주니어 프로덕트 매니저, 어느 날
구원 투수로 등판되다
9회 말 2 아웃 그리고 당신은 당신의 조직의 프로덕트나 서비스를 살려야 하는 구원 투수 역할로 등판된 주니어 프로덕트 매니저 (PM)이다. 물론, 이런 상황에 놓이게 된 것 자체를 부정하거나 부담스러워 할 수 있을 것이다. 더 나아가서는 굳이 이 마무리 구원 투수 등판과 같은 역할에 시니어 프로덕트 매니저가 아닌 '나'인 것인지에 대한 의문을 가지며, 문제해결을 위한 직면의 그라운드로 한걸음 한걸음 뛰어나갈 상황을 언제가 한 번쯤은 꼭 만나게 될 것이다.
9회 말 2 아웃, 당신은 '투수'이다.
이번 이닝만 잘 방어하게 되면 우리의 서비스나 프로덕트는 생존을 넘어 새로운 성장의 확장을 가질 수 있다.
그렇다면, 여러분들이 포수를 향해 던지는 공 하나하나에 정말 많은 에너지와 의미를 담아 던질 것이다.
그리고 이때 현업에서 '성과'라는 부분이 빛나는 순간은 바로 '협업 능력'의 구조화가 얼마나 많이 잘 훈련되어 있는지에 대한 차이라고 볼 수 있다.
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창업자이거나 초기 스타트업 프로덕트 매니저로서 현재 9회 말 2 아웃의 심정으로 팀원들과 함께 마지막 이닝을 방어하는 구원 투수로서 꼭 지켜고 만들어 놓아야 할 협업 프로세스화에 대해 설명해보려고 한다.
일은 기계가 하는 것이 아닌 '사람'이 근본적으로 하는 것이다 _ 늘 박수받는 구원투수가 되길 바란다
# 01. ' 이건 제가 볼 줄 아는 차트가 아닌데요? ' -> ' 이건 어떻게 봐요 하는 거죠? ' 의 문화 셋팅하기
프로덕트 매니저로서 다른 포지션에게 동기부여를 전달해 주기 위해서는 우리는 철저하게 '수치화'를 통해서 이야기하고 전달하려고 노력해야 한다. 단순히 정성적으로 '잘하고 있어요', '당신과 함께해서 너무 좋아요'는 심리상담사의 영역이지 엄밀히 말하면 프로덕트 매니저의 역할까지는 아니라고 생각한다.
프로덕트 매니저는 공통된 수치화의 목적 달성을 통해 그 수치를 맞춰가거나 목표 달성치를 초과하는 '기쁨'과 '성취' 그 자체를 전달해 주는 것이 더욱더 의미 있기 때문이다.
[ 주니어 프로덕트 매니저 샤넬로의 협업 프로세스화 ]
- 각 포지션이 직업 확인해야 할 수치에 대해서 [ 왜? 이 수치의 중요성이 높은지 ] 그리고 [ 이 수치의 개선점과 숨은 의미가 무엇인지? ]에 대해서 설명하는 1:1 면담 시간을 만들었다.
- 분석해야 하거나 운영 해봐야 할 분석툴의 구분과 한계 부분을 명확히 설정하여, 수치를 보고 분석하는데 어려움 없는 환경을 지속적으로 노출시켰다.
- 스프린트 기간 2주 동안 각 개인별 목표 KPI를 설정하고 달성하면, 조직원 전체에게 성과에 대한 칭찬을 공유하였고 실패하였으면, 전반적인 책임은 프로덕트 매니저인 내가 가져가고 도전에 응해준 각 파트에 포지션분들에게는 다시 뛸 수 있는 위로의 장을 마련하였다.
전반적인 무드 세팅 : 처음에 모르는 게 당연하다. 하지만 늘 모르는 자세를 유지하는 것은 좋지 못하다.
# 02. 내가 먼저 가설설정과 가상 성과를 설정하고 역으로 부족한 점을 피드백받는 '회의 문화' 셋팅하기
프로덕트 매니저는 철저하게 [문제 포착] -> [문제 해결을 위한 가설 설정 ] -> [문제 해결을 위한 핵심 역할과 해결 과정 ] -> [회고 ]의 집약적이고 압축적인 프로세스로 생각하고 시도하는 연습이 다른 포지션보다 높다.
그렇기 때문에 그들에게 최악의 질문법이 바로 " OOO님은 이 서비스에 대해서 어떻게 생각하세요?'"라고 본다.
단순히, 어떠한 현상이나 뉴스거리에 대한 질문으로서는 문제 될 것이 없는 질문의 구조라도 내가 현업에서 프로덕트나 서비스를 맡고 있는 상황에서 다른 포지션들에게 대부분 저런 질문을 던져 놓게 되면 가지게 되는 심리적 상황이 ' 당황 ' 또는 '순간적 부끄러움'이다.
여러 번 시도한 끝에 느꼈던 것은 프로덕트 매니저가 설계한 설계도에서 각 포지션의 전문적 시선과 피드백 관점을 도입하는 것이 효율적인 의사소통을 도출해 낸다는 것을 추후 깨달았다. 그도 그럴 것이 처음 질문에 따라 답을 내놓게 되면 전혀 다른 문제정의와 솔루션들의 대답들로 길을 쉽게 잃을 수 있기 때문이다.
[ 주니어 프로덕트 매니저 샤넬로의 협업 프로세스화 ]
- 전반적인 유저 스토리와 서비스 스토리에 대한 포괄적인 탄생 서사와 내가 생각한 업데이트 시사점 그리고 가져가야 할 핵심 부분을 장표로 비교하여 정리하여 제시하였다.
- 이 과정 중에서 [ 핵심적으로 의문이 들고 궁금한 포인트 ] 부분을 표시하였고 아이데이션을 낼 수 있는 소통의 장을 마련하였다.
- 각 포지션별로 생각하는 서비스의 개선 포인트를 글로 정리하거나 직접 목업화면을 그려 수집하였고 서비스 운영 순서에 맡게 나열하고 조합하는 연습을 해보았다.
전반적인 무드 세팅 : 프로덕트 매니저의 설계된 기획은 완벽하지 않고 늘 실수와 오점이 있을 수 있다.
# 03. 때로는 결정권자나 임원진과의 성장하는 갈등의 모습을 할리우드 액션으로라도 보여주는 상황 셋팅하기
사실 우리는 현업에서 일을 하면 정말 다양한 '커뮤니케이션' 비용을 투자하고 소비한다.
그리고 포지션별로 기대하는 커뮤니케이션에 대한 기대치가 있다는 것을 느낄 수 있었다.
특히, 창업에서부터 초기스타트업 그리고 성장하는 스타트업을 거치면서 느꼈던 것은 때론 프로덕트 매니저가 건설적인 주제를 가지고 아닌 부분에 대해서는 적극적으로 대표와 임원진 간의 협의와 토론 그리고 제안을 하는 모습을 원한다는 것을 느낄 수 있었다.
그래서 솔직히, 지금에서 말하면 전체회의 시간이나 집중회의 시간에 내가 열변을 토하거나 때로는 대표나 임원진에게 저돌적으로 의견과 들이박는 이런 액션들은 사전에 다 협의가 된 행동이었다.
( 때로는 효과적이고 한 프로젝트의 카리스마가 요구될 때는 이런 부분을 임원진과 상의하여 확보하고 활용할 수 있어야 한다고 생각한다. )
[ 주니어 프로덕트 매니저 샤넬로의 협업 프로세스화 ]
- 핵심적으로 병목 현상에 일어나는 부분에 대해서 구조적으로 해결되지 못하는 부분을 파악하고 해당 담당 임원진과 면담을 요청한다.
- 정말 현재 우리 조직에서 해결할 수 없는 상황과 구조라면, 추후 전체회의나 집중회의 때 이 부분을 내가 조금 더 세게 언급할 것이고 할리우드 액션을 할 것임을 미리 전달한다.
( 단, 나는 모든 일을 할리우드 액션으로 하지는 않았다. 정말 우리 회사 단계에서 어려운 부분에 한해서만 한정하였다 )
- 극적인 장면을 전달한 후, 차선책에서 우리가 할 수 있는 문제점 해결을 빠르게 모을 수 있는 실행력을 각 포지션들에게 요청하였다.
( 즉, 내게 주어진 포지션에 대한 역할에 대한 명분을 최대한 활용하고 그 활동을 근거로 역으로 다른 포지션들에게 제안 및 암묵적 요청을 하는 심리전을 이용하였다 )
전반적인 무드 세팅 : 때로는 격정적인 액션과 퍼포먼스들이 일을 빠르게 진행시키고 의사결정의 단계를 줄이는 경우가 많다.
어느 날 찾아온 구원 투수의 기회가 단지 무겁기만 하지 않을 것이다. 기대와 응원을 보내는 내부 직원들과 프로덕트 매니저에게 조금 더 효율적인 기술적 기술 제안의 사인의 보낼 포수 역할의 개발자들 각 프로젝트의 완결성을 기다리고 진행하려는 1루 2루 3루의 마케터들 서비스의 핵심 제안이 직관적으로 잘 전달되는지 늘 확인하는 내야수 디자이너들 그리고 혹시 모를 오류나 버그 사용성 타격에 늘 신경이 곤두서있는 외야수들까지...
단순한 믿음이 아닌 조직적이고 연습화된 성공경험으로 성과를 이뤄내 갈 수 있기 때문이다.
그리고 그것을 현업에서 하나씩 실현하면서 나는 느낄 수 있었다.
