Coach2로서 HR담당자
HR은 HR담당자가 하는걸까?
HR을 하면서 기회가 될 때마다 이야기하는 것 중 하나가 HR이 제 역할을 하기 위해서는 조직 내에서 단위조직의 장을 맡고 있는 분들이 HR을 제대로 이해하고 있어야 한다는 말입니다. 직설적으로 말하면 HR이 온전히 제 기능을 하기 위해서는 HR이 HR담당자의 전유물이 아니며 그렇게 되어서도 안된다는 말이 됩니다. 물론 이는 시대에 따라 다소 달라질 수 있습니다. 지금 우리들의 선배분들이 HR을 하던 시기에는 HR담당자만 HR을 잘 해도 HR이 제 역할을 어느 정도 할 수 있는 환경이었음을 의미합니다. 반면 오늘날의 HR이란 사람이 가진 다양성이라는 강점을 살리면서 동시에 그 다양성이 조직의 성과라는 지점으로 수렴할 수 있도록 어떻게 할 것인가?에 대한 답을 찾아가는 과정이라는 점에서 오늘날의 HR이 HR담당자의 전유물로 남아 있다면, 적어도 오늘날의 HR관점에서는 적합하지 않을 수 있음을 의미합니다. 이는 저를 포함해 많은 분들이 경험했던 오너에게 보고하는 보고서가 좋은 평가를 받으면 실제 실행과 상관없이 HR이 일을 잘 하는 이들이 되는 현상에 대한 반성이기도 합니다. 물론 그러한 환경 속에서 무언가를 해보고자 노력해온 HR담당자들이 있음을 잊어서는 안될 겁니다.
단위조직의 장이 해야 할 HR의 역할은 무엇일까?
우리가 많이 들었던 이야기 중 하나가 실무자와 관리자는 다르다 라는 말입니다. 실무자로서 고성과자였던 누군가가 단위조직의 장이 되면서 기대했던 만큼의 성과를 내지 못한다는 이야기이죠. 개인적으로도 실무자와 관리자는 다르다 라는 말에 동의합니다. 실무자와 관리자는 외형적으로는 같아 보일 수 있지만 실제로 다른 형태의 일을 하기 때문입니다. 이를 이해하기 쉽게 조금 구분해 보면 직무관리와 사람관리에 대한 이야기로 나누어볼 수 있습니다.
실무자로서 직무관리는 해당 직무에 대해 왜 하는지를 이해하고 그 why를 달성하기 위해 우리가 도달해야 할 구체적인 산출물results을 이해하며 그 산출물을 구체화해나갈 방법론을 고민하고 실행하는 것에 초점을 맞춥니다.
반면 단위조직의 장으로서 직무관리는 해당 직무에 대해 왜 하는지를 이해하는 것에 더하여 팀원들이 그 why를 이해할 수 있게 하고, 그 why를 달성하기 위해 도달해야 할 구체적인 산출물results를 이해하며 그 산출물을 팀원들이 행동할 수 있는 기준점으로 제시하며, 그 산출물을 구체화해나갈 방법론을 팀원들이 고민하고 실행할 수 있도록 하는 것에 초점을 맞춥니다. 그리고 여기에 단위조직의 장으로서 직무관리에 한 가지 역할이 더 추가됩니다. 실무자로서는 요구되지 않았던 단위조직의 장으로서 사람관리는 같이 일하는 팀원의 성향, 강점과 단점을 이해하고 why로 가는 길에서 관리해야 할 부분과 자율성을 주어야 할 부분을 확인하는 것을 의미합니다.
정리하면 단위조직의 장으로서 HR의 역할은 직무성과why를 달성하는 과정에서 구성원이 참여하게 함으로써 구성원들을 통해 직무성과가 달성되게 하고 이 과정을 통해 구성원의 성장을 돕는 역할이라 말할 수 있습니다. 실무자로서 직접이 아닌 구성원을 통해서 말이죠.
*구성원을 통한 성과의 도출을 단위조직의 장으로서 실무를 모르고 사람만 관리하는 것과 같은 것으로 이해해서는 안됩니다. 단위조직의 장은 사람관리와 동시에 직무관리를 해야 하며 성과에 대한 책임은 온전히 단위조직 장에게 있음을 기억해야 합니다.
단위조직의 장이 HR을 하면 HR담당자들은 해야 하는가?
이제 HR담당자들의 역할이 남습니다. 단위조직의 장이 HR의 많은 역할을 수행하고 있다면 HR담당자는 어떤 역할을 해야 하는가? 라는 질문입니다. 단순히 행정업무를 처리하는 것이라면 HR직무가 그리 좋은 직무가 될 수 없고 굳이 HR담당자가 아니라 GA로 남겨두어도 되지 않을까라는 이야기입니다. 이에 대한 답으로 우리가 참고할 만한 책이 있습니다.(출간된지는 좀 된 책으로 지금은 구매가 어려운 듯 합니다.) 개롤드 마클의 '성과관리 시스템의 패러다임을 바꿔라/교보문고/2007' 라는 책입니다. 이 책에서 소개된 『코치2』의 개념은 HR담당자로서 우리가 어떤 역할을 해야 하는가에 대하여 나름의 insight를 제공합니다.
책은 『코치2』를 '코치의 코치'로 이야기합니다. 단어를 바꾸면 구성원에 대한 1차 코치로서 단위조직의 장의 코치로서 HR담당자를 의미합니다. 이는 단위조직의 장으로서 코치1이 실제 직무와 사람에 대한 관리 과정에서 필요한 지원을 수행하는 것을 의미합니다. (책에서는 코치2를 성과관리 측면에서 '긴급과제'에 해당하는 경우의 후속코칭을 주 대상으로 다루고 있지만 본 글에서의 『코치2』는 일상적인 HR담당자의 역할로서 그 범위를 이야기하고 있습니다.)
코치2, 코치의 코치로서 HR담당자
책에서는 코치2와 관련하여 『이 역할을 수행하도록 선택된 사람들은 조직 내 모든 구성원들에게 믿음을 줄 수 있어야 한다 . p279』고 말을 하지만 여기에 더해 아래의 요건을 하나 더 추가하고자 합니다.
이 역할을 수행하는 사람들은 코치에 대한 코치로서 다른 이들보다도 더 배움에 대한 자세를 가지고 있어야 한다.
코치2로서 HR담당자들은 코치에 대한 코칭을 하기 위해 보다 높은 수준의 지식과 사고를 갖출 필요가 있습니다. 이러한 지식과 사고를 바탕으로 만들어가는 코칭과정을 통해 우리는 '조직 내 모든 구성원들에게 믿음을 줄 수 있는' 담당자로서 코치2의 역할을 보다 제대로 수행할 수 있습니다.
일을 하면서 팀장님들과 종종 이야기를 합니다. 차를 마시기도 하고 회의실에서 이야기를 하기도 하죠. 어떤 팀장님들은 저를 잘 활용합니다. 먼저 차를 마시자고도 하고 이런 저런 이야기를 들려주시기도 하고 제 생각을 물어보시기도 하죠. 경우에 따라 필요한 것들이 무엇인가에 대해 이야기를 해주시기도 합니다.반면 어떤 팀장님들은 차 한잔 요청을 드리면 왜 인사팀이 면담을 이야기하냐며 손사래를 칩니다. 여전히 그 분들에게 HR은 멀리하고 싶은 누군가인지도 모르겠습니다. 좀 더 노력해야겠습니다. 글로 남긴 이야기들이 현실에서 나름의 기대하는 바를 만들어낼 수 있길 스스로에게 바랍니다.
