에이전시의 해외진출 : 第三章
인력 세팅은 어떻게 할 것인가?
사업을 하면서 어려운 것이 한두 가지뿐이겠냐 마는 거두절미하고 딱 두 가지로 요약을 하자면 돈과 사람에 관련한 문제이다. 해외진출도 마찬가지이다. 항상 자금이나 수익, 인력 세팅에 대한 고민이 쉽지 않으면서도 무엇보다도 중요하다. 특히 인력 세팅은 해외진출 성공의 중요한 핵심 요소이다.
III. 인력 세팅은 어떻게 할 것인가?
스타트
처음 시작은 본사의 임원 또는 담당자가 주기적으로 출장을 다니면서 영업 출장소 형태로 운영할 수 있다. 회사 설립 전에 마케팅 조사나 영업을 위한 제휴처 발굴을 위해 운영을 하면서 현지 상황을 좀 더 면밀히 파악을 하고 회사 설립 전까지의 여러 가지 처리할 행정적인 프로세스들을 밟아 가는 것이다. 국가가 다르면 행정이나 법률에 많은 차이가 있기 때문에 적어도 회계/출납/총무에 관련한 일을 맡을 수 있는 현지 직원 한 명은 반드시 필요하다고 본다. 현지에서는 설립 관련 대행사나 회계사무소를 사용할 수 있어서 전문적인 일은 그들을 이용한다고 하더라도 기본적으로 현지어가 능숙하고 본사와도 커뮤니케이션이 가능한 직원은 필수이다. 이 직원의 능력에 따라 해외진출 초반 사업의 스피드가 좌우된다.
본사 주재원
영업 출장소 형태로 운영하면서 출장만 다니는 것은 한계가 있다. 현지에서의 영업이나 제휴 진행도 더딜뿐더러 문제 발생 시 즉각적인 대응도 어렵고 매출이라도 발생을 하면 해당 국가의 관련 세법도 체크해봐야 한다. 계산서를 발행 못 할 수도 있다. 적어도 전체 운영을 맡을 사람은 본사에서 주재원 형태의 파견을 보내는 방법이 가장 현명하다. 현지에서 적합한 인력을 채용하는 방법이 있으나 역시 처음부터 적합한 인력을 찾는다는 것은 불가능하다. 설령 정말 잘 아는 지인을 보낸다고 하더라도 본사에서 일한 경험을 갖고 있어서 본사의 경영방침을 충분히 이해할 수 있는 것은 필수라고 생각된다. 이것은 능력이나 실력의 문제가 아니고 해외진출에 대한 목적과 목표를 충분히 이해하고 함께 고민할 자야 한다는 것이다. 현지법인을 맡은 사람은 회사의 DNA를 공유하고 있고 믿고 맡길 수 있는 자여야 한다. 특히 지리적으로도 떨어져 있는 해외법인의 모럴해저드는 작게든 크게든 충분히 발생할 수 있는 문제라고 봐야 한다. 심지어 해외법인 사업이 통째로 맡긴 직원에게 넘어간 것을 본 적도 여러 번 있다. 물론 시스템이 잘 갖추어진 글로벌 기업들은 헤드헌팅을 통해서 법인장을 구하기도 하지만 그 경우엔 CFO는 본사 인력을 사용하기도 한다. 시스템을 잘 갖추어지기 전에는 중소기업 에이전시인 경우 절대 간단하게 생각할 문제는 아니다.
현지 채용
주재원의 문제점은 비용이 배로 든다는 점이다. 파견을 전제로 하다 보니 파견 지원비에 숙소에, 대기업의 경우엔 가족들까지 지원 대상이 된다. 우리 같은 중소기업이 감당하기엔 매우 벅찬 부분이 있다. 물론 주재원과 현지 채용 인력 간의 차별도 화합에 저해가 된다. 대기업들도 구조조정이 아니더라도 기존 주재원의 수도 최대한 줄이고 현지 채용 정책을 펴고 있다. 현지화와 비용절감 두 가지 토끼를 함께 잡으려는 포석이다. 그래서 현지 채용 인력을 얼마나 적재적소에 채용을 하고 운영을 하느냐는 현지법인을 롱텀으로 경영해 나갈 수 있는 원동력이라는 점도 잊지 말아야 한다. 현지 채용엔 항상 기본이 현지 언어는 완벽하게 하고 한국어나 영어를 할 수 있느냐가 채용의 기본 기준이 되기도 한다. 본사와의 커뮤니케이션을 위해서는 한국어나 영어가 필수이기 때문이다. 그러다 보니 현지 채용 인력의 업무 중 태반은 통역이나 문서 번역이 주를 이루게 된다. 이것도 넘어야 될 산이다. 현지화라는 것은 바로 이런 공통 사용 언어에 대한 장벽을 넘는 것부터 출발을 해야 한다. 중소기업이 처음부터 현지화한다는 것은 불가능하지만 항상 목표는 현지화를 기본으로 해야만 더 큰 발전을 할 수 있다. 최근 중국의 ICT기업들은 영어를 최우선으로 하고 있다. 이미 시장이나 가야 할 목표가 그들에겐 글로벌이라서 영어 능숙자를 채용의 기본 요건으로 두고 있다. 이것은 우리에게 시사하는 바가 매우 크다. 보통 중국어에 능숙한 한국인이 영어까지 잘하는 경우는 드물다. 중국에서 한국인의 기술이나 경험이 대우받을 수 있는 시절은 이제 얼마 안 남았다.
동포의 또 다른 이름 조선족
해외에서 특히 중국에서 한국어를 할 줄 아는 동포의 역할은 과거에도 현재에도 매우 중요하다. 특히 중국과의 수교 이후 24년 동안 조선족인 동포의 역할은 대만이나 홍콩과 같은 중국어를 모국어로 하는 화교계 국가를 제외하고 중국에서 자리를 잡게 하는 중요한 가교 역할을 하였다. 하지만 유독 다른 국가에 사는 동포들에 비해 조선족을 좋은 시선으로 보지 않는 것도 사실이다. 정확히 이야기하자면 조선족은 한국인이 아닌 한국어가 가능한 중국인이다. 중요한 점은 중국과 한국을 완벽히 이해하고 있다고 할 수는 없지만 분명 그들은 2개 국어를 자유스럽게 구사하고 양국의 문화에 대한 이해를 기본으로 하고 있다. 그래서 그들을 한국인처럼 생각해서도, 중국인처럼 생각해서도 안 되는 묘한 경계를 갖고 있는 것도 사실이다. 조선족에 대한 많은 편견은 모두 그로부터 생긴다. 한 가지 중국 사업을 하면서 느낀 점 중에 해외에서 조선족보다는 한국인이 가장 믿을 사람이 못되고 사기 치는 사람들의 대부분도 해외에 거주하는 한국인이었다는 점이다. 상도덕을 위배하는 행동을 가장 많이 하는 사람들도 현지 대기업에 근무하는 한국인들이었다. 물론 이것도 편견이거나 일부에 국한된 내용일 것이라는 점이다. 조선족을 ‘한국어가 가능한 중국인’으로 단순히 생각하는 것이 맞다. 중국인에게는 감히 기대조차 못하면서 오히려 조선족 직원이 한국인 같이 이해하거나 행동해 주기를 기대는 하지 말아야 한다. 오해는 여기에서 출발한다. 만약 미국 실리콘밸리에 가서 사업을 하면서 이민 3세대에게 무엇을 기대할 것인가? 영어와 중국어의 차이이다. 차별하지 말자.
이렇게 어려운 인력 세팅을 하고 가장 허탈한 것이 무엇인지 아는가?
세팅한 인력들이 현지 한국계 고객사들이나 협력 회사들의 헤드헌팅 일 순위가 된다는 점이다. 해외에서 상도덕은 다시 한번 언급하지만 특히 한국인에겐 없다. 오늘 한국 고객사에 소개하며 명함을 교환했으면 다음 주에 개별적으로 리크루팅 면접까지 본다. 해외에서도 지켜야 할 상도덕과 예의가 있다. 이런 기본적을 서로 지켜줘야 파트너십도 오래갈 수 있고 좋은 인간관계도 더 오래 지속될 수 있다. 이런 모든 유혹을 모두 떨치며 현지 법인에서 오랫동안 일을 하는 분들은 모두 존경받을 만하다. 항상 사업은 짧게 보는 것이 아닌 길게, 정도를 걸어갈 수 있어야 한다. 어찌 보면 사람이 에이전시 사업의 전부이다. 본사와의 친밀한 공감대 형성을 기본으로 한 해외진출 인력 세팅은 무엇보다도 중요하다. 밖으로 드러난 재주만 믿고 일을 맡겨서는 안 된다.
목 차
에이전시의 해외진출 : 작지만 강한 기업 만들기 세 번째 주제
第一章 해외진출 어떻게 준비할 것인가?
第二章 경착륙을 할 것인가? 연착륙을 할 것인가?
第三章 인력 세팅은 어떻게 할 것인가?
第四章 중국 진출 시 어느 도시를 선택할 것인가?
第五章 중국 법인 설립 절차
第六章 중국 회사명 등록과 작명 사례
第七章 중국 사업 시 세금에 대한 기본적인 사항들
第八章 중국 사업의 성공코드
'작지만 강한 기업 만들기'는 디지털 에이전시인 디지털다임의 뉴스레터에 연재하고 있는 내용을 브런치에 맞게 재편집한 내용들이다.
