[책]2020HR 메가트렌드
우리를 둘러싼 환경에 대한 이해와 우리분야에의 적용
미래에 대한 예측이란 참 어렵습니다. 5년 후 혹은 10년 후 제 자신의 모습을 구체적으로 그리지 못하는 가장 큰 이유는 미래에 대한 예측 자체가 어렵다는 점과 HR이라는 영역이 그 예측이 어려운 환경으로 둘러싸인 영역이라는 점일 겁니다. 그럼에도 우리는 미래를 고민합니다. 미래가 어떻게 될 것인지를 알 수 있다면 어쩌면 우리는 좀 더 쉽게 그리고 제대로 오늘을 살고 미래를 준비할 수 있을테니 말이죠. 사실 미래의 모습을 준비하는 것이 아닌 미래의 모습을 만들어가는 것일 수도 있습니다. 우리 개개인이 그럴 수 있길 바랍니다.
도서명: 2020 HR 메가트렌드
저 자: 천성현 님
출판사: 가디언
사람들은 보통 연령대가 높아질수록 숙련도와 생산성이 오를 거로 생각하지만 40대 중반부터는 오히려 생산성이 떨어지는 것으로 인식된다. ~ 하지만 나이가 들면 효율이 저하된다는 이러한 인식과 편견에 반대되는 의견도 있다. p59
우리 각자가 가지고 있는 경험에 비추어 생각해봤으면 합니다. 일 첫 문장처럼 40대 중반부터 오히려 생산성이 떨어진다는 말에 우리의 경험치가 공감하고 있다면, 그리고 그 생각을 하고 있는 우리 자신이 아직 40대 중반 이전이라면 우리가 해야 할 일은 우리 자신이 그렇게 되지 않도록 무엇을 해야 할까?를 고민하는 것이 아닐까 생각합니다. HR의 영역에서 일을 하는 한 사람으로서 가지고 있는 고민도 그렇습니다. HR이라는 영역과 더불어 저 자신에게도 고스란히 적용되는 이야기입니다. 이를 위해 필요한 건 전문성에 기반한 사고의 확장이라 말할 수 있습니다. 그리고 전문성이란 지식과 기술 등의 계속되는 변화를 고려하면 결승선이 없는 장거리 달리기의 모습으로 그려볼 수 있습니다. Professional이 아닌 Ego sum operarius studens가 되어야 하는 이유입니다.
이 과정에서 기업의 작업자 worker들은 자동화된 기계의 감독자로서 역할이 바뀔 뿐만 아니라, 소비자의 다양한 요구에 맞춰 작업하는 유연한 공정을 주도하게 될 것이다. p99
따라서 현재 그리고 앞으로 우리에게 필요한 건 정해진 답으로서 매뉴얼이 아니라, 다양한 요구에 맞춰 작업하는 유연성을 발휘할 수 있는 사고와 그 사고의 기준이라 말할 수 있습니다. 지식을 외우고 기술을 배운대로 그대로 행하는 것에서 한 발 더 나아가 지식을 결합하고 깊게 들여다보고 deep diving 기술에 새로운 움직임을 추가하는 것입니다. 그리고 이러한 새로운 지식, 개념, 행동이 자율적이고 자연스럽게 발현될 수 있는 조직문화가 필요합니다. 조직문화는 우리들에게 우리 행동의 기준을 제시해주는 역할을 하기 때문입니다.
여러 부서의 직원들과 팀을 이루어 복잡한 문제를 융합적으로 해결해야 하는 직원들은 당장 단기적 성과에 따라 보상하면 흥미를 잃고, 부정적인 평가가 주어지면 장기적인 도전을 회피한다고 한다. p116
성과보상제도를 고민할 때 우리가 고려해야 할 기준입니다. 만일 정해진 대로만 하면 되는 일이라면 보상이 우리가 원하는 기능을 할 수 있습니다. 반면 창의성을 요하거나 상호간의 협업, 즉 집단지성의 성격을 요하는 경우라면 보상은 우리가 원하는 모습의 반대방향으로 작동할 수 있습니다. 만일 경영자라면 우리 기업의 보상제도를 어떻게 가져갈 것인가를 판단하는 기준으로 고려할 필요가 있습니다.
최근 스마트폰에 의한 모바일 혁명을 바라보면, 옛 중국 순자의 '왕패'편에 '개옥개행 改玉改行'이라는 말이 생각난다. ~ 법이나 지니는 물건이 바뀌면 그것에 맞게 제도나 사고방식도 바뀌어야 한다는 비유다. p117
14년 정도의 시간을 사회에 나와 보내면서 한 가지 확실한 건 '변화'라는 게 실제 존재한다는 사실입니다. 어제와 오늘이 그리 차이가 없어 보이지만 시나브로 변하는 무언가가 존재함을 의미합니다. IMF이전 혹은 우리의 선배들이 신입사원 시절 배웠던 제도나 사고가 영원 불변한 법칙이 아니라는 이야기입니다. 변화라는 게 어짜피 존재하는 거라면 우리가 해야 할 선택은 변화에 끌려갈 것인지, 변화를 만들어갈 것인지에 대한 것이 됩니다.
구성원이 데이터를 활용해 기업의 성과를 높이도록 역량을 기르고 일하는 방식을 개혁하려면 경영진과 리더가 데이터 마인드로 구성원을 이끌어야 한다. p157
단순히 우리가 기존에 가지고 있던 주관적 경험을 기준으로 오늘날의 실무와 실무자를 판단하는 우를 범해서는 안됩니다. 데이터에 대한 해석과 판단은 다를 수 있지만 그 해석과 판단의 기초가 되는 데이터가 있다면 '으르렁지대'가 '수렴지대'로 한 발 더 나아갈 수 있으리라 생각합니다.
책을 보면서 개인적으로 가지고 있는 일련의 '흐름'에 대한 몇 가지 키워드를 소개하며 책 소개를 마칩니다.
1. Customize, 세분화에서 개별화로
2. Ego sum operarius studens, 전문성을 만들어가는 배우는 존재
3. Information Sharing, 전문성의 판단을 위한 사실에 기반한 정보의 공유
4. Organizational Culture, 전문성을 지닌 개개인이 발휘할 수 있는 사고의 기준으로서 조직문화
감사합니다.
