좋은 조직문화는 노력하지 않으면 만들어지지 않는다.

좋은 일은 노력하지 않으면 일어나지 않는다. 

좋은 조직문화는 이를 만들기 위한 지속적인 움직임을 필요로 한다.

조직문화를 직접 다뤄본 적은 없습니다. 다만 HR을 해오면서 조직문화에 대해 관심을 가지고 있었고, 작은 기업의 인사팀장으로서 조직문화의 변화와 성공적 안착의 필요성을 느끼고 있기에 일련의 시도들을 해보고자 하고 있습니다. 이 글은 이러한 움직임의 기반이 되는 조직문화에 대한 생각을 정리한 글입니다. 

이전의 글 어딘가에서 살짝 언급했던 사내위원회라는 걸 드디어 해보려 합니다. 참여인원을 확보하는 것도 쉽지는 않았지만 어쨌든 일정과 함께할 구성원과 장소와 이야기거리가 준비되었으니 실행만 남았고 시작이 잘 되면 2차 3차가 이어질 수도 있겠죠. 갑자기 이 이야기를 하는 이유는 오늘 우연히 조직문화에 대한 글을 마주했기 때문입니다. 조직문화를 위한 별도의 조직이나 담당자의 지정에 대한 긍정적이지만은 않은 견해입니다.

지나온 제 개인적인 경험들도 이러한 견해를 지지하고 있지요. 그런데 여기에서 우리는 한 발 더 나아가 다음의 질문을 던져볼 필요가 있습니다.

조직문화를 바꾸기 위한
움직임은 무용한가?

어쩌면 이 질문은 우리에게 생각보다 중요할 수 있습니다. 어짜피 바꿀 수 없다면 무언가 방법의 변화를 꾀하거나 아예 해당 resources를 다른 곳에 투입하는 것이 나을 수도 있는 까닭입니다. 위에서 사내위원회라는 걸 이야기했음을 비추어 보면 제 개인적인  이 질문에 대한 의견은 100% 무용하다 에 동의하지 않습니다. 무용하다고 생각한다면 위와 같은 움직임을 하지 않겠죠. 흥미로운 부분은 위에서도 언급한 것처럼 지나온 시간의 제 경험도 무용론을 지지한다는 점에도 불구하고 2019년의 제가 다른 생각을 한다는 점일 듯 합니다.

조직문화를 바꾸기 위해 무엇이 중요한가?에 대한 이야기를 하다보면 CEO의 의지를 무엇보다 중요하게 이야기 합니다. 간혹 마주하는 나름의 '성공신화'에 대한 이야기도 특정 CEO에 초점이 맞춰져 있는 경우가 많습니다. 물론 조직문화에 있어 CEO의 의지는 중요합니다. 다만 우리가 기존에 조직문화 전담자를 두는 등의 노력을 하면서도 조직문화를 댜루지 못했던 이유 역시 CEO의 (조직문화를 변화시키고자 하는)의지라는 요소가 아닐까 생각합니다. 이는 기존에 우리가 조직문화를 대함에 있어 위로부터 부여된 과제로서 일정기간 내에 소위 말하는 '성과'를 만들어내야 하는 과제로 인식해 왔음을 의미합니다. CEO의 의지가 강하고 무언가 결과물을 만들어내야 하는 것으로 조직문화를 바라보는 것은 과정속성을 지닌 조직문화를 저량 개념의 산출물로 만들게 됩니다. 사견임을 빌어(사실 글의 대부분이 사견이긴 하지만..)조직문화라는 것 자체가 일종의 카오스모스chaosmos(혼돈 속의 질서)의 특성을 가지고 있는데 기존에 우리가 경험해왔던 기존의 조직문화 담당자의 많은 활동들이 카오스모스에서 혼돈을 제외하고 질서에만 초점을 맞추고 있어왔다는 생각을 하고 있습니다. 

카오스모스Chaosmos로서 조직문화

조직문화는 구성원 개개인의 행동양식이라 말할 수 있습니다. 행동양식, 일종의 행동패턴, 즉 습관이라 할 수 있을 겁니다. 다만 한 개인의 습관이 아니라 기업이라는 조직 내에서 자연스럽게 형성된 습관이라고 해야 할 겁니다. 그런데 습관이란 자칫 우리 개개인들에게 '편한' 방향으로 이끌려갈 가능성이 있겠죠. 그래서 이 습관이라는 단어에 '의도된' 이라는 수식어를 붙여 우리는 조직문화에 대해 '의도된 습관(행동패턴)'이라 말할 필요성이 있습니다. 그리고 '의도된'이라는 영역에서 앞서 우리가 언급했던 'CEO의 의지'가 반영될 겁니다. 다만 우리가 이 'CEO의 의지'를 조직문화를 만들어가는 과정에 적용시키는 방법에서는 조금 조심할 필요가 있습니다. CEO가 이러한 조직문화를 만들어라 라고 해서 제도적으로 구체화하는 Top down 방식으로 조직문화를 만드는 것이 아니라 구성원의 생각들이 모여서 일종의 '수렴'되는 지점이 CEO의 생각과 같은 지점이 되도록 만들어가는 방식이 필요합니다. CEO의 생각을 이해하고 동시에 구성원의 의견을 모아서 수렴할 수 있는 역할이 필요한 이유입니다.

최근 학교에서 연구방법론에 대한 강의를 들으면서 semiconstuctive 라는 단어를 만났습니다. 인터뷰 등을 할 때 소위 말하는 '구조화된'이라는 표현인데 그 앞에 semi-가 붙었지요. 부연해보자면 '구조화되어 있으나 구조화되지 않은 것처럼 하는' 이라고 해석할 수 있을 듯 합니다 조직문화를 다루는 방법론에서 우리가 차용해볼 수 있는 개념이 아닐까 싶습니다. '의도'가 있고 참여하는 이도 '의도'가 있음을 알고있지만 실제의 이야기 과정에서는 '의도'나 '계획'된 대로 진행하는 것이 아니라 자유롭게 이야기하는 형태가 만들어지는 과정입니다.

앞으로 제가 지금의 기업에서 해보려고 하는 사내위원회에 담고 있는 생각과 방식입니다. 물론 한 번에 만들어질 수 있다는 생각을 하진 않지만 지금의 조직 규모와 조직 내에서 HR의 역할을 생각하면서 어쩌면 제가 이 조직에 오기 전의 몇 년간 만들어졌던 조직문화에 변화를 줄 수 있으리라 생각하고 있습니다. 저도 조직문화를 직접 다뤄 본 적은 없습니다. 그러고 보니 몇 년 전에 어느 분이 조직문화 프로젝트를 하신다며 일종의 모임을 구성하신다기에 지원했다가 까인 기억이 생각나네요. 이유는 조직문화 담당자로서 직접 조직문화를 다뤄본 적이 없다는 이유였지요. 조직문화를 직접 다뤄본 적은 없지만 조직문화에 대해 구성원들이 각자의 생각을 공유하고 그렇게 공유된 생각을 하나의 지점으로 수렴할 수 있게는 할 수 있겠다는 생각을 하고 있습니다. 그 과정을 반복하다 보면 굳이 제가 조직문화는 이것이다 라고 말하지 않아도 구성원들이 말과 행동으로 조직문화를 만들고 있을 수 있으리라 생각합니다. 그런 모습을 그리며 내부의 작은 움직임을 시작합니다. 

감사합니다.