[간부교실 06] 지휘서신 쓰는 요령

2017. 10. 30. 화요일.

저는 매주 A4 4-6매정도, 회사 구성원에게 제 생각을 알리는 전언을 씁니다. 이번 주 전언이 295회째입니다. 그리고 회사 간부들에게는 지휘서신을 쓰라고 요구하고, 평사원들에게는 생각나눔을 쓰리고 합니다. 지휘서신이나 생각나눔 쓰는 건 참 어려운 일입니다. 제 경험을 나눕니다.

내가 뭘 하고 싶은 거냐?

전언 쓸 때 ‘지금 내가 뭘 하고 싶은 건가?’ 혹은 ‘지금 내가 뭘 해야 하는 건가?’를 생각합니다. 성찰이고 숙고(熟考)입니다.

하고 싶은 일, 할 일이 너무 많습니다. 이 많은 것 중에 지금 해야 하고 할 수 있는 일이 뭔지를 분간하는 게 제일 어렵습니다. 일을 한다는 것은 끊임없이 그때 가장 중요한 것을 선택하는 과정입니다. 시간도 돈도 역량도 늘 부족하기 때문입니다. 그러므로 지금 이 순간 내가 뭘 해야 할지를 선택하고 그걸 정리하는 게 지휘서신입니다.

저는 글 쓸 때, ‘지금까지 철학은 세계를 해석하는 데 그쳤지만, 이제부터 철학은 세계를 바꾸어야 한다’는 어떤 철학자의 선언을 바탕에 깝니다. 그래서 지난 상황 보고에 그다지 관심이 없습니다. 저에게 과거와 현재는 미래로 나가는 근거로서 의미가 훨씬 크지 그 자체는 그다지 중요하지 않습니다. 이 때문에 저는 과거 평가를 그다지 요구하지 않습니다. 저는 주로 미래 계획을 요구합니다. 계획에는 과거가 반영되지만 평가에는 미래가 반영되기 어렵습니다. 그래서 저는 앞으로 뭘 하려는지, 왜 그걸 하려는지, 어떻게 하려는 지를 씁니다.

저는 구상과 계획에 집중합니다. 저는 저를 포함해서 세상을 바꾸는데 관심이 있습니다. 세상을 바꾸려면 세상을 인식해야 하고, 바꿀 방법과 수단을 찾아야 하고, 조직을 만들어야 합니다. 저에게 세상은 사업입니다. 사업을 바꾸는 게 제가 하려는 일입니다. 사업을 해석하는 건 저에게 그다지 재미있는 일이 아닙니다. 저에게 전언은 목표를 정확하게 인식하고, 그 목표로 가는 올바른 방법과 수단을 찾아 정리하는 것입니다. 지휘서신도 마땅히 그래야 합니다.

목표가 뚜렷하고 주장과 의견이 분명해야 지휘서신을 쓸 수 있습니다. 뭘 하고 싶은지, 어떻게 하고 싶은지 계속 자문해야 합니다. 그러려면 자기 생각을 깊이 들여다볼 수 있어야 됩니다. 주관이 뚜렷해야 합니다. 그러려면 경험이 풍부해야 하고 이론이 갖춰져야 합니다. 경험이 얕고 이론이 약하면 주관이 뚜렷할 수가 없습니다. 경험과 이론이 부족하면 더 깊이 생각해 보려고 해도 할 수가 없습니다.

부족한 경험과 이론을 짧은 시간에 보완할 수 있는 것이 경청입니다. 경청은 주변 사람의 힘과 능력과 지혜와 지식을 끌어 와서 자기 부족한 것을 보충하는 매우 중요한 수단입니다. 대화해야 하고 토론해야 합니다. 잘 모르는 것은 질문하고 대답을 듣는 과정에서 부족한 것을 채울 수 있습니다. 그리고 이게 제일 빠릅니다. 물론 자기가 잘 모르면 질문하기도 어렵습니다. 그렇지만 그나마 질문과 대화와 경청이 부족한 것을 단기간에 채우는 가장 빠른 길입니다.

저는 어떤 정책을 수립하는 과정에서 정말 대화를 많이 합니다. 최근 보더 프리 오픈마켓 정책을 수립하는 과정에서도 참모들과 매주 세 차례 한 달 이상 계속 토론하고 있습니다. 최근에는 티쿤재팬 운영팀과도 토론하고 있습니다. 참모, 일선 요원들과 대화하고 토론하면서 이론과 정책을 가다듬고 있습니다. 이런 토론을 통해 저는 제가 처음에 정한 목표를 수정하고 보완합니다.

지금 제 목표는 티쿤재팬을 제대로 만들어 뿌리내리게 하는 것입니다. 저는 이 과정에서 끊임없이 저 자신에게 문제를 제기하고, 참모와 일선 요원들 의견을 듣고 보충하면서 목표를 조정하고, 이론을 보완하고 있습니다. 솔직히 하도 많이 바꾸어서 뭐가 어떻게 바뀌었는지 저 자신도 잘 모르겠습니다.

큰 개념만 해도 국경을 넘는 오픈마켓-현지화 독립몰-독립몰 연합-일본내 종합몰-일본 내 종합 오픈마켓-보더프리 오픈마켓-보더 & 코스트 프리 오픈마켓 등 계속 바뀌었습니다. 자잘한 정책은 하도 많이 바뀌어서 뭐가 어디서 어디로 바뀌었는지 저도 모릅니다. 일본 판매자와 외국 판매자 수수료에 차이를 두는 것, 일본 내 판매자에게는 7개 월째부터 만 엔 이용료를 받는 걸 없애는 것, 외국 판매자도 오픈마켓 이용과 독립몰 이용료를 달리 하는 것 등 저 자신도 잘 모르는 문제를 계속 다듬고 있습니다.

저는 개념과 정책을 계속 보완하고 바꾸는 것을 자랑하고 싶습니다. 제가 천재여서 한 번에 쫙 정리할 수 있으면 좋겠지만 저는 그럴 능력이 없습니다. 그러므로 저는 참모, 일선 요원과 계속 토론하면서 이론과 정책을 보완합니다. 저는 그렇게 대화하고 검토하는 것을 게을리하지 않으면서 제가 추구하는 것을 뚜렷이 할 수 있었습니다.

대화와 토론은 경청하는 과정입니다. 이 과정에서 저는 저 스스로 제가 내놓은 많은 정책을 저 스스로 부정할 수 있었습니다. 참모, 일선 요원과 대화와 토론에서도 제가 제일 많이 저 자신이 낸 정책을 부정합니다. 그럼으로써 저 스스로 방향을 수정합니다. 방향을 수정하는 것은 결국 목표를 분명히 하는 과정입니다.

이런 과정을 거치므로 저는 대체로 주장이 선명합니다. 늘 틀리지만 어쨌든 그 순간에는 최고의 이론이고 정책이기 때문입니다.

저는 목표와 주장을 뚜렷하게 내놓으려고 노력합니다. 제가 하려는 일을 선명하게 드러내고, 내가 바라보는 환경을 잘 설명하려고 애를 씁니다. 그래서 제 글은 대체로 쉽습니다. 중언부언하는 것은 설명을 더 잘하려고 하는 것인데 아주 안 좋습니다. 간결하지 않습니다. 그것은 약점이지만 그래도 주장은 대체로 선명합니다. 옳고 그르고를 떠나 주장이 선명하면 글은 쉽습니다.

저는 주장이 선명한 글을 좋아합니다. 뭘 주장하는지 알 수 없는 글, 뭘 하겠다는 건지 뚜렷하지 않은 글, 누구나 아는 뻔한 거 써 놓은 글, 상황 보고에만 머무는 지휘서신은 좋아하지 않습니다. 우리는 세상을 바꾸어야지 해석해서는 안 됩니다. 많은 사람이 주장보다 해석하고 설명하는데 머뭅니다. 그리고 비판하려고 해도 비판할 게 없는 글을 씁니다. 상황만 보고하면 비판하기 정말 어렵습니다. 주장이 없기 때문입니다.

목표와 주장이 명확한 게 좋은 지휘서신입니다. 목표와 주장을 명확하게 하려면 이론과 경험이 풍부해야 합니다. 이론과 경험은 시간이 걸려야 채워집니다. 그나마 쉽게 채울 수 있는 것은 대화와 토론으로 다른 사람 경험, 지식, 지혜를 차용하는 것입니다.

용감하고 정직해야 합니다

목표와 할 일을 선명하게 밝히는 것은 매우 두려운 일입니다. 사람들은 칭찬과 격려보다 비난과 비판을 더 많이 하고 더 잘 합니다. 사람은 그런 환경에서 살았습니다. 그렇기 때문에 사람들은 이미 지나칠 정도로 비판받고, 비난받고 살아왔습니다. 그래서 자기 생각을 뚜렷이 밝히는 걸 두려워합니다. 그러다 보면, 이럴 수도 있고, 저럴 수도 있고, 이건 이렇게 하면 이런 문제가 생기고, 저건 저렇게 하면 저런 문제가 생기고 하면서 자기 의견을 내세우는 게 아니라 학자처럼 문제를 나열하는데 치중합니다.

심할 때는 1안부터 3안, 4안까지 내놓습니다. 자기는 없고 사안만 있습니다. 이렇게 하면 마치 생각이 깊은 것처럼 보입니다. 조사도 많이 한 것처럼 보입니다. 안전합니다. 이러면 안 됩니다. 안이야 백 개도 낼 수 있는데 왜 1안부터 4안까지만 냅니까? 선택해야 합니다. 여러 가지를 검토한 결과 지금은 이걸 이렇게 해야 합니다 하고 내놓는 것이 지휘서신입니다. 지휘서신은 참모와 동료들 의견을 종합해서 스스로 선택해서 결론을 내리는 것입니다. 그게 지휘자가 할 일입니다. 늘 말씀드리듯이 지휘자는 갈 길을 알려주고, 갈 수 있도록 독려하고 이끄는 사람입니다.

이렇게 하는 건 정말 두렵습니다. 평가하는 사람은 아무 말이나 하면 됩니다. 책임질 일도 없습니다. 이론은 반드시 약점이 있습니다. 반대자나 비평가는 그 약점을 물고 늘어질 수 있습니다. 남의 의견 평가하는 거야 얼마나 쉽습니까? 이런 반대자나 비평가들을 상대하는 건 정말 힘듭니다. 그렇기 때문에 이것도 아니고 저것도 아니면서 장황하게 늘어놓는 지휘서신을 쓰면 반대자와 비평가를 입 다물게 하기 딱 좋습니다. 주장하는 게 없는데 반대하고 비평할 게 뭐가 있겠습니까?

많이 쓰는 수법입니다. 세무조사받을 때 트럭 두 대 분 자료를 제출하면 조사하는 사람도 문제를 찾기 힘들어집니다. 뭔가 말은 하는 것 같은데 주장이 뚜렷하지 않게 쓰면 자기도 안전하고 비평으로부터도 자유로워집니다. 그리고 마치 대단히 숙고한 것처럼 1안부터 4안까지 내놓으면 1안을 비판하면 2안을 내세우고, 2안을 비판하면 3안을 내세울 수 있습니다. 그리고 뚜렷하게 주장하지 않았으니까 도망가기도 쉽습니다.

가장 좋은 방법은 지휘서신을 안 쓰는 것입니다. 안 쓰면 안 썼다는 비판은 받아도 틀렸다는 비판은 안 받습니다. 뭔가 있는데 안 쓴 것처럼 포장할 수 있습니다. 지휘자가 할 일은 아닙니다.

저는 오너면서 CEO입니다. 아시다시피 저는 해외직판 이론을 만들었고 실천을 통해 성과도 만들었습니다. 지금 보드 프리 오픈마켓 이론도 제가 만들다시피 했습니다. 이런 저도 비판받고 공격당하면 굉장히 힘듭니다. 비판하고 공격하는 사람이야 그냥 해대면 그만이지만 방어는 힘듭니다. 그렇기 때문에 저 정도 되는 사람도 자기주장을 내놓는 게 무섭습니다.

저도 이런 판에 간부들이 자기주장을 하기는 정말 어렵습니다. 자신 있을 리가 없습니다. 두려운 게 당연합니다. 제가 여러분에게 말할 때도 두려운 데 여러분이 저도 보는 자리에 편하게 의견을 내는 것은 거의 불가능합니다. 그러다 보면 자기주장을 조심해서 내놓습니다. 그러다가 누가 비판하면 싹 집어넣습니다. 이건 사람이니까 어쩔 수가 없습니다.

이 두려움을 극복하는 방법이 있습니다. 대화하고 토론하는 것입니다. 주장하기 전에 대화와 토론을 통해 동조자를 규합합니다. 그래서 지지자를 미리 확보합니다. 이렇게 되면 마음이 편해집니다. 공격당하고 비판받으면 그래도 같이 안을 만든 사람들이 같이 공격당하는 셈이 되니까 혼자 두드려 맞는 것보다 훨씬 편합니다.

더 좋은 방법은 저와 대화하고 토론하는 것입니다. 저와 대화하고 토론해서 안을 만들면 저도 지지하게 되니까 상당히 안전합니다.

제가 참모, 일선 요원과 끊임없이 토론하는 것도 그런 이유입니다. 논리를 보강하고, 사전 토론을 통해 문제를 파악하여 용감하게 주장하기 위해서입니다.

저는 티쿤 간부들이 지휘서신을 쓰는 것만도 대단하다고 생각합니다. 강심장입니다. 그리고 이미 아주 잘 씁니다. 이런 일상을 통해 티쿤 간부들은 이미 그 어떤 회사 CEO보다 더 뛰어난 능력을 갖게 되었고, 성장했습니다. 덕분에 티쿤 전체도 수준이 아주 높아졌습니다.

단도직입(單刀直入)

지휘서신 쓸 때는 단도직입이 좋습니다. 빙빙 돌려서 무슨 말 하는지 자기도 잘 모르는 지휘서신은 피하는 게 좋습니다. 살짝 내밀어 보고 아니라면 쏙 끄집어들이는 주장 말고, 정말 푹 찌르는 주장을 해야 합니다.

평가인지, 해석인지, 수필인지 모르는 지휘서신이 아니라 지금 해야 할 일을 선명히 하고, 그 길로 나갈 방법과 수단을 뚜렷하게 하는 지휘서신을 써야 합니다.

그러려면 제목부터 선명해야 합니다. 제목만 읽어도 무슨 말을 하려는지 알게 쓰는 게 가장 좋습니다. 역시 용감해야 합니다.

그리고 두괄식으로 쓰는 게 아주 좋습니다. 결론부터 앞에 씁니다. 많은 사람들은 글 쓸 때, 내가 왜 이 글을 쓰는지부터 장황하게 씁니다. 서문이 깁니다. 현대 글, 조직원에게 쓰는 글은 그냥 꺼내서 푹 찌르는 본론부터 쓰는 게 오히려 낫습니다. 특히 글 쓰기에 익숙하지 않은 사람은 일단 결론을 얘기하면 글쓰기가 편해집니다. 결론을 얘기했으니 그다음에 설명하면 됩니다. 이러려면 뭘 얘기할지도 아주 분명해집니다. 이 방법은 매우 쓸모 있습니다.

저는 글을 많이 씁니다. 대부분 칼을 빼서 처음부터 깊이 집어넣습니다. 자칫 잘못 찌르면 제대로 반격을 당합니다만 그렇게 하는 게 주장을 선명하게 하는데 무척 도움이 되고 글을 쉽게 쓰는 방법이 됩니다.

제목부터 아주 선명하게 하는 연습을 하기 바랍니다. 그리고 글 머리에서 주장부터 해놓고 그다음에 설명하기 바랍니다. 그러면 선명해집니다. 이럴 때 필요한 게 용기입니다.

이렇게 주장을 뚜렷하게 하면 글이 간결해지고 쉬워집니다.

감정을 들여다봅니다

뭘 써야 할지 잘 모를 때는 내가 지금 회사 일 때문에 어떤 느낌인지를 살펴봅니다. 저는 글 쓸 때, 내가 왜 답답한지, 왜 기쁜지, 왜 힘든지, 왜 화가 나는지를 생각합니다.

회사 일이 기쁘지도, 슬프지도, 화가 나지도, 답답하지도 않고 담담하기가 물 같으면 그것도 답답한 일입니다. 회사 일이 그 사람에게 그다지 중요하지 않기 때문입니다. 그러지 않기를 바랍니다.

감정은 어떤 상황에서 생깁니다. 상황 또는 사람이 없으면 감정은 생기지 않습니다. 회사 일을 생각했을 때 생기는 감정은 대개 지금 어떤 상황과 연관되어 있습니다.

기쁘면 그 상황을 만들어준 사람을 잔뜩 칭찬할 수 있습니다. 화가 나면 그 상황을 유발한 문제의 근원을 찾아볼 수 있습니다. 답답하면 뭔가 해결할 일이 있습니다.

나눔 가이드라인에 ‘감정을 나누세요’하는 구절은 이걸 말하는 것입니다. 내가 느끼는 감정에는 근원이 있습니다. 그 근원이 해결해야 할 일이고, 지휘서신으로써야 할 일이기도 합니다.

전체를 보세요

한 부서장의 고민은 조직 전체 고민과 맞물려 있습니다. 늘 전체를 생각하기 바랍니다. 전체 속에서 내 부문을 생각하고 지휘서신을 쓰면 좋습니다.

저는 글 쓸 때 회사 외부를 크게 생각하지 않습니다. 철저히 티쿤 내부를 겨냥해서 씁니다. 그런데 그 글이 다른 사람들에게도 크게 영향을 미칩니다. 제가 쓴 책, 『쇼핑몰, 해외직판으로 승부하라』는 철저히 티쿤 경험을 썼습니다. 그런데도 출판사에서 찍어줬습니다. 지금 쓰는 간부교실 교재도 어쩌면 출판사에서 찍자고 할지 모릅니다. 저는 출판을 염두에 두고 간부교실 교재를 쓰지 않습니다. 물론 어쩌면 이걸 책으로 내게 될 수도 있겠다는 생각은 합니다만 그걸 감안해서 쓰지는 않습니다. 저는 오히려 티쿤 내부에 집중할 때 책을 내더라도 훨씬 좋은 내용이 된다고 생각합니다. 제가 정치를 할 때도 책을 냈습니다만 그때도 철저히 50명도 안 되는 조직원 읽으라고 썼는데 무려 7천여 권이 팔렸습니다. 왜냐면 철저히 내부를 지향했지만 외부 모든 사람에게도 해당되는 내용이었기 때문입니다. 저는 외부를 염두에 두지 않았지만 전체는 늘 생각합니다.

가장 한국적인 것이 가장 세계적이라는 말은 대체로 맞습니다. 한 개인에 천착하는 게 인류를 향한 발언이기도 합니다. 철저히 좁게맞추지만 그 속에 일반 진리가 녹아 있으면 그게 명작이 됩니다.

한 부서를 운영하면서 하는 고민과 해결책 모색이 모든 부서, 모든 이용사, 모든 사업자의 고민과 해결책 모색일 수밖에 없습니다. 지휘서신은 그렇게 쓰면 좋습니다.

회사 전체가 가는 방향과 연관 지워 지휘서신을 쓰면 더 훌륭해집니다. 저는 철저히 티쿤을 위해 일하지만 이 일이 나라 전체에 영향을 미친다고 생각합니다. 철저히 개인에게 초점을 맞추지만 역시 그게 회사 전체에 오히려 도움이 됩니다. 초점은 자기 하는 일에 맞추면서도 전체를 향한 관심을 놓치지 않았으면 좋습니다.

꾸준히 쓰세요

가장 어려운 게 꾸준히 하는 것입니다. 정했으면 어떻게든 하도록 하는 게 좋습니다. 저는 전언을 안 쓰면 주례모임이 안 되게 만들어버렸습니다. 그래서 저 자신을 강제합니다. 간부교실을 하겠다고 선포해서 스스로 정리하지 않으면 안 되게 합니다.

저는 자율을 믿지만 자율을 믿지 않습니다. 만약 제가 매주 목요일에 전언을 쓴다고 공표하지 않고 쓰고 싶을 때 쓰기로 했다면 제가 300회 가까이 전언을 쓰게 되었을까요? 절대로 그렇게 하지 못합니다. 전언이나 간부교실 교재보다 더 중요한 운동도, 하다가 중단하기를 수십 차례 하는데요.

정한 날 어떻게든 써내는 것도 매우 중요합니다. 형식이 내용을 규정합니다. 정함으로써 생각을 하게 됩니다. 저는 저 자신을 잘 믿지 못하니까 이렇게 합니다만, 이렇게 함으로써 저 자신은 큰 도움을 받았습니다.

강요하는 일은 미안하지만

지휘서신이나 생각나눔 쓰라고 강요하는 것 때문에 저도 굉장히 스트레스를 받습니다. 지휘서신과 생각나눔 쓰는 일은 정말 어려운 일입니다. 저는 구성원 중 이렇게 많은 사람이 지휘서신을 쓰고 생각나눔을 쓰는 게 정말 믿을 수 없을 정도입니다. 도대체 세상에 어떤 조직이 이렇게 하겠습니까? 지휘서신이 아니라 생각나눔은 아직 수필 수준입니다만 그만큼이라도 쓰는 게 얼마나 대단합니까?

하도 힘들어하길래 강요는 하지 않는 게 좋겠다는 생각을 무척 많이 합니다. 나만 잘하면 되지 않을까도 생각합니다.

그런데 곰곰 생각해보면 강요하는 게 옳은 것 같습니다. 저는 지휘서신을 쓰면서 많은 지휘자들이 성장하는 걸 보고 있습니다. 조직은 리더가 이끕니다. 리더가 한 걸음 더 성장하면 조직도 한 걸음 발전합니다. 단 한 명이라도 지휘서신, 생각나눔을 써서 발전하면 조직은 무조건 훨씬 더 발전합니다.

생각나눔을 쓰기 힘들어하는 사람에게 억지로 쓰라고 할 필요는 없습니다. 그렇지만 전체에게는 생각나눔을 꼭 쓰라고 때로는 강요하는 게 좋습니다. 가치 있는 일 치고 쉬운 일은 없습니다.

저는 여러분이 쓰는 지휘서신이 언젠가 책으로도 엮이게 되기를 기원합니다. 그런 기록이 문화가 되고, 문화는 눈에 보이지 않는 강력한 힘이 됩니다.