지식 노동은 양에 의해서 규정되지 않는다. 코스트에 의해서 규정되지도 않는다. 단지 성과에 의해서만 규정된다. 성과를 향한 도전 p19, 피터 F. 드러커 / 간디서원
근무시간을 기준으로 일을 했음과 하지 않았음을 구분하는 것은 적어도 지식 노동 분야에서는 어울리지 않는 옷이라 말할 수 있습니다. 지식노동에 있어서 주 52h이라는 틀은 맞지 않는 옷이라는 의미입니다. 사실 이는 우리가 일을 바라보는 근본적인 시각에 대한 변화를 요구하는 것이기도 합니다. 근무시간의 논리는 평가에 집착하면서 모든 것들을 정량화해야 한다는 식의 논리가 만들어지는 것과 마찬가지라 할 수 있습니다. 그리고 모든 것을 정량화하는 것이 적어도 성과라는 측면에서 그리 바람직하지도 않을뿐더러 통상적으로 합리적인 방식이라 말할 수 없다는 걸 지금 우리들은 알고 있지요.
어쩌면 우리가 일을 했음과 하지 않았음을 판단하는 기준으로서 근무시간을 대신할 수 있는 요소로서 우리는 MBO와 OKR에서 그 답을 찾을 수 있으리라 생각합니다. 이에 대한 이해를 위해 MBO와 OKR에 대해 이야기를 할 필요가 있습니다.
목표관리(management by objectives는 management by objectives and self-control의 준말로서 MBO로 표기된다. 경영의 실제/p182/피터 F. 드러커/한국경제신문
책에서는 상기 문장에서의 '목표'에 대하여 '경영자의 목표'를 중심으로 이야기하고 있습니다. 다만 각 직무에서의 장인성 역시 '그것은 언제나 기업 전체의 필요성과 연결되어야만 한다. p183' 고 말을 합니다. 각 직무에서의 목표는 기업 경영의 목표와 연결되어 이에 기여하는 방향성을 가지고 있어야 하며, 그 목표를 구체화함으로써 우리는 우리들의 직무를 자율적으로 self-control 관리할 management 수 있음을 의미합니다. 목표관리 MBO는 목표의 달성을 위해 그 과정을 관리하고 자율적으로 통제할 수 있도록 해주는 도구로서 성격을 가지고 있다고 말할 수 있습니다.
OKR은 1개의 목표 objective에 대하여 3개 정도의 KR을 설정하도록 합니다. KR을 우리가 설정한 목표에 대하여 우리가 잘했음을 확인해주는 결과치로서의 일종의 단계적 세부 목표로 이해할 수 있습니다. 따라서 OKR에서 목표는 우리가 1 사업연도를 기준으로 세우는 목표와는 다소 다른 개념임을 의미합니다. 굳이 구분하자면 OKR에서 Obejctive는 보다 장기적 추상적 목표이고 우리가 매년 인사평가를 위해 세우는 목표는 KR과 같은 개념이라 말할 수 있습니다.
MBO와 OKR을 이해하는 방식
인사평가의 도구로서 MBO를 배웠던 제 경우 사실 결과 평가를 위한 도구로서 MBO를 이해하고 배우고 운영했었습니다. OKR이 등장했을 때 주변에서는 결과 평가를 위한 도구로서 KR에만 초점을 맞추는 경향도 있었지요. 반면 MBO와 OKR에 대해 생각하는 시간이 늘어날수록 제 머릿속에 남는 건 결과 평가를 위한 도구로서 MBO와 OKR이 아니라 기업의 경영 목표를 달성하기 위해서 그 경영목표에 기여하는 수많은 작은 KR들을 만들어가는 과정을 자율적으로 관리할 수 있도록 도와주는 도구로서 MBO와 OKR입니다. 결과 평가로서 인사평가를 위한 도구가 아니라 우리가 일을 하는 과정을 통해 성과를 낼 수 있는 작은 성공경험 small success을 만들어줌으로써 성과를 만들어내는 일하는 방식을 만들 수 있도록 도와주는 도구임을 의미합니다. 우리가 매일 마주하는 일을 어떻게 할 것인가? 에 대한 방법론으로서 MBO와 OKR을 의미합니다.
일하는 방법론으로서 MBO / OKR의 활용의 예시
총무업무를 하는 친구가 자산관리시스템을 구축한다고 했을 때 제가 했던 질문들입니다
1. 올해 12월까지 자산관리시스템을 만들겠다는 이야기를 하셨지요. 올해 12월이 되어서 자산관리시스템을 만들었을 때 그 자산관리시스템의 상태를 구체적으로 설명해보세요.
2. (그 상태에 대해 이야기를 하고 정리가 되면) 그 상태를 만들기 위해서 필요한 정보, (인적/물적) 지원과 이러한 정보/ 지원들이 필요하거나 활용하게 되는 시기(일정)를 그려 보세요.
이에 대한 해당 담당자와 나눈 대화의 결괏값은 아래와 같습니다.(조금은 각색되어 있음을 말씀드립니다.)
올해 12월이 되면 자산관리시스템 구축이 완료될 겁니다. 해당 자산관리시스템의 모습은 총무에서 관리하는 자산과 회계상 관리되는 자산을 매칭 시키고 이후 지속적으로 업데이트가 될 수 있는 시스템을 만드는 것입니다. 이를 위해 해야 할 일은 회계상 자산 리스트를 확보하는 것, 관리 범위 및 기준 설정을 위한 자산관리규정을 만드는 것, 실제 사용하고 있는 자산 확인을 위해 실사를 진행하는 것, 전산상 데이터의 입력 및 관리를 위한 IT시스템의 구축 등이며, 이를 위해 회계팀과 개발팀의 지원이 필요하고, 실사는 8월에 개발팀 요청은 9월에, 회계팀과의 본격적인 협업은 10월에 진행하면 12월에 만들고자 하는 시스템의 상태를 구현할 수 있을 것으로 생각합니다.
목표 objective 혹은 KR이 '했어 안 했어'를 판단하는 기준으로만 남는 것이 아니라 그것들을 기준으로 우리들이 self-control과 management를 할 수 있도록 하는 일을 하는 과정에서의 방법론으로서 역할을 수행할 수 있음을 말합니다.
결어
MBO와 OKR은 오늘날 지식근로자가 자율적으로 일을 하면서 기업의 경영 목표와 연결된 성과를 만들어 낼 수 있는 보다 효율적인 도구라 말할 수 있습니다. 단순히 결과 평가를 위한 도구가 아니라 그 과정에서 일어나는 무수히 많은 일들에 대해 실무자가 자율적으로 움직이면서도 기업이 원하는 시점에 원하는 수준의 성과가 나올 수 있게 하는 도구라 말할 수 있습니다. 결과 평가가 아닌 '일 하는 방법론'으로서 MBO와 OKR을 바라보아야 함을 말합니다. 그리고 그 과정을 통해 사람과 조직의 성장이 같이 일어나게 되겠죠.
목표관리의 주요한 공헌 가운데 하나는 그것이 우리들로 하여금 명령에 의한 경영(management by domination)을 자기 관리에 의한 경영(management by self-control)으로 대체할 수 있도록 해 준 데 있다. 경영의 실제 p196
는 故 피터 드러커 님의 말을 다시금 제대로 바라볼 필요가 있으리라 생각합니다.
감사합니다.