피드백의 역설: 공감하는 리더가 겪는 어려움
논문 소개 : 리더의 공감 능력이 집중력과 스트레스에 미치는 영향
Understanding How Trait Empathy Impacts Leader Effectiveness Following the Provision of Negative Feedback
https://psycnet.apa.org/record/2021-34375-001
Simon, L. S., Rosen, C. C., Gajendran, R. S., Ozgen, S., & Corwin, E. S. (2022). Pain or gain? Understanding how trait empathy impacts leader effectiveness following the provision of negative feedback. Journal of Applied Psychology, 107(2), 279.
1. 이 연구를 3줄로 요약하면?
이 연구는 부정적인 피드백을 제공하는 리더의 효과성에 대한 탐구로, 리더의 공감 특성(감정 이입)이 리더의 주관적 및 행동적 반응에 미치는 영향을 분석합니다.
공감 능력이 높은 리더는 부정적 피드백 제공 후 스트레스를 느끼며 집중력이 떨어지는 반면, 공감 능력이 낮은 리더는 피드백 제공 후 더 집중력 있게 반응합니다.
이 연구는 세 개의 실험을 통해 리더의 피드백 제공 과정에서의 효과성과 트랜스포메이션 리더십(변혁적 리더십) 행동이 어떻게 변하는지 분석했습니다.
2. 저자는 이 연구를 왜 했는가?
기존 연구는 피드백 수용자의 반응에 집중했지만, 피드백 제공자가 느끼는 심리적·행동적 영향을 다루는 연구는 드뭅니다. 이에 따라 연구자는 부정적 피드백 제공이 리더의 업무 수행과 심리적 상태에 미치는 영향을 분석하여 피드백 제공 과정에서의 리더의 역할을 이해하려 했습니다.
3. 이 연구에서 중요하게 다뤄진 개념은?
부정적 피드백(Negative Feedback): 구성원의 약점 및 개선점에 대한 평가 정보.
공감 특성(Trait Empathy): 타인의 감정과 상황을 이해하고 공감하려는 경향성.
리더 효과성(Leader Effectiveness): 리더의 주관적 리더십 수행 능력 평가.
집중력(Attentiveness)과 스트레스(Distress): 리더가 부정적 피드백 제공 후 경험하는 심리적 상태 변화.
4. 저자는 어떤 방법을 사용해 연구를 했나?
연구 1 (경험 샘플링 조사): 53명의 리더를 대상으로 10일 동안 하루 2회 설문을 통해 부정적 피드백 제공 후 리더의 심리 및 행동 반응을 추적했습니다.
연구 2와 3: 단일 피드백 상황을 통해 피드백 수용자의 부정적 반응이 리더의 인지 기능, 창의적 사고, 문제 해결 수행에 미치는 영향을 측정했습니다.
5. 연구의 결과는?
공감 능력이 높은 리더는 부정적인 피드백을 제공할 때 스트레스를 더 많이 느끼고 주의 집중력이 감소하여 리더십 수행에 부정적인 영향을 받습니다.
반면 공감 능력이 낮은 리더는 피드백 제공이 성취감을 주며 집중력이 향상됩니다.
공감 능력이 높은 리더는 피드백 수용자의 부정적 반응에 더욱 민감하게 반응하며, 이러한 민감성은 리더십 성과를 저하시킬 수 있습니다.
[상세 정리]
1. 서론 (Introduction)
이 연구는 부정적 피드백 제공이 리더에게 미치는 영향을 탐구한다. 기존 연구들은 피드백을 받는 수용자의 반응과 성과 개선에 초점을 맞췄으나, 본 연구는 피드백 제공자의 관점에서 리더의 심리적·행동적 반응과 리더십 효과성을 분석한다.
부정적 피드백 제공은 리더에게 다음과 같은 이중적인 영향을 미친다.
긍정적인 측면: 부정적 피드백을 통해 리더는 전문성을 입증하고 구성원들의 성장을 촉진하며, 조직 내 영향력을 강화할 기회를 얻을 수 있다.
부정적인 측면: 구성원의 부정적 반응으로 인해 갈등이 발생하거나 관계가 악화되며, 리더 본인이 심리적 스트레스를 경험할 수 있다.
이러한 피드백 제공 과정에서 공감 특성(trait empathy)은 중요한 요인으로 작용한다.
공감 능력이 높은 리더는 상대방의 감정을 깊이 이해하고 동조하기 때문에 부정적 피드백 제공 후 더 큰 심리적 부담과 스트레스를 경험할 가능성이 크다.
공감 능력이 낮은 리더는 상대방의 부정적 감정을 상대적으로 덜 민감하게 받아들여 오히려 성취감을 느끼며 집중력을 유지할 수 있다.
본 연구는 다음과 같은 주요 질문을 제시한다.
공감 능력 수준에 따라 부정적 피드백 제공 후 리더의 심리적 및 행동적 반응은 어떻게 다른가?
리더의 집중력(attentiveness)과 스트레스(distress)는 부정적 피드백 제공 후 일일 리더 효과성(daily leader effectiveness) 및 변혁적 리더십 행동(transformational leadership behavior)에 어떠한 영향을 미치는가?
이 연구는 부정적 피드백 제공 과정에서 리더가 겪는 문제를 이해함으로써 효과적인 리더십 전략을 모색하기 위한 실질적 기반을 제공하고자 한다. 이를 위해 본 연구는 경험 샘플링 방법을 활용한 실험을 통해 리더의 공감 특성이 리더십 행동과 일관되게 작용하는지 분석한다.
2. 이론적 배경 및 가설 (Background, Theory, and Hypotheses)
이 장에서는 부정적 피드백 제공이 리더의 집중력(attentiveness)과 스트레스(distress)에 미치는 영향을 설명하기 위해 관련 이론을 소개하고 가설을 설정한다. 본 연구는 목적 지향적 직무 행동 이론(Purposeful Work Behavior Theory)과 공감 특성 이론(Trait Empathy Theory)을 기반으로, 피드백 제공자의 성향에 따라 부정적 피드백 제공의 효과가 다르게 나타날 수 있음을 강조한다.
2.1 부정적 피드백, 공감, 집중력 (Negative Feedback, Empathy, and Attentiveness)
부정적 피드백 제공은 리더의 주의 집중 능력에 다음과 같은 방식으로 영향을 미친다.
공감 능력이 높은 리더는 구성원의 부정적인 반응을 민감하게 받아들임으로써 불안감과 우려가 증가해 불필요한 감정과 생각에 휘말린다. 이로 인해 피드백 과정에서 주의 집중이 어렵게 된다. 반면, 공감 능력이 낮은 리더는 부정적인 반응에 덜 민감하여 자신감을 느끼고, 피드백 제공 과정에서 더 높은 주의 집중 상태를 유지할 수 있다.
이러한 논리를 바탕으로 다음과 같은 가설을 설정한다.
- 가설 1: 공감 능력이 높은 리더는 부정적 피드백 제공 후 집중력이 감소하지만, 공감 능력이 낮은 리더는 집중력이 증가한다.
2.2 부정적 피드백, 공감, 스트레스 (Negative Feedback, Empathy, and Distress)
부정적 피드백 제공은 리더의 스트레스 수준에 크게 영향을 미친다.
공감 능력이 높은 리더는 상대방의 부정적인 감정을 "전염"되듯 받아들여 스트레스를 더 많이 느낀다. 특히 상대방이 외부적으로 부정적인 감정을 드러내지 않더라도, 공감 능력이 높은 리더는 상대방의 내면적인 감정을 상상하며 심리적 부담을 지속적으로 경험할 수 있다. 반대로 공감 능력이 낮은 리더는 상대방의 감정을 인식하는 능력이 상대적으로 낮아 이러한 스트레스 상황으로부터 "보호"받게 된다.
이를 바탕으로 다음과 같은 가설을 설정한다.
- 가설 2: 공감 능력이 높은 리더는 부정적 피드백 제공 후 스트레스가 증가하지만, 공감 능력이 낮은 리더는 스트레스가 감소한다.
2.3 집중력과 스트레스가 리더 효과성에 미치는 영향 (Implications of Attentiveness and Distress for Leader Effectiveness)
집중력과 스트레스는 리더의 일일 리더 효과성(daily leader effectiveness)과 변혁적 리더십 행동(transformational leadership behavior)에 중요한 영향을 미친다.
- 집중력: 리더가 업무에 몰입할 수 있는 능력으로, 부하 직원에게 비전과 동기 부여를 제공하는 변혁적 리더십 행동에 필수적이다.
- 스트레스: 리더가 긴장하거나 불안감을 느낄 경우, 리더십 행동을 최소화하거나 회피하며, 이는 리더 효과성을 저하시킨다.
따라서 다음과 같은 가설을 설정한다.
- 가설 3: 공감 능력이 높은 리더는 집중력 감소로 인해 리더 효과성이 저하되지만, 공감 능력이 낮은 리더는 집중력 증가로 리더 효과성이 향상된다.
- 가설 4: 공감 능력이 높은 리더는 스트레스 증가로 인해 리더 효과성이 감소하지만, 공감 능력이 낮은 리더는 스트레스 감소로 리더 효과성이 향상된다.
3. 연구 1 (Study 1)
이 장에서는 부정적 피드백 제공이 리더의 심리적 상태와 행동적 반응에 미치는 영향을 검증하기 위한 경험 샘플링 방법(Experience Sampling Method)을 사용한 연구 설계를 설명한다. 이 연구는 리더의 공감 특성(trait empathy)이 피드백 제공 과정에서 집중력과 스트레스에 미치는 영향을 분석하여 가설을 검증하고자 한다.
3-1. 방법 (Method)
샘플 및 절차 (Sample and Procedure)
연구 대상은 미국의 한 대형 대학 경영대학원 프로그램에 등록된 53명의 관리자로 구성되었다. 이들은 전일제 직장에 다니며, 부하 직원들을 감독하는 리더 역할을 수행하는 사람들이다.
데이터는 10일 동안 하루 2회 설문을 통해 수집되었다.
- 오전 설문: 부정적 피드백 제공 여부, 집중력(attentiveness), 스트레스(distress) 측정
- 저녁 설문: 리더십 행동 및 일일 리더 효과성(daily leader effectiveness) 측정
각 참가자는 연구 시작 전 공감 특성(trait empathy)을 측정하는 설문을 사전에 완료하였다.
설문 참여자는 학점과 함께 연구 방법론 수업에서 추가 교육을 제공받았다.
최종 데이터는 422개의 일일 관찰 데이터로 구성되었으며, 참가자들은 평균적으로 약 7.96일 치의 응답을 제공하였다.
측정 방법 (Measures)
공감 특성: Cloninger 등(1994)의 5개 항목(예: "나는 다른 사람의 감정을 느낀다")을 사용하여 측정(신뢰도 α=0.73)
부정적 피드백 제공: Steelman 등(2004)의 피드백 환경 척도를 기반으로 3개 항목(예: "나는 오늘 직원에게 조직의 기준에 미달한다고 말했다")을 사용하여 측정(신뢰도 α=0.93)
집중력: Rodell과 Judge(2009)의 3개 항목(예: "나는 오늘 매우 집중했다")을 사용하여 측정(신뢰도 α=0.77)
스트레스: Watson과 Clark(1999)의 3개 항목(예: "나는 오늘 긴장된 기분이었다")을 사용하여 측정(신뢰도 α=0.96, 역코딩 된 항목 포함)
리더 효과성: 리더 자신의 효과성 인식을 평가하기 위해 De Hoogh 등(2005)의 3개 항목을 사용하여 측정(신뢰도 α=0.96)
변혁적 리더십 행동: Bass와 Avolio(1997)의 5개 항목(예: "나는 직원들에게 성취해야 할 목표를 열정적으로 설명했다")을 사용하여 측정(신뢰도 α=0.94)
3-2. 결과 (Results)
기술 통계 및 상관관계 분석:
연구 데이터는 반복 측정이 포함된 구조를 가졌기 때문에, 다층 모형 분석(multilevel path analysis)을 사용하였다.
참가자별 응답 내 변동성(Within-person variance)은 38%에서 56% 수준으로, 데이터는 다층 분석이 적합함을 보여주었다.
부정적 피드백 제공과 집중력 및 스트레스 간의 관계는 공감 특성에 따라 다르게 나타났다.
주요 결과:
집중력: 공감 능력이 높은 리더는 부정적 피드백 제공 후 집중력이 감소하였으나, 공감 능력이 낮은 리더는 집중력이 증가하였다.
스트레스: 공감 능력이 높은 리더는 부정적 피드백 제공 후 스트레스가 증가하였으나, 공감 능력이 낮은 리더는 스트레스가 감소하였다.
리더 효과성: 공감 능력이 높은 리더는 집중력 감소와 스트레스 증가로 인해 일일 리더 효과성이 저하되었지만, 공감 능력이 낮은 리더는 리더 효과성이 향상되었다.
변혁적 리더십 행동: 공감 능력이 높은 리더는 스트레스 증가로 인해 변혁적 리더십 행동이 줄어드는 경향을 보였다.
3-3. 논의 (Discussion)
이 연구는 공감 능력이 리더의 심리적·행동적 반응에 중요한 영향을 미친다는 것을 입증하였다. 부정적 피드백 제공 후 공감 능력이 높은 리더는 스트레스를 더 많이 경험하며 집중력이 떨어지는 반면, 공감 능력이 낮은 리더는 성취감을 느끼며 더 높은 집중력을 유지한다는 결과를 통해 가설을 부분적으로 검증하였다. 이로써 부정적 피드백 제공이 리더십 행동과 리더 효과성에 미치는 영향을 다루는 기존 연구를 확장하였다.
또한, 경험 샘플링 기법을 통해 피드백 제공 상황에서 리더의 일일 경험을 측정함으로써 실험적 타당성을 확보하였다. 그러나 자기 보고 방식의 데이터 수집으로 인해 응답자의 주관적 편향이 포함될 수 있는 한계가 있다. 이를 보완하기 위해 다음 연구에서는 피드백 수용자의 반응과 객관적 평가를 포함한 추가 실험을 진행할 예정이다.
4. 연구 2a (Study 2a)
이 장에서는 단일 피드백 상황을 통해 부정적 피드백 수용자의 부정적 반응이 리더의 심리적 상태와 인지 기능에 미치는 영향을 검증한다.
4-1. 방법 (Method)
샘플 및 절차 (Sample and Procedure)
연구 대상은 경영학과 학생 및 관리자 260명으로 구성되었으며, 실험 환경에서 가상의 직무 평가 피드백 세션에 참여했다.
참가자들은 가상 시나리오에서 부하 직원에게 부정적 피드백을 제공하는 리더 역할을 수행했다.
피드백 수용자의 반응은 부정적 반응(예: 불만, 실망)을 포함한 시뮬레이션을 통해 제시되었다.
피드백 제공 후 리더의 심리적 상태(스트레스, 집중력), 인지적 수행(계획 및 문제 해결 능력), 창의적 사고를 측정했다.
측정 항목 (Measures)
부정적 피드백 수용자의 반응: 실험 조건에 따라 부정적 반응의 강도를 조작했다.
인지 기능: Stroop 테스트 및 문제 해결 과제를 통해 측정했다.
창의적 사고: 창의적인 해결 방안을 제시하는 아이디어 수를 기준으로 평가했다.
정서적 반응: 스트레스와 긴장감을 Watson과 Clark(1999)의 척도를 통해 측정했다.
4-2. 결과 (Results)
부정적 피드백 수용자 반응의 영향:
공감 능력이 높은 리더는 피드백 수용자의 부정적 반응에 민감하게 반응하여 스트레스가 증가하고 집중력이 저하되었다.
공감 능력이 낮은 리더는 상대방의 반응에 동요하지 않으며, 인지적 수행 능력이 높게 나타났다.
창의적 사고:
공감 능력이 높은 리더는 창의적 대안을 도출하는 데 어려움을 겪었지만, 공감 능력이 낮은 리더는 더 많은 창의적 해결 방안을 제시했다.
계획 및 문제 해결 능력:
공감 능력이 높은 리더는 스트레스 증가로 인해 계획 및 문제 해결 과제에서 수행 점수가 낮았다.
5. 연구 2b (Study 2b)
이 장에서는 부정적 피드백 제공 후 리더의 계획 수립 및 문제 해결 능력에 미치는 영향을 심층적으로 검증한다. 연구 2b는 연구 2a와 동일한 실험적 맥락에서 수행되었지만, 문제 해결 과제 수행을 보다 구체적으로 분석하는 데 초점을 맞춘다.
5-1. 방법 (Method)
샘플 및 절차 (Sample and Procedure)
연구 대상은 경영학과 학생 및 관리자 300명으로 구성되었으며, 연구 2a와 유사하게 실험 환경에서 부정적 피드백 제공 시나리오에 참여했다.
참가자들은 가상 팀 리더로서 부하 직원에게 부정적 피드백을 제공한 후 문제 해결 및 계획 수립 과제를 수행했다.
피드백 수용자의 반응은 부정적인 감정을 나타내도록 설정되었으며, 참가자들은 과제 수행을 통해 자신들의 리더십 수행 능력을 평가받았다.
측정 항목 (Measures)
계획 수립 능력: 참가자들이 주어진 시나리오에서 합리적이고 효과적인 계획을 얼마나 수립했는지를 평가했다.
문제 해결 능력: 문제 해결 과제에서 참가자가 제시한 해결 방안의 수와 질을 바탕으로 측정했다.
정서적 반응: 스트레스 수준과 주관적 긴장감을 Watson과 Clark(1999)의 척도를 사용하여 측정했다.
5-2. 결과 (Results)
계획 수립 및 문제 해결 능력:
공감 능력이 높은 리더는 스트레스 수준이 높아짐에 따라 문제 해결 과제에서 비효율적인 해결책을 제시하거나 계획 수립 능력이 저하되었다.
공감 능력이 낮은 리더는 상대적으로 안정된 심리 상태를 유지하며, 계획 수립과 문제 해결 능력에서 더 높은 성과를 보였다.
정서적 반응:
공감 능력이 높은 리더는 부정적 피드백 수용자의 감정을 과도하게 인식하여 긴장감과 불안을 경험했다.
공감 능력이 낮은 리더는 상대방의 감정을 덜 인식하여 상대적으로 낮은 스트레스 상태를 유지했다.
종합 결과 해석
연구 2b는 부정적 피드백 제공 후 리더의 공감 능력이 문제 해결과 계획 수립 과제 수행에 미치는 영향을 구체적으로 설명한다. 공감 능력이 높은 리더는 스트레스에 의해 인지적 자원이 소진되며 수행 능력이 저하되었지만, 공감 능력이 낮은 리더는 문제 해결 과제에서 더욱 창의적이고 체계적인 접근을 보였다.
6. 종합 논의 (General Discussion)
6.1 이론적 기여 (Theoretical Contributions)
이 연구는 부정적 피드백 제공이 리더 본인의 심리적 상태와 행동에 미치는 영향을 분석함으로써 기존 리더십 연구를 확장하였다. 기존 연구가 주로 피드백 수용자의 반응에 초점을 맞춘 것과 달리, 본 연구는 피드백 제공자에 대한 이해를 다음과 같은 방식으로 기여했다.
공감 특성(trait empathy)의 수준에 따라 부정적 피드백 제공이 리더의 집중력과 스트레스에 서로 다르게 작용함을 입증하였다.
일일 리더 효과성(daily leader effectiveness)과 변혁적 리더십 행동(transformational leadership behavior)에 미치는 심리적·인지적 변화를 설명하였다.
다층 경험 샘플링 기법과 실험 연구를 결합하여 부정적 피드백 제공의 맥락에서 리더의 경험을 다각도로 분석하였다.
6.2 실무적 시사점 (Practical Implications)
본 연구는 리더십 개발 프로그램과 피드백 교육에 다음과 같은 시사점을 제공한다.
공감 능력이 높은 리더는 피드백 제공 과정에서 불필요한 스트레스를 경험하지 않도록 정서 조절 훈련이 필요하다.
공감 능력이 낮은 리더는 구성원의 정서를 충분히 인식할 수 있도록 피드백 제공 기술을 강화할 필요가 있다.
피드백 제공 이후 리더가 주관적으로 느끼는 스트레스와 집중력 변화를 평가하여 피드백 제공 후 리더를 위한 리플렉션(reflection) 및 피드백 관리 프로그램을 설계할 수 있다.
6.3 연구의 한계 및 향후 연구 방향 (Limitations and Future Research Directions)
본 연구는 다음과 같은 한계를 지니며, 이를 보완하기 위한 향후 연구 방향을 제안한다.
표본의 다양성 부족: 연구 1의 표본은 경영대학원 프로그램에 등록된 리더로 제한되어 있으며, 실제 현장의 리더들에 대한 일반화에는 제한이 있다. 향후 연구에서는 산업별, 직무별로 다양한 리더를 대상으로 한 연구가 필요하다.
실험적 시나리오의 한계: 연구 2a와 2b는 가상의 피드백 상황을 사용하여 리더의 반응을 측정하였다. 실제 업무 환경에서 발생하는 피드백 제공 과정의 복잡성을 반영한 현장 실험이 필요하다.
피드백 수용자의 역할: 본 연구는 피드백 제공자에 초점을 맞췄으나, 피드백 수용자의 구체적인 반응과 피드백 과정의 상호작용을 분석하지 않았다. 향후 연구에서는 피드백 제공자와 수용자 간의 상호작용을 분석할 필요가 있다.
7. 결론 (Conclusion)
본 연구는 부정적 피드백 제공이 리더의 심리적 상태와 행동에 미치는 영향을 분석하여, 공감 능력이 리더 효과성과 리더십 행동에 중요한 조절 변수임을 입증하였다. 공감 능력이 높은 리더는 피드백 제공 후 스트레스를 경험하며 집중력이 저하되었으나, 공감 능력이 낮은 리더는 오히려 집중력이 향상되었다. 이러한 결과는 리더십 교육 및 피드백 제공 훈련에 있어 맞춤형 접근의 필요성을 시사한다. 본 연구는 피드백 제공 과정에서 리더의 심리적 부담을 완화할 수 있는 전략 개발에 기여하며, 향후 연구를 위한 중요한 기초자료를 제공한다.
최근 HR 트렌드에서 1 on 1 미팅은 필수 요소로 자리 잡으며, 리더와 구성원 간의 신뢰 형성을 위한 중요한 소통 방식으로 떠오르고 있다. 주기적인 피드백을 통해 성장 방향을 제시하고 개선점을 논의하는 과정은 조직 문화를 건강하게 만드는 핵심이다. 하지만 이러한 미팅이 활성화될수록 리더에게는 새로운 부담이 주어진다. 특히 부정적 피드백을 다루는 상황에서는 공감 능력이 높은 리더일수록 상대방의 감정을 지나치게 고려하게 되며, 피드백 후 스트레스를 느끼는 경우가 많다. 이로 인해 집중력이 떨어지고 피드백 후 행동 변화에 어려움을 겪기도 한다. 즉, 1 on 1 미팅이라는 이상적인 소통 플랫폼 속에서도 리더는 심리적 갈등과 정서적 소진을 피할 수 없다.
이 연구는 리더십의 복잡성을 이해하는 새로운 시각을 제시한다. 부정적 피드백을 통해 구성원의 성장을 도모하려는 리더는 공감 능력의 이중성을 인식할 필요가 있다. 공감 능력이 높다는 것은 구성원을 위한 리더십의 기본 조건으로 보이지만, 때로는 과도한 감정 이입이 리더 본인의 리더십 수행을 방해할 수도 있다. 결국, 리더십은 단순히 공감하거나 엄격한 태도를 유지하는 것이 아니라, 상황에 맞는 정서 조절과 균형 잡힌 접근이 필요하다는 점을 시사한다.
조직 차원에서도 리더들이 부정적 피드백 제공 과정에서 겪는 심리적 부담을 완화할 수 있는 지원이 필요하다. 피드백 제공 후 리더가 스스로 돌아볼 수 있는 시간을 제공하거나, 피드백 교육에 정서 조절 훈련을 포함하는 방식이 그 예가 될 수 있다. 특히, 경험 샘플링 방법을 통해 측정된 결과에서 공감 능력이 높은 리더들은 부정적 피드백 후 집중력 저하로 리더 효과성이 평균 15~20% 감소했다는 점은 의미심장하다. 반면, 공감 능력이 낮은 리더는 피드백 이후 집중력 증가를 통해 리더십 효과성이 평균적으로 향상되었다는 데이터는 리더의 성향별 맞춤형 피드백 교육의 필요성을 시사한다.
리더의 공감 능력은 조직 내 긍정적 변화를 이끌어낼 수 있는 강력한 도구이지만, 그 과정에서 리더 본인의 심리적 어려움을 외면해서는 안 된다. 데이터를 통해 확인된 공감 능력과 리더 효과성의 상관관계는 공감과 성취 사이의 균형이 리더십의 성패를 가르는 핵심이라는 점을 보여준다. 공감이라는 리더십의 본질을 어떻게 조율하느냐가 결국 지속 가능한 리더십으로 나아가는 길이다.
