결과에 책임져, 그러면 리더가 될 수 있어
'실리콘밸리에선 어떻게 일하나요'에서 발견한 문장과 시선 part3
[핵심 요약]
1. Bottom-up Culture. 가까운 사람의 책임이 더 크다
2. Feedback Culture. 망하는 회사의 공통점은 직원들의 피드백이 없었다는 것
3. Flat Culture. 모두에게 변화에 기여할 기회가 주어진다.
4. Manage Up. 내 상사는 내가 관리한다
5. Parallel Track. 승진의 길은 한 가지가 아니다
6. Strength-based Culture. 잘할 뿐 아니라, 즐기는 그 일을 하라
7. Impact Driven Culture. 마지막 열쇠, 결과에 대한 책임
회사에서 좋은 리더를 만난다는 것은 큰 행운입니다. 국내에서는 대부분 '업무'에 스페셜티가 있거나 큰 성과를 낸 사람이 리더가 되고 임원으로 승진하는데요. 실질적인 리더 역할에서 '업무'외 사람을 관리하는 역량도 매우 중요한데 이를 경시하는 경향이 있습니다. 대팀제(팀 당 50~100명 이상 구성)에서는 팀 리더와 1년에 한두 번 이야기 나눌까 말까 하니까요.
메타에서는 이 두 가지 Track을 구분해서 '업무' 리더와 '피플' 관리자 2가지 길로 승진한다고 합니다. 관리자는 팀 구성원들이 일을 성공적으로 해내고 성장을 경험하도록 ‘사람’에 대해 전적으로 책임을 지는데요. 이는 꼭 리더만의 몫이라기보다는 구성원도 결과에 책임을 지는 Impact Driven Culture 문화를 가지고 있기 때문에 가능하다는 생각이 드네요. "모두에게 성장할 기회와 환경을 충분히 마련해주었으니 결과의 임팩트를 평가해서 성장을 촉진시키든지, 그게 불가능하다면 회사 밖에서 다른 길을 찾도록 도와줄게"
5. Parallel Track. 승진의 길은 한 가지가 아니다
What
- 관리자의 길과 전문가의 길
1) 관리자 : people manager. 팀과 사람을 책임지기. 팀 구성원들이 일을 성공적으로 해내고 성장을 경험하도록 ‘사람’에 대해 전적으로 책임 진다.
2) IC 리더 : ‘업무’에 전적으로 책임지고 관리. 한 프로젝트나 팀에서 가장 뛰어난 역량을 가진 사람
→ 사람에 관한 모든 업무를 관리자가 다 맡기 때문에 IC는 온전히 업무에만 집중해서 성과를 올릴 수 있는 시스템
Why
- 일의 규모가 커질수록 핵심 업무에 집중해야 한다.
context switching. 어떤 일을 하다가 전혀 다른 종류의 일로 전환해야 할 때 뇌가 필요로 하는 에너지 → 실무자의 일과 관리자의 일은 완전히 다르기 때문에 역할을 전환할 때마다 상당한 에너지가 필요.
Tips
- ‘훗날 상사로 모실만한 능력을 가진 사람을 채용하라. Recruit someone who you want to report to some day
- 본인보다 더 고경력자를 팀원으로 둘 수도 있기 때문에 수직적 관계가 되지 않도록 ‘관리하다 manage’는 말 대신 ‘돕는다 support’는 표현을 사용하기
Stories
- ‘사람을 돕는 일(관리자 업무)’와 ‘디자인 일(IC 업무)’일이 같이 주어졌을 때, 난 분명히 두 가지 일 모두를 좋아했지만 팀의 멘토링, 코칭, 팀의 시스템 디자인에 나도 모르게 더 끌려서 그 일을 먼저 하고 싶었다. 이런 행동 패턴이 바로 내가 무엇을 주요 업무로 결정해야 하는지 알려주는 중요한 힌트다. 짧은 시간 안에 뭔가를 해내야 할 때, 무의식적으로 먼저 시작하게 되는 그 일이 무엇인지 바라보라
- 물론 바로 확신이 서지 않을 수도 있다. 그래도 괜찮다. 계속해서 자신의 행동 패턴을 인식하고 감정을 들여다보면 된다. 자신의 ‘에너지 소비’가 어떻게 일어나는지, 어떤 일에 가장 큰 보람을 느끼는지, 끊임없이 자신의 행동과 감정을 주의 깊게 살펴보면서 천천히 진로를 선택하라고 말하고 싶다. 또는 기회만 된다면 일단 본능적으로 해보고 싶은 일을 하면서 확신을 갖는 것이 가장 좋다. 아니다 싶으면 언제든 돌아올 수 있기 때문이다.
- “관리자의 우선순위 1위는 무조건 세계 최고의 팀을 만드는 것이다”
6. Strength-based Culture. 잘할 뿐 아니라, 즐기는 그 일을 하라
What
- 메타에서는 ‘강점’을 단순히 ‘잘하는 것’이 아니라 ‘즐기는 것’이라고 정의함. 즉, 강점에 맞는 일은 오랜 시간 지속했을 때 에너지가 소비되는 것 energy draining이 아니라 충전되어야 energizing 한다는 의미. 장기간 즐기면서 일할 수 있기 때문에 시간이 지날수록 남보다 배로 강점을 더욱 발달시킬 수 있다
- 강점을 이루는 다섯 가지 요소
1) 기술 ‘어떤 소질과 능력을 갖고 있는가?’
: 예. 새로운 콘셉트 구상, 시스템 디자인, 스토리텔링 등
2) 문제 접근법 ‘남들과 다르게 보는 관점이 있는가?’
: 예. 다양한 문화를 경험한 덕분에 글로벌적인 시각으로 사람에게 끼치는 영향을 꼼꼼히 살필 수 있음
3) 행위 ‘어떤 일을 할 때 즐거움을 느끼는가?’
: 예. 새로운 미래의 비전을 그리고 스토리텔링하며 관중을 흥분시킬 때 즐겁다
4) 관심분야나 가치관 ‘어떤 주제가 심장을 두근거리게 하는가?’
: 예. 다양성 존중과 평등에 관한 주제에 관심을 갖고 공헌하고 하는 마음이 있다
5) 업무 스타일 ‘어떤 스타일로 일할 때 가장 효율이 높은가?’
: 예. 팀과 함께 일하되 혼자서 조용히 구상할 시간도 필요하다. 50:50 비율이 효율적이다.
- 강점 기반 문화를 제대로 확립하는 법
1) 조직 비전 ‘조직의 비전은 무엇인고 어떠한 강점을 살려 달성한 것인가’
2) 팀 빌딩 ‘조직의 비전과 개인의 강점은 어떻게 일치하는가’
3) 업무 배분 ‘어떤 강점이 이 업무에 가장 적합한가’
4) 피드백 ‘예측이 맞았는가, 조율이 필요한가’
5) 리뷰 ‘앞으로 더 성장시켜야 할 강점은 무엇인가’
Why
- 조직 전체의 성과에 유리하고 모두의 목적의식이 향상. 그리고 업무 완성도, 일의 만족도, 커리어 관리
Tips
- 메타는 ’ 강점 찾기 strength finder’라는 수업을 직원에게 제공하여 강점 기반 조직 문화의 개념을 제대로 이해하고 활용하도록 돕는다
- 주변 동료의 도움 : 가까운 동료 다섯 명에게 자신의 강점 세 가지만 뽑아달라고 하기
- 과거 패턴의 분석 : ‘강점 찾기 연습 문제’로 받아봤던 질문들 중 가장 기억나는 것은 대부분 과거의 패턴을 분석하는 내용. 어렸을 때 무의식적으로 하는 일이 본능적으로 즐기고 잘하는 일일 가능성이 큼
- 새로운 패턴 찾기 : 감정을 인지하고 기록하여 미래의 패턴 찾는 연습
- 자기 인식이 강한 사람을 채용하기 : 자신의 강점을 잘 키워나가고, 어떤 일을 할 때 에너지 소모가 많은지 혹은 충전되는지를 인지하고 있으며 자신만의 문제 접근법이나 기술적인 역량, 업무 스타일을 알고 있는. → 코칭 효과와 성장 속도가 훨씬 빠름.
- 메타 리더의 임무
1) 비저너리 Visionary : 어떤 비전이든 간단하고 뚜렷하게 정리, 모두가 이해/동의하게끔 스토리텔링
2) 오퍼레이터 Operator : 어떤 복잡한 업무 프로세스도 개선점/해결책 찾아 새롭게 디자인/설계
3) 코치 People Coach : 어떤 상황에서도 효과적으로 사람을 코칭하고 성장시킬 수 있는 리더
4) 팀 설계자 Team Builder : 어떤 규모의 팀도 효과적 디자인, 동기 북돋우며 좋은 협업 유도하는 리더
Stories
- 서비스 디자인이란? 어떤 사업의 서비스가 제공자로부터 최종 사용자에 이르기까지 전 과정을 맵핑하여 디자인하고 관리하는 것. Customer Journey와 다른 점은 기업의 직원들도 ‘유저’로 간주하여 사내 모든 프로세스를 360도 비주얼 화한다는 것. 그리고 반드시 실제 ‘유저 리서치’라는 질적인 데이터에 기반해야 함. 다시 말해서, 사내 프로세스를 개선하면 결국 서비스와 제품의 퀄리티가 향상되어 소비자의 만족도도 올라갈 것이라는 개념에 기반한 디자인
7. Impact Driven Culture. 마지막 열쇠, 결과에 대한 책임
What
- 책임 제도란 기대치를 초기에 잡고 반드시 그 기대치만큼 성과를 내야 하는 것. 모두에게 성장할 기회와 환경을 충분히 마련해주었으니 결과의 임팩트를 평가해서 성장을 촉진시키든지, 그게 불가능하다면 회사 밖에서 다른 길을 찾도록 도와줌
- 책임 제도의 핵심 요소
1) 기대치 합의 ‘우리가 목표로 하는 곳은 어디인가?’
. 비전과 미션 : 조직이 나아갈 목적지와 그곳으로 가야 하는 이유
. 팀의 분기별 목표 : 목적 달성의 수단이 될 수 있는 제품이나 프로젝트
. 팀의 분기별 프로젝트 목표 : 프로젝트의 진전을 측정할 수 있는 지표
. 팀원의 분기별 목표 : 그 프로젝트에 팀원이 직접 기여한 부분
2) 임팩트 정의 ‘어떤 영향력을 끼쳤는가?’
. 론칭된 제품이 세상에 끼치는 질적인 qualitative 영향
. 론칭된 제품이 세상에 끼치는 정량적인 quantitative 영향
. 론칭되지 않았지만 학습 목표 growth goal 달성하여 미래 전략에 기여한 행위와 그것이 끼친 영향 론칭되지 않았지만 기존 제품의 질적 향상에 기여한 행위와 그것이 끼친 영향
. 동료 위한 프로그램 개설, 멘토링 등 회사 내 커뮤니티를 위한 행위들이 끼친 영향
. 대학 무료 강의, 콘퍼런스 등 회사 외부의 다양한 커뮤니티에서 직책과 관련된 행위들이 끼친 영향
3) 평가 시스템 ‘약속된 기대치에 따른 결과를 보여줬는가?’
. 평가 점수 : 기대치에 대한 결과를 가져왔는가. 초과, 달성, 미달성
. 승진 : 다음 레벨의 기대치 역량을 이미 지속적으로 보여주고 있는가
→ 평가 점수가 각 분기별 성과 자체 what에 대한 평가라면
승진은 그 성과를 어떻게 how 달성했는지에 대한 능력과 행위를 기반으로 결정
. 경고 : 미달성 1회 이상
→ 피드백 이후 기대치 이하 점수 두 번 받으면 경고, 주어진 기간 안에 눈에 띄는 변화를 보여야 함
. 해고 : 미달성 2회 이상
4) 직원 고용과 유지 ‘자율적인 조직문화를 즐기고 활용할 줄 아는 직원들’
. 의욕, 주도성, 객관적 자기 인식
- 디자이너의 하드 스킬과 소프트 스킬
→ 과거에는 소프트 스킬을 ‘있으면 좋지만 필수는 아닌 것 good to have’처럼 여겨졌지만, 최근 연구 결과들을 보면 소프트 스킬이야 말로 리더에게 가장 필요하고 중요한 기술
Tips
- No surprise Rule : 관리자의 가장 막중한 책임 중 하나가 절대 부하직원이 갑작스럽다고 느낄 만한 평가 결과를 줘서는 안 된다는 것. 상사에게는 늘 부하직원의 기대치와 임팩트를 이해하고 제때 양질의 피드백을 줘야 할 책임이 있다.
- 저성과자 관리
. 지속적인 피드백을 통해 직원의 성장을 돕거나
. 결단을 내리고 그에 맞는 행동을 취해야 함. 먼저 나가기를 바라면 그 사이 팀 분위기 저하, 다른 직원이 더 많은 일을 함, 고성과자가 이동 등
- 무엇을 만들어야 하는지 알지 못하는 프로젝트는 어떤 제품을 만들고 론칭하는 것이 아닌 만들어야 할 제품이 무엇인지 실험과 데이터를 통해 ‘배워나가는 것’을 목표로 세우는 것이 중요.
- 아인슈타인 “한 시간 동안 문제를 풀 시간이 주어진다면, 난 55분 동안 문제에 대해 생각하고 5분 동안 해결책에 대해 생각할 것이다.” → 올바른 해결책을 찾기 위해서는 그전에 질문 자체에 대한 더 정확한 이해와 확신이 필요
