측정할 수 없는 것은 관리할 수 없다
'린 분석'에서 발견한 문장과 시선
1년 간 사내벤처 활동을 하면서 배운 것 중에 하나가 '고객 문제(Pain-Point)가 가장 중요하고, 문제와 해결과정은 Data로 측정되어야 하며 이 문제 해결을 위해 기꺼이 돈을 내는 고객이 있는 시장이 있어야 한다'는 건데요. 린 분석은 이와 관련된 모든 걸 담고 있는 책입니다.
'시작하기 전에 이걸 알았다면 더 잘했을 텐데...'와 같은 생각은 바보 같은 것이더라고요. 알고 있어도 상황에 맞게 방법을 떠올리고 그대로 실행한다는 것이 더 어려운 일이니까요.
1. 린 분석은 어떤 문제가 정말 해결해야 할 문제인지 입증하고 고객을 파악하여 무엇을 만들지 결정하고 매각에 유리하게 회사를 포지셔닝하는 등 사업이 어떤 단계에 있든 대시보드 역할을 해줄 것이다. 린 분석을 적용한다고 해서 반드시 데이터에 따라 행동하게 되지는 않겠지만 데이터를 전면에, 그리고 중심에 놓기 때문에 데이터를 무시하기 어려워지고 완전히 동떨어진 결정을 내리지 않게 된다.
2. 스타트업이란 확장할 수 있고 반복할 수 있는 사업 모델을 찾기 위해 만들어진 조직이다.
3. 린 스타트업의 핵심 개념 중 하나는 구축 > 측정 > 학습인데, 비전 수립에서부터 제품 기능 개발과 영업 채널 및 마케팅 전략 개발에 이르기까지 모든 것에 이 과정을 적용할 수 있다. 이 책은 이 주기 중에서 측정 단계에 초점을 두고 있다. 이 주기를 빠르게 반복할수록 적절한 제품과 시장을 더 빨리 찾을 수 있다. 그리고 잘 측정할수록 성공 확률은 더 높아진다.
4. 직감을 이용하는 것이 나쁘다는 이야기가 아니다. 직감은 영감을 준다. 스타트업을 운영하는 내내 직감에 귀를 기울이고 이용할 필요가 있다. 그러니 직감을 무시하지 말기 바란다. 직감은 중요하다. 단, 직감을 테스트할 필요는 있다. 직감이 실험이라면 데이터는 증거다.
5. 린 스타트업은 새로운 것을 창조하는 일을 좀 더 엄밀히 수행할 수 있는 체계를 제공한다. 린 스타트업 모델을 따르면 지적인 정직함 intellectual honesty을 추구하게 된다. 거짓말이 힘들었지만, 특히 자신에게 거짓말하는 건 더 힘들어진다.
6. 우리는 디지털 세계에 살고 있고 데이터 비트는 무료다. 그 결과 일단 제품이나 기능을 구현한 후에 효과를 측정하고 거기에서 교훈을 얻은 다음 더 좋은 제품을 구축할 수 있게 되었다. 현재 아이디어를 계속 밀고 나갈지 아니면 다른 아이디어로 바꿀지의 여부를 일찌감치 결정하고 이런 과정을 빨리 반복할 수 있다. 바로 여기에 분석이 중요한 역할을 한다. 뭔가를 우연히 배우게 되는 경우는 별로 없다. 학습은 린 프로세스의 일부분이다.
7. 경영학의 대가 피터 드러커는 "측정할 수 없는 것은 관리할 수 없다"는 유명한 말을 남겼다. 이 말이 가장 잘 들어맞는 것이 린 모델이다. 린 모델을 통해 창업가는 제품을 개발하고 시장 진출 전략을 세우며 고객의 니즈를 파악하는 시스템을 구축하는 이 모든 일을 동시에 수행할 수 있다.
8. 이것이 컨시어지 접근법이다. 이 접근법에서는 심지어 최소한의 제품조차도 구축할 필요가 없다. 생각해봐야 할 위험 인자는 '과연 사람들이 다른 사람이 운전하는 차를 타려고 할 것인가?'이지 '운전자와 승객을 연결해주는 소프트웨어를 개발할 수 있을까?'가 결코 아니다. 컨시어지 MVP는 확장하기는 힘들지만 단기적으로 보면 빠르고 쉬운 접근법이다.
9. '린'과 분석 체계는 둘 다 단순한 프로세스가 아니라 사고방식이다. '린'하면서도 분석적인 사고란 올바른 질문을 품고 자신이 목표로 하는 변화를 가져다줄 한 가지 핵심 지표에 집중하는 것이다.
10. 좋은 지표란 어떤 것인가
좋은 지표는 상대적이다. '지난주보다 전환율이 증가했다'가 '전환율이 2%이다' 보다 더 좋은 정보다
좋은 지표는 이해하기 쉽다.
좋은 지표는 비율로 표현된다.
- 비율은 행동에 반영하기 쉽다. 비율은 비교의 속성이 있다. 비율은 다소 대조적인 요소들이나 내재된 갈등이 있는 요소를 비교하기 좋다
좋은 지표는 행동 방식을 바꾼다. 이것은 가장 중요한 조건이다. 지표 값의 변화에 따라 여러분은 무엇을 바꿀 것인가?
11. 내가 안다는 것을 아는 것이 있다. 또 내가 모른다는 것을 아는 것이 있다. 그런데 내가 안다는 것을 모르는 것도 있고, 내가 모른다는 것도 모르는 것이 있다. - 도널드 럼즈펠드
12. 분석은 이 네 가지 정보 모두에 대해 중요한 역할을 한다
분석을 통해 우리는 오픈율, 전환율 같은 사실과 가정을 확인하고 사업 계획이 정확한지 확인할 수 있다.
분석을 통해 직관을 테스트하고 가설을 증거로 바꿀 수 있다.
분석을 통해 스프레드시트, 각종 그래프, 경영진, 회의 등에 필요한 데이터를 구할 수 있다.
분석을 통해 사업 기회를 찾을 수 있다.
13. 스타트업 초기 단계에서는 '모른다는 것을 모르는 것'이 가장 중요한데, 그 이유는 이것이야 말로 스타트업의 비밀 병기가 될 수 있기 때문이다.
14. '린' 방식과 분석론을 따르는 것이 좋은 이유는 아무도 원하지 않는 것에 매달리느라 인생을 낭비하고 싶지 않기 때문이다. 넷스케이프 창업자이자 벤처투자자인 마크 안드레센의 말처럼 '여러분이 아무리 똑똑해도 시장이 존재하지 않으면 아무 소용이 없다.'
15. 전략 컨설턴트이자 블로그 운영자, 디자이너인 버드 캐델은 무슨 일을 하며 자신의 인생을 살아갈지 결정하는 세 가지 분명한 기준을 제시하고 있다. 그것은 잘할 수 있는 일, 하고 싶은 일, 돈을 벌 수 있는 일이다.
16. 린 캔버스
문제 : 사람들이 불편함을 느끼는 진짜 문제점을 찾았는가?
고객군 : 목표 시장을 알고 있는가? 고객군을 구별해서 각각에 맞는 메시지를 전달할 방법을 알고 있는가?
고유의 가치 제안 : 여러분의 제품이 왜 더 나은지 또는 어떻게 다른지 명료하고 독특하며 기억에 남는 방법으로 설명할 수 있는가?
솔루션 : 문제를 적절한 방식으로 해결할 수 있는가?
채널 : 고객에게 제품이나 서비스를 어떻게 전달하고 매출을 발생시킬 것인가?
수익원 : 수익이 어디에서 발생하는가? 일회성인가 반복적으로 발생하는가? 수익이 직접적으로 발생하는가? 간접적으로 발생하는가?
비용 구조 : 사업 운영에 필요한 직간접 비용은 무엇인가?
핵심 지표 : 사업이 잘 되고 있는지 알기 위해 어떤 숫자들을 추적해야 하는지 알고 있는가?
경쟁우위 : 어러 분의 노력이 경쟁자보다 더 좋은 결과를 내도록 만드는 '증폭기'는 무엇인가?
17. 여러분은 과연 그 일을 하고 싶은가? 사람들은 이런 질문을 잘하지 않는다. 투자자들은 문제를 정말 해결하고 싶어 하는 열정적인 창업가를 찾고 있다고들 말한다. 그러나 이런 측면에 대해 깊이 생각해야 한다고 하는 사람은 별로 없다. 창업가로서 성공하려면 여러분은 (제품에 대한) 수요와 (제품을 만들 수 있는 여러분의) 능력, 그리고 (그런 제품을 만들고자 하는) 욕구가 만나는 지점을 찾아야 한다. 이 세 가지 요소는 데이터와 고객 피드백에 파묻혀 간과되는 경우가 많다. 그러나 이 세 가지 요소를 간과하면 안 된다. 얼마 가지 않아 싫증을 느끼게 될 사업은 시작하지 말라. 인생은 매우 짧고, 곧 지루해질 것이다.
18. 버드 캐델의 다이어그램
어떤 일을 잘하고 싶고 잘할 수 있지만 돈벌이가 안 된다면 돈을 벌 수 있는 법을 배워라
어떤 일을 잘하고 그 일로 돈을 벌지만 하고 싶은 일이 아 니라면 거절하는 법을 배워라
어떤 일을 하고 싶고 돈도 벌 수 있는 일이지만 잘하는 일이 아니라면 그 일을 잘할 수 있는 법을 배워라
19. 어려움이 닥쳤을 때 경쟁우위를 제공해줄 수 있는 인맥이 있는가? 여러분은 중요한 일을 정말 잘할 수 있는 능력이 있는가? 절대로 다른 모든 사람과 똑같은 위치에서, 즉 경쟁우위 없이 회사를 시작하지 말라.
20. 마지막으로, 이 일로 돈을 벌어라. 이것은 시장의 니즈와 관련된 조건이다. 가치를 제공하는 대가로 충분히 돈을 벌어야 한다. 그리고 고객을 확보하기 위해 많은 비용을 지출하지 않고도 돈을 벌어야 한다. 또한 창업자인 여러분의 역량과 별개로 고객을 확보하고 돈을 버는 과정이 확장될 수 있어야 한다. (모든 사람이 돈을 벌고자 스타트업을 하지 않는다. 주목을 받으려고, 정부를 개선하려고, 세상을 더 좋은 곳으로 만들려고 사업하는 사람도 있다. 만약 이런 목적으로 스타트업을 시작했다면 이 책에서 '돈'을 '내가 바라는 결과 이루기'로 바꾸어 읽기 바란다)
21. 그러나 여러분은 언제나 다음 세 가지 중요한 질문에 답하려고 노력해야 한다는 사실을 절대 잊지 말라.
해결할 가치가 있는 문제인가?
내가 제시하는 솔루션이 적절한 솔루션인가?
이 문제를 정말 해결하고 싶은가?
이 세 가지를 좀 더 간단명료하게 표현하면 '내가 이것을 구축해야 하는가'다.
22. 따라서 옴니추어 소프트웨어를 사용할 때는 전체 상황을 이해하고 소프트웨어가 테스트할 적절한 이미지를 제공하는 큐레이터가 소프트웨어와 함께 일한다. 영감은 인간의 영역이고 검증은 기계의 영역이다.
23. 수학은 기존 시스템의 최적화에 뛰어나고 인간은 새로운 시스템을 찾는 데 뛰어나다. 달리 말해 변화는 국지 극대 값을 찾으려 하고, 혁신은 파괴를 촉진한다.
24. 우리가 이야기를 나눠본 스타트업 창업자 중 많은 사람이 사업을 숫자에만 맡겨서는 안 된다고 말한다. 이들은 자신의 직감을 믿고자 한다. 이들은 회사가 사람의 개입 없이 기계적으로 최적화되는 것을 불편하게 여기며 시장, 해결하려는 문제, 근본적인 사업 모델에 대해 더 큰 그림을 볼 필요가 있다는 점을 알고 있다. 결국 정량적 데이터는 가설의 테스트에는 큰 도움이 되지만 사람이 개입하지 않은 채 정략적 데이터만 가지고는 새로운 가설을 만들지 못한다.
25. 데이터 과학자처럼 생각하기. 링크드인의 데이터 과학자 모니카 로가티는 스타트업이 수집한 데이터를 분석할 때 피해야 할 10가지 함정을 제시하고 있다.
데이터에 결점이 없다고 가정하는 것 : 수집한 데이터의 결점을 없애는 일이 분석 작업의 대부분을 차지할 때도 있다. 그리고 데이터의 결점을 없애기만 해도 중요한 패턴이 드러나기도 한다.
표준화하지 않는 것
열외의 사용자들을 배제하는 것 : 어떤 웹사이를 하루에 천 번 이상 방문하는 사람은 웹사이트의 열혈 팬 일 수도 있지만 콘텐츠를 수집해가는 검색 봇일지도 모른다
열외의 사용자를 포함시키는 것 : 하루에 천 번 이상 방문하는 사람은 예상치 못했던 것을 알려줄 수도 있으므로 정성적인 관점에서는 흥미로울 수 있지만 일반 모델을 구축할 때는 도움되지 않는다.
계절적 변동을 무시하는 것 : 패턴을 살펴볼 때 시간, 요일, 월에 따른 변화를 고려하지 않으면 잘못된 의사결정으로 이어진다.
성장을 평가할 때 전체 규모를 무시하는 것
지나치게 많아 의미를 잃은 데이터 : 대시보드가 있어도 어떤 데이터를 봐야 할지 모르면 소용이 없다.
거짓 경보를 울리는 지표 : 경보를 울리는 기준이 지나치게 예민해서 너무 자주 울리면 결국 여러분은 경보를 무시하게 될 것이다
직접 수집한 데이터만 인정하는 배타적 태도 : 여러분의 데이터와 다른 곳에서 수집한 데이터를 합치면 매우 소중한 정보를 얻을 수 있다.
잡음에 초점을 두는 것 : 인간의 속성은 패턴이 없는데도 패턴을 발견하도록 되어 있다. 허상 지표는 무시하고 한 발 물러서서 더 큰 그림을 볼 줄 알아야 한다.
26. 신기술이 바꾸는 것은 틀이지 틀 안의 그림이 아니다. - 마셜 맥루한
27. 데이트 맥클루어의 해적 지표 Pirate Metrics. AARRR
사용자 유지 : 사용자가 어떤 경로로 여러분을 알게 되는가? SEO(검색엔진 최적화), SEM(검색엔진 마케팅), 위젯, 이메일, PR, 캠페인, 블로그 등
사용자 활성화 : 일회성 방문자들이 회원으로 가입하는가? 제품을 사용하는가? 기능, 디자인, 분위기, 보상, 확인 등
사용자 유지 : 한번 사용해 본 사람이 제품을 계속 사용하게 되는가? 통지, 경보, 알림, 이메일, 업데이트 등
매출 : 사용자의 활동이 매출로 이어지는가? 거래, 클릭, 회원 가입, 다운로드할 수 있는 콘텐츠, 데이터 분석 등
추천 : 사용자들이 여러분의 제품을 주변에 소개하는가? 이메일, 위젯, 캠페인, 좋아요, 리트윗, 제휴 등
28. 그러나 매출만으로 성장할 수 없다. 사업을 성장시키려면 매출의 일부를 사용자 확보에 재투자해야 한다. 그래야 여러분이 조종해가며 사업을 키울 수 있는 시스템이 구축된다. 이 시스템을 켤 수 있는 두 가지 스위치가 있다. 고객 생애 가치 customer lifetime value, CLV와 고객 확보 비용 customer acquisition cost, CAC이다. 고객을 확보하는 데 쓴 비용보다 고객에게서 벌어들인 돈이 더 많으면 당연히 좋은 일이다. 그러나 성공 공식은 그렇게 간단하지 않다. 현금 흐름과 성장률도 중요한데, 이 두 가지는 고객이 돈을 지불하는 데까지 걸리는 시간의 영향을 받는다. 이를 측정하는 한 가지 방법은 고객 손익분기점 도달시간 time to customer breakeven, 즉 고객 확보 비용을 회수하는 데 걸리는 시간을 측정하는 것이다.
29. 린 캔버스와 관련 지표
문제 : 니즈를 가지고 있는 응답자 수, 자신에게 니즈가 있음을 알고 있는 응답자 수
솔루션 : MVP를 시험적으로 사용해보는 응답자 수, 인게이지먼트, 이탈률, 가장 자주/적게 사용되는 기능, 돈을 지불할 의사가 있는 사람 수
고유의 가체 제안 : 피드백 점수, 독립적인 평가점수, 정서 분석, 고객이 직접 표현한 제품 설명, 설문 조사, 검색, 경쟁 분석
고객군 : 얼마나 쉽게 가망 고객을 발견할 수 있는가, 고유의 키워드군, 특정 소스에서 발생한 트래픽
채널 : 채널당 영업 기회와 고객 수, 바이럴 계수와 바이럴 주기, 순수 추천 고객 지수, 이메일 오픈율, 제휴 수익, 클릭률, 검색 순위, 메시지 도달률
경쟁우위 : 응답자의 고유 가치 제안(Unique Value Proposition, UVP) 이해 정도, 특허, 브랜드 자산, 진입장벽, 신규 시장 진입 업체의 수, 관계의 배타성
매출원 : 생애 고객 가치, 사용자당 평균 매출, 전환율, 구매액, 클릭률
비용 구조 : 고정비, 고객 확보 비용, n번째 고객에게 서비스를 제공하는 비용, 고객지원 비용, [검색엔진] 키워드 [구입] 비용
30. 숀 엘리스의 스타트업 성장 피라미드. 스타트업 성장 피라미드는 제품/시장 적합성을 달성한 후에 할 일에 초점을 맞추고 있다.
제품/시장 적합성 : 누구에게 무엇을 팔지 결정하고 그 타당성을 입증하라
경쟁우위 확보 : 지킬 수 있는 경쟁우위를 찾고 이를 상황에 맞게 조정하라
규모 확장 : 신규 시장, 제품, 채널 개발을 가속화하라.
31. 이 설문조사에서 가장 중요한 질문은 "이 제품이나 서비스를 더 이상 이용하지 못하게 되면 어떠시겠습니까?"이다. 숀의 경험상 매우 실망할 거라는 응답자가 40% 이상이면 적합성을 달성했다고 판단할 수 있으며 그러면 이제 사업을 확장해도 좋다.
32. 분석과 데이터의 세계에서 이는 현재 단계에서 매우 중요한 한 가지 지표를 선택하는 것을 의미한다. 우리는 이것을 OMTM One Metrics That Matters 중요한 한 가지 지표이라고 부른다. OMTM은 현재 단계에서 다른 무엇보다 중점을 두는 숫자이며 단계에 따라 달라진다. 예를 들어 문제 검증 단계에서 CLV 고객생애가치 지표를 살피는 것은 무의미하다. 그러나 제품/시장 적합성에 가까워지면 이 지표에 초점을 두는 것이 적절할 수도 있다.
33. OMTM을 사용해야 하는 네 가지 이유
OMTM은 가장 중요한 질문에 대한 답을 제시한다. 사업에서는 가장 위험성이 높은 부분을 가능한 한 빨리 파악해야 한다. 가장 중요한 질문은 거기에 존재한다. 어떤 질문이 중요한지 알면 그 질문에 대답하기 위해 무슨 지표를 추적할지 알 수 있다. 이것이 OMTM이다.
OMTM을 이용하면 기준을 정하게 되고 분명한 목표를 가지게 된다. 초점을 두어야 할 핵심 문제를 파악했다면 그다음에는 목표를 정해야 한다. 다시 말해 떤 지표에 대해 어느 정도의 값을 성공이라고 볼지 판단할 기준이 필요하다.
OMTM은 회사 전체를 한 가지에 집중하게 한다. 아비나시 카우쉭은 너무 많은 데이터를 공유하는 것을 데이터 구토 data punking이라고 부른다.
OMTM은 실험 문화를 조성한다. 구축 > 측정 > 학습 주기를 가능한 한 빨리 그리고 자주 반복하는 것은 매우 중요하다. 그러기 위해서는 실험을 적극 장려해야 한다. 모든 사람이 OMTM에 집중하고 OMTM 수치를 개선하기 위해 독립적으로 실험할 기회를 가질 수 있다면 이는 강력한 힘이 될 것이다.
34. 린 창업가들은 매출, 바이럴 효과, 흡인력을 세 가지 성장 엔진으로 보고 한 엔진에서 다른 엔진으로 방향을 전환할 수 있다고 생각한다. 우리는 매출, 바이럴, 흡인력을 최적화시킬 방향으로 생각하는 쪽을 더 좋아한다. 좋은 스타트업은 매출(그리고 고객 확보를 위한 투자), 흡인력(그리고 반복적으로 발생하는 매출), 바이럴 효과(그리고 이로 인한 입소문)를 가지고 있다. 한 번에 하나씩 초점을 맞출 수도 있겠지만 우리는 사업이 성장하면서 이 세 가지 -그리고 관련 지표- 모두를 스타트업에 구축해야 한다고 생각한다.
35. 발견은 스타트업을 시작하게 하는 영감의 원천이다. 문제를 발견할 필요가 없는 경우도 있다. 이것은 이미 존재하는 문제 때문에 스타트업을 창업한 경우다. 특히 사내에서 스타트업을 시작하는 경우가 여기에 해당된다. 사내 창업가로서 여러분은 고객지원 관련 이슈에서 신제품의 필요성을 보여주는 패턴을 찾아냈을지도 모른다. 만약 여러분이 기업용 제품을 팔고 있다면 과거에 사용자로서 뭔가 부족한 점을 느꼈거나 제품 공급 업체의 직원으로 일하면서 기회를 포착했을 수도 있다.
아이디어는 출발점에 불과하다. 사업에 뛰어들기 전에 한동안 아이디어를 숙성시켜야 한다. 우리는 일을 신속하게 진행해야 한다고 굳게 믿는 사람들이지만 초점을 제대로 맞추고 현명한 방향으로 속도를 내는 것과 허둥지둥 서두르는 것은 엄연히 다르다. 맨 처음 여러분은 본능적으로 친구들과 이야기를 나눌 것이다. 이것은 린 스타트업 과정에 포함되거나 측정할 수 있는 활동은 아니지만 처음에 해야 할 적절한 일이다. 이상적으로는 비슷한 관심사를 가진 친구들이나 믿음직한 조언자들이 있어서 이들에게 가능한 한 빠른 시간 안에 현실적인 의견을 들을 수 있으면 좋다.
친구들이나 조언자들은 본능적인 반응을 보일 것이다. 그리고 이들이 여러분의 생각에 영합하려 하거나 여러분의 비위를 맞추려 애쓰지 않는다면 적어도 어느 정도는 정직한 의견을 들을 수 있다. 또한 경쟁 업체, 목표 시장, 여러분의 아이디어에 대한 다양한 해석과 입장 등 생각지도 못했던 것을 알게 될 수도 있다. 아이디어가 떠오르고 나서 공식적으로 일을 시작하기 전에 이 신속한 '초간단 테스트'에 처음 며칠 정도는 투자해볼 만하다. 아이디어가 초간단 테스트를 통과하면 그때부터 린 스타트업 과정을 적용한다.
36. 앞에서 말했듯이 처음에는 여러분이 식별한 문제가 해결할 가치가 있는지 판단하기 위해 정성적인 지표를 이용하게 될 것이다. 이 과정은 가망 고객을 대상으로 문제 인터뷰를 실시하는 일로 시작한다. 먼저 15명의 가망 고객과 이야기를 나누기 바란다. 처음 몇 명과 인터뷰하고 나면 이미 어떤 패턴이 보일 것이다. 여기서 인터뷰를 멈추면 안 된다. 일단 15명과 인터뷰하고 나서 가정의 유무효를 결정해야 한다. 이야기를 나눌 15명을 구하기 힘들다면 제품을 파는 일은 얼마나 더 어려울지 상상해보라. 그러니 마음을 다잡고 사무실을 나서라. 그렇지 않으면 아무도 원하지 않는 제품을 만드느라 시간과 돈을 낭비하게 될 것이다.
37. 문제 인터뷰를 마치면 스스로에게 다음 질문을 던져 직감을 확인해보라. "앞으로 5년 동안 오로지 이 문제를 해결하는 일에만 인생을 바치고 싶은가?"
38. <린 스타트업>은 성공적인 인터뷰를 하기 위해 필요한 사항을 다음과 같이 제시한다.
가능하면 대면 인터뷰 기회를 잡아라. 사람들은 대체로 얼굴을 마주하고 대할 때 이야기에 더 집중하므로 양질의 대답을 들을 수 있다.
중립적인 장소를 선택하라. 인터뷰 대상의 사무실로 찾아가면 마치 구매를 권유하는 것처럼 느껴질 수 있다. 카페나 다른 편한 장소를 찾아라.
되도록 인터뷰를 녹음하지 말라. 참가자들이 자신을 더 의식하게 되어 인터뷰의 질이 떨어진다고 한다.
인터뷰 원고를 반드시 준비하라.
39. <린 스타트업>에서 제시한 인터뷰 원고 구성
인터뷰가 어떻게 진행될지 간략히 소개하라
인터뷰 참가자의 인구통계학적 정보를 수집하여 고객을 테스트하라.
먼저 이야기를 들려줌으로써 문제의 맥락을 파악하게 하라. 여러분이 문제를 어떻게 발견하게 되었는지, 그리고 왜 이 문제가 중요하다고 생각하는지 이야기해주면서 인터뷰 참가자와 공감대를 형성하라.
인터뷰 참가자에게 문제의 우선순위를 정하게 함으로써 문제를 테스트하라.
솔루션을 테스트하라. 인터뷰 참가자가 매긴 순서대로 각 문제를 훑어가면서 현재 그 문제를 어떻게 해결하고 있는지 물어보라. 참가자가 그 문제를 제발 해결해달라고 부탁하면 그것은 좋은 신호다. 그러나 참가자가 부정적이거나 시큰둥한 반응을 보이면 여러분의 사업이 현실 세계와 맞지 않는 것이다.
이제 인터뷰를 마쳤으므로 참가자에게 부탁할 차례다. 이상적으로는 여러분이 뭔가 보여줄 준비가 되었을 때 솔루션 인터뷰에 응하겠다는 동의를 받으면 좋다. 이 초기 인터뷰 참가자들은 여러분의 첫 고객이 될 수도 있다. 그리고 인터뷰에 응해줄 비슷한 부류의 다른 사람을 소개받을 수 있도록 유도해야 한다.
