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매거진 코드스테이츠 크루들의 이야기

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계정을 잊어버리셨나요?

by 코드스테이츠 Code States Jan 10. 2022

우리 고객에게 최선인지 고민해요, 일모님

CPO

기업의 Product를 총괄하는 CPO는 어떤 고민들을 할까요? 이번에는 코드스테이츠의 CPO이신 일모님을 인터뷰 해 보았습니다. ‘우리는 언제나 자신의 의견을 내세우고 개진할 수 있지만, 틀릴 수 있고, 틀렸을 때 이를 인정하고 더 나은 의사결정을 향해 함께 노력하고 있다.’ 코드스테이츠가 잃지 않고 있는 문화인데요, 이러한 문화를 지켜나가기 위해 일모님은 어떤 고민과 노력을 하고 계신지 함께 살펴보시죠!

Q1. 일모님 안녕하세요! CPO로서 일모님은 구체적으로 어떤 일들을 하고 계신지 소개 부탁드려요.

현재 교육사업부 전체의 교육 제품(B2C교육, B2B교육)과 유관 부서 Management를 책임지고 있습니다. 교육제품이 나아가야 할 방향과 미래를 위해 오늘 무엇을 실행해야하는지 고민하는 것이 주 업무입니다. 회사 미션 기반의 비전을 이룩하기 위해 목표를 설정하고, 해당 목표를 이루기 위해 누가 무엇을 해야 하는지, 어떤 팀이 어떤 방식으로 함께 일해야 하는지 고민합니다.

Q2. 일모님은 어떻게 코드스테이츠에 합류하게 되셨나요? 코드스테이츠 합류 전 여정과 코드스테이츠를 선택하신 이유가 궁금해요.

저는 다양한 분야의 엔지니어 (하드웨어, 시스템, 기계 전자, 백엔드 개발자 등) 로 일해왔습니다. 그 와중에 SW 세일즈 경험 후, 작은 비즈니스를 몇 개 시도했으나 실패했습니다. 웹 개발에 대한 이해를 위해 코드스테이츠 초기 기수에서 저도 수강을 하였고, 이후 개인 비즈니스를 하다가 김인기 대표님의 제안으로 잠시 서버 개발을 돕기 시작했습니다. 당시 팀도 작았고 학생 수도 적고 오프라인 교육이 진행되고 있었는데요. 학생들을 돕다보니 저도 자연스럽게 교육을 하게 되었습니다. 이후 정식으로 조인 후 교강사, 운영, 세일즈, 커리어코치, PO 등의 역할을 하다가 현재는 경영 업무를 하고 있습니다.

코드스테이츠에 합류한 이유는 이 팀과 함께, 이런 방식의 교육이라면, 현장에 필요한 진짜 교육을 할 수 있다는 믿음과 비전이 있었기 때문입니다.

겉으로 보면 매우 지루하고, 멋져 보이지 않고, 있어 보이지 않아도, 올바른 자세와 노력, 그리고 훈련을 통해 “일 잘하는 사람"을 키워낼 수 있을 거라 생각했고, 지금도 그 마음은 변하지 않았습니다.

Q3. 2020년부터 회사의 급성장과 함께 크루 인원이 21년 12월 기준, 170명 가까이 늘어났습니다. 그 동안 성장통을 겪으며 변화한 회사 문화가 있나요? 또는 잃지 않기 위해 노력하고 있는 문화가 있나요? 그것을 위해 C-Level은 어떤 노력을 기울이고 있는지 궁금합니다.

음… 무엇이 변했을까요? 아마도 구성원 모두가 함께 이야기 할 수 있던 작은 조직에서, 이제는 팀 안에서 혹은 협력 관계있는 분들과 좀 더 이야기하는 구조가 된 것 같습니다. 아쉽기도 합니다.

변하지 않은 부분은, “우리는 언제나 틀릴 수 있다" 라는 자기인식이라고 생각합니다. 이는 크루, 리더십, 경영진, 대표이사 모두를 포함합니다. 언제나 강하게 자신의 의견을 내세우고 개진할 수 있지만, 틀릴 수 있고, 틀렸을 때 이를 인정하고 더 나은 의사결정을 향해 함께 노력하는 자세 입니다.

리더십이나 특히 경영진 입장에서 이는 실천하기 어려운 주제입니다. 아이디어와 의사 결정을 나 자신과 철저하게 분리해야만 가능한데요. 저희도 사람이기에 항상 쉽지만은 않습니다. 부단히 노력하고, 느슨해졌다 싶을 때 다시금 자기인식을 해야만 가능한 부분이기에 계속 노력하고 있습니다. 체면 때문에 틀린 의사결정을 끝까지 수정하지 않는 것이 종국엔 훨씬 더 위험하다고 믿기 때문입니다.

Q4. CPO이신 만큼 중요한 의사결정을 내려야 할 상황들이 많으실 것으로 예상합니다. 결정이 어려울 때 항상 우선순위에 두고 판단하시는 기준이 있으신가요?

우리 고객 (학생 고객, 기업 고객)에게 최선인가? 우리 미션과 비전에 비추어 봤을 때 맞는 방향인가? 를 봅니다. 반대로 ‘나’와 ‘조직’의 욕망이나 감정에 우선순위를 두지 않으려 노력합니다.

여담으로, 의사결정이란 것은 정말 어려운 것 같습니다. 특히, ‘모두가 만족하는 의사 결정은 없다’라는 사실을 머리로는 이해했었지만 최근에서야 가슴으로 받아들이고 있습니다. 이전까진 모두와 합의하고 모두를 만족시키려는 욕심에 의사결정을 보류한 적도 많았습니다. 사실 이는 제가 욕을 먹지 않으려는 비겁한 행동이었습니다. 최근에는 리더로서 당장은 미움을 살 수 있더라도, 올바른 의사결정을 적시에 하려는 노력을 하고 있습니다.

Q5. 설악산 흔들바위에서 밀크 쉐이크를 파셨다는 정보를 입수했습니다. 너무 흥미로운 주제인데요, 개인적으로 어떤 경험이셨나요?

1991년도 당시 저는 8살이었고, 일반 음식점에서 300원 정도에 판매하던 밀크쉐이크가 설악산 흔들바위 중턱에서는 1,000원에 판매되고 있었습니다. 그래도 사람들은 주저하지 않고 사 먹었습니다. 당시 가장 좋은 경험은, 고객을 직접 만나는 경험이었습니다. 8살이었지만 어떻게 하면 고객이 기분 나빠하고, 어떻게 하면 고객을 행복하게 할 수 있는지 어렴풋이 배웠습니다. 돌이켜보면 저는 밀크쉐이크를 파는 것이 아니라 등산객들에게 당을 공급해서 행복을 증폭시키는 역할이었습니다.

가족을 도와 세일즈에 뛰어들며 가격은 제품이 좋은 것과 별개로, 수요와 공급에서 결정되는 부분도 신기했습니다. 물론, 어렸을 때라 유통에 들어가는 비용이 크다는 사실을 잘 몰랐는데, 성장하고 나서 모든 시장엔 유통마진이라는 것이 가격 안에서 큰 부분을 차지하고 있다는 것은 큰 충격이었습니다.

Q6. 제가 코드스테이츠 입사 인터뷰 준비를 하면서 일모님의 브런치, 미디엄 글을 많이 읽었던 기억이 납니다. 당시 조직문화와 채용에 관심이 많으시다고 느꼈었는데요, 이러한 영역에 관심을 가지게 되신 특별한 계기가 있으신가요?

회사가 커지면서 작고 큰 갈등이 생기기 시작했습니다. 그렇다고 모든 경우의 수를 커버하는 규칙을 만들 순 없었습니다. “이 조직에선 무엇이 올바른가"에 대한 답변을 규칙이 아닌 팀의 문화로 해결해야 한다고 당시 독서를 통해 배우게 되었습니다. 우리는 모두 정해진 룰에 따라 움직이는 기계나 컴퓨터가 아니며, 스스로 주체성을 가지고 판단하고 행동할 수 있는 “사람"이기 때문입니다. 즉, 우리 모두 더 나은 행동과 의사결정을 할 수 있다는 “신뢰"를 가지는 것이 필요했습니다. 그런 문화의 거시적 방향에 함께 알맞는 분들을 모시는 것이 채용이라 생각했습니다.

질문에 약간 찬 물 끼얹는 추가 의견일 순 있겠지만, 최근엔 문화 이전에 목표 달성과 결과가 더욱 중요하며, 문화는 이를 달성하기 위한 좋은 수단이란 생각이 들고 있습니다. 좋은 문화는 구축했는데 목표를 달성하지 못했다면, 그 좋은 문화는 어느 누구도 기억하지 않을 것이기 때문입니다.

또한 ‘문화'라는 것이 흔히 우리가 실리콘밸리의 구글의 문화만 생각나는 것 역시 편견이란 생각이 들었고, 문화란 각 조직이 매우 다를 수 있으며, 절대적인 옳고 그름이 없다는 사실을 반드시 우리 모두가 인지해야 한다는 점을 저 스스로에게도 자주 리마인드 하고 있습니다.