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by Creative Uxer Jun 18. 2022

팀장 이야기 1편,서로 다른 안녕

  팀원을 보내는 팀장의 자세, 조직보다 개인의 입장을 배려하라.

팀장이 되고 처음 해야 하는 일은 팀 빌딩 ( 당연히 팀을 세팅하는 일 )이고, 

그것을 위해 가장 먼저 필요한 건 함께 할 동료(팀원)를 확보하는 것이다. 


기존 팀장이 위로 올라가고 그 자리를 맡은 팀장이 되는 것과 새롭게 만들어진 팀의 팀장이 되는 것은 아주 다른 일이다. 

신설되는 팀이라면 일을 같이 해나갈 팀원을 확보하는 것은 어떤 문제보다도 시급한 일이 된다.


가장 빠른 방법은 아이러니하게도 기존 타 팀의 팀원을 데려오는(빼오는) 방법일 것이다.


세상에 어떤 팀장도 자신의 팀원을 잃는 것이 반가울리는 없을 것이다. 

팀의 성과를 측정할 때 '효율적'인 팀 운영을 중시하는 조직과, 다다익선 개념으로 한 명이라도 더 많은 팀원을 확보해놓고 조금이라도 많은 '성과지표'를 중시하는 조직이 있다. 


벤처나 에이전시 같은 회사들은 전자에 가깝겠지만, 

대기업 같이 부서의 퍼포먼스를 중시하는 조직에서는 후자에 좀 더 가깝다. 그러므로 당연하게 인력을 확보하는 일은 쉬운 일이 아니다. 이러한 환경에서 인력을 확보하기 위해서는 절차들을 밟아야 한다. 


첫 번째 해야 하는 일은 적정한 대상을 찾아야 한다. 

모든 인력이 모든 환경과 처우를 만족하면서 일할수는 없기에 분명 이동을 원하는 인력이 있을 것이다. 하지만 반대로 아무 인력이나 유휴 상태라고 해서, 또는 쉽게 데려올 수 있는 인력이라고 해서 데려오면 그 뒷감당을 하는 일은 쉽지 않다. 기존 인력과의 케미를 고려하고, 퍼포먼스를 낼 수 있는 능력을 체크해야 한다. 여기서 한 가지 중요한 점은 현재 부서의 퍼포먼스를 보는 것도 필요하지만, 가능성을 보는 것도 중요한 일이다. 


회사생활은 야구에 자주 비유할 수 있는데 A팀 2군에 있는 투수를 트레이드하고 나니 B팀의 에이스로 거듭나는 모습을 종종 볼 수 있다. 그런 옥석을 가려낼 수 있는 능력 - 스카우팅 능력이 필요하다. 


두 번째는 그 대상에게 팀 이동에 대한 의사를 확인하고 설득해야 한다.

이 과정에서는 현재 소속의 부서보다 옮기는 부서의( 그리고 개인의 ) 비전을 보여줄 수 있어야 한다. 

또한 이전보다 더 좋은 환경에서 일할 수 있다는 점을 설득할 수 있어야 할 것이다. 

신생팀에서 내세울 수 있는 것은 안정적인 성과보다는 미래에 대한 청사진일 것이다. 


벤처회사에 초기 멤버들은 회사가 성장했을 때 스톡옵션으로 보상받게 된다. 그만큼 리스크를 떠안기 때문이다. 신생 부서의 초기 멤버는 그 멤버의 퍼포먼스를 떠나 향후 보상에 대한 믿음을 심어주는 것도 좋은 방법이 될 수 있다. 


세 번째는 조직의 승인을 받는 일이다. 이동이 인사상의 문제가 없는지를 판단하게 되는데, 인사팀의 관여가 있는 경우도 많지만 대부분 팀 간( 또는 팀보다 상위 개념이 있다면 - 실/본부 등의) 합의가 필요하다.


비로소 이 세 가지 절차들을 완료해야, 새로운 팀원을 영입해서 팀을 키워나갈 수 있게 된다.

하지만 이 마지막 세 번째 절차가 보통 가장 까다로운데 앞서 언급한 것처럼 팀원을 보내는 것을 좋아하는 팀장은 없기 때문에다. 


앞의 두 단계까지는 모두 같은 과정을 거쳤는데 

특히, 세 번째 절차를 겪으며 '팀원을 보내는 팀장의 자세'의 차이를 보게 되었다. 


첫 번째, A팀 과의 사례이다. 

A팀의 인재의 경우, 팀을 옮기고자 하는 의지가 강했다. 특히 신규 부서의 청사진이 그의 희망과 매우 맞았기 때문이다. 하지만 해당 부서 팀장은 쉽게 움직이지 않았다. 사유는 '명분'이다.

그의 이동은 좋지 않은 선례를 남기게 될 여지가 있고 팀이 흔들릴 수 있다는 내용이었다. 이 부분은 조직의 특수성이 있기 때문에 분명 설득력이 있는 부분이었기에 충분한 시간의 논의가 필요했다. 결국 상위 조직장의 결정을 통해 이동을 하게 되었는데, 그럼에도 쉽게 팀원을 보내주지 않았다. ( 회사마다 다르겠지만, 시간을 끌 수 있는 많은 방법들이 존재했다. ) 


요즘 인력을 구하기 어렵다는 말을 한다. 취업난, 구직난이라고 하지만 한쪽에서는 구인난이라고 말한다. 그것은 업을 막론하고 대부분의 부서에서 일어나는 일인데, 그 이유는 일을 잘하는 전문가들은 조금 더 좋은 대우를 받고 특정회사들로 몰려가고, 그 공백을 채우기 위해 그 보다 낮은 회사의 또 다른 인력을 채워간다. 결국 모든 일이라는 것은 사람이 하기 때문에, 경쟁이 심화되는 영역에서는 늘 사람이 부족하다. A팀 팀장은 그래서 인력을 쉽게 내주지 않았고, 결론은 티오를 내주는 것으로 마무리되었다. 티오를 주지 않아도 되는 상황이었지만, 결국 A팀장은 원하는 것을 얻었고 이 영입의 과정은 상당히 지연될 수밖에 없었다. 

 

여기에서 팀에서 관리하는 인원의 수를 대부분 T/O라고 부르는데 table of organization의 약자이다. 일정한 규정에 따라 정한 인원의 수를 말한다. 인사팀에서 보통 관리를 하게 되는데, 이 숫자 내에서의 조정이 이뤄지는 경우가 많다. 팀 내 티오가 하나 있다는 건 한 명을 뽑을 수 있다는 것을 말하고, 우리 팀의 내부 인력을 한 명 영입한다는 건 티오를 하나 사용한다는 것을 말한다.


A팀의 사례는 매우 일반적이다. 절차를 지연시키는 것은 좋지 않았지만, 각 팀의 입장에서 생각했을 때는 최선의 결과를 추구하는 것이 맞지 때문이다


두 번째, B팀과의 사례이다 

B팀 인재의 경우, 역시 팀을 옮기고자 하는 의지가 많았지만 해당 부서의 상위직급자들은 이동을 쉽게 허락하지 않았다. 아끼는 팀원이라는 이유였지만, 반대로 현부서에서 그만한 비전은 제시되지 못했다. 결론적으로 팀장간의 조정을 통해 이동을 하게 되었다.

하지만 여기에서 해당 부서의 진상 짓이 시작되었는데, 상당히 많은 팀원이 있음에도 대체 인력이 없다는 이유로 수개월 동안 인수인계를 미루거나, 해당 인력이 하는 업무마다 불필요한 요구를 하는 등 좋지 않은 언행들이 이어졌다.( 오히려 팀장도 아닌 그 밑에 중간관리자들의 장난질들이었는데, 그것을 해당 부서 팀장도 막지 못했다.) 정말 아끼는 팀원이었다면, 그 팀원이 괴로워하는 모습을 보는 것이 좋은 팀장의, 또 선배의 자세일까. 적어도 후에 저런 팀장은 또 팀은 되지 말자고 다짐하게 만드는 일이었다.


B팀의 사례는 매우 좋지 않은 사례이다. 애착이라는 빌미로 팀원의 미래를 막고 지속적으로 괴롭히는 것은 좋은 선-후배의 자세라고 보기 어렵고, 그 이기적인 모습이 타 부서의 팀의 인식으로 남을 수도 있다.


세 번째, C팀과의 사례이다.

C팀 인재의 경우, 본인의 정체성과 방향에 맞는 새로운 일을 찾고 있었고 그에 맞는 생각이 일치되어 이동이 성사될 수 있었다, 여기서 중요한 건 C팀 팀장의 자세이다. 

C팀 팀장과 해당 일을 논의할 때 처음 나온 얘기는, TO도 인수인계도 아니었으며.


'해당 인력이 좋은 인력이니 평가와 처우를 잘 챙겨달라'는 것이었다. 
그리고 그다음은 어떤 일을 하게 되는지 어떠한 비전을 가질 수 있는지에 대한 질문이었다.


팀의 입장과 상황을 떠나 개인의, 팀원의 입장을 먼저 생각하고 배려한 것이다. 대부분 그 개인의 미래에 대한 이야기가 주가 되었고, 협상과 수락은 그 뒤의 이야기였다. 


이 과정에서 나름 충격과 감동을 받았다. 반대를 하지 않고 박수 쳐주는 팀장이 있다고는 하지만, 이렇게 말해주는 팀장이 몇이나 있을까, 당연히 팀장은 팀의 성과를 가져가야 하기 때문에 팀의 입장에서 얘기하기 마련이다. 하지만 이 분은 팀보다 개인의 입장에서 먼저 이야기를 시작했다. 그러고 나니 나 또한 영입한 팀원의 미래를 계속 생각하게 되었고, 지속적으로 커뮤니케이션을 통해 함께 미래를 이야기하게 되었다.


C팀의 사례에서는 감동적인 수준이다. 팀원을 보내는 과정이 순탄했기 때문이 아니다. 그 과정에서 팀과 조직이 아닌 팀원과 개인의 존중이 있었기 때문이다. 그리고 그 존중의 자세는 긍정적인 시너지를 통해 지속적으로 좋은 관계와 동기를 만들어주었다. 


그렇게 3번의 인재영입 사례를 통해 좋은 동료들을 영입하고, 팀을 굴려갈 수 있는 바탕을 다지게 되었다. 


당연한 이야기지만, 가까운 미래 내에 분명 내 팀원을 보내는 일이 있을 것이다. 

그때는 팀이 아닌 팀원을 먼저 생각해야 함을 알게 된 것은 물론이다. 


과정은 달랐지만 그렇게 3번의 인재영입 사례를 통해 좋은 동료들을 영입하고, 팀을 굴려갈 수 있는 바탕을 다지게 되었다. 


여기에서 얻은 교훈은 이 외의 모든 일에도 팀장으로서 팀에 대한, 조직 관점의 생각을 하기에 앞서 소속된 팀원의 생각, 각 개인의 상황과 입장을 먼저 이해해야 함을 알게 되었는데, 이 것은 몇 달 되지 않은 팀장 생활 ( 그리고 지난 몇 년간 중간관리자 생활)에서 얻은 중요한 교훈이 되었다. 


매거진의 이전글 프롤로그, 어느 날 갑자기 팀장이 되었다.

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