상사가 나를 잘 도와주도록 내가 상사를 돕는다
'실리콘밸리에선 어떻게 일하나요'에서 발견한 문장과 시선 part2
[핵심 요약]
1. Bottom-up Culture. 가까운 사람의 책임이 더 크다
2. Feedback Culture. 망하는 회사의 공통점은 직원들의 피드백이 없었다는 것
3. Flat Culture. 모두에게 변화에 기여할 기회가 주어진다.
4. Manage Up. 내 상사는 내가 관리한다
5. Parallel Track. 승진의 길은 한 가지가 아니다
6. Strength-based Culture. 잘할 뿐 아니라, 즐기는 그 일을 하라
7. Impact Driven Culture. 마지막 열쇠, 결과에 대한 책임
많은 사람들이 실리콘밸리의 자유로운 문화를 부러워하지만, 저자는 이것이 작동하는 배경에는 '책임'을 다하는 문화가 있기 때문에 시너지를 낸다고 말합니다. 특히 상사를 관리한다는 Manage Up 개념이 신선한데요. 혹자는 '줄을 선다, 아부를 떤다'고 폄훼할 수 있겠지만, 상사가 필요로하는 정보를 먼저 알려주고 팀 전체의 성과를 높이기 위해 상사와 지속적으로 커뮤니케이션할 필요가 있습니다. '상사가 나를 잘 도와주도록 내가 상사를 돕는다'는 저자의 말처럼요.
3. Flat Culture. 모두에게 변화에 기여할 기회가 주어진다.
What
- 플랫 컬처 : 조직의 모든 구성원이 같은 기회와 책임을 갖고 일하는 업무 방식.
→ ‘좋은 아이디어는 언제, 어디서든지 나올 수 있으므로 일단 모두에게 기회를 주자’ 철학이 바탕에 깔림
- 직책을 세분화하 하지 않는다 : 직책을 일반화하여 자신의 강점이나 선호도에 따라 공헌할 수 있는 부분을 조금 더 유연하게 정의할 기회를 주는 방식
- 직책의 레벨을 공개하지 않는다 : 서로의 레벨을 모르는 상황에서 일하기 때문에 더더욱 모두의 의견을 같은 크기로 존중하기. 직책/경력보다는 객관적으로 합의한 결정 구조에 따라 ‘최선의 아이디어’를 가리는 것이 가장 좋은 결과를 낳는다.
Why
- 모든 구성원의 문제 해결력과 소속감을 높인다. ‘wear someone’s hat’ 다른 사람의 역할 경험해보기. 플랫 컬처에서는 모두가 PM의 기본 책임인 전략과 리더십을 조금씩 나눠 갖고 있는데, 바로 이 점이 팀 전체를 성장시키고 성과를 향상시키는 요인
Potential Problems
- 목소리 큰 사람만 이길 수 없도록.
1) 정보를 동등하게 제공하기
2) 충분한 준비 시간 주기
3) 말보다 글 활용하기 : 회의에서 아이디어 모을 때 그 자리에서 말로 표한하기 보다는 서로 각자의 의견을 종이에 적을 수 있도록 기회 줘야 직책/경력에 눈치 보지 않고 동등하게 의견 모을 수 있음
4) 쉬운 용어 쓰기 : 최대한 전문용어와 줄임말 쓰지 않도록 하기
5) 경청 훈련하기
6) 무의적인 편견 unintentional bias 에 빠지지 않도록 훈련하기 : ‘어려운 전문용어에 휩슬려 더 그럴싸하게 들린 건 아닐까?’ ‘조용히 더 열심히 기여한 사람에게 낮을 점수를 매긴건 아닐까?’
Tips
- 모든 책임과 기대치를 문서화 한다.
. 사람 관점 : 각 개인마다 맡은 역할을 구체적으로 문서화
. 업무 관점 : 각 분야나 역할마다 맡은 사람이 누구인지를 문서화
- 모든 역할과 책임 옆에는 반드시 이름을 적는다. DRI Directly Responsible Individual
- 최종 의사결정권자를 정해놓는다.
- 의견이 달라도 계속 지지한다. 플랫컬처와 반드시 공존해야 하는 문화가 있는데 바로 ‘의견 차이를 인정하며 나아가기 agree to disagree and move on’이다.
→ 팀 리더로 상기해줘야 하는 문화. “우리가 선호하는 길은 달랐어도 결국 우리 팀의 목표(도착지)는 동일하다. 이번에 자신이 가고 싶은 길이 아니었어도 순응하고 한 팀이 되어 돕는다”
- 주기적인 가지치기를 습관화한다. 모든 아이디어가 존중되는 문화 조직에서는 자칫 프로젝트의 양이 많아질 우려가 있음. 주기적으로 ‘가지치기’ 해야함
1) 중복되는 아이디어 가지치기
. 프로젝트를 최대한 조직 전체에 일찍 공유
. 중복되는 프로젝트는 일정 시점되면 하나로 합치고 나머지 폐기
→ ‘저커버그의 철학’ 너무 일찍 없애지는 않는다.
Why? 각 팀의 고유한 관점에 따라 서로 다른 해결책을 도출하리라는 믿음
→ 너무 일찍 막으려고 하지 말것 + 공동의 목표를 함께 공유함으로써 오랫동안 협업
2) 너무 많은 아이디어 가지치기
. 공정성과 투명성 기반 전략의 우선순위에 따라 가지치기 → 사내 정치가 발생하지 않도록.
Stories
- 새로운 가지를 위해 오래된 가지를 쳐내기. 결정의 이유가 분명하다면 최대한 가차 없이 가지치기를 해서 ‘적은 일을 더 잘하기 Do fewer better’를 권한다.
→ Rip the bandaids 반창고는 빨리 떼라. : 어려운 결정일 수록 빨리 진행해야 함. 불편한 소식을 부하직원에게 전하기 두려워서 결정이 늦어지면 그 시간에 소모되는 리더의 에너지도 큼. 어려운 소식일 수록 빨리, 정확하게 전달하고 직원을 다른 방향으로 나아가게 하는 리더십도 중요함
4. Manage Up. 내 상사는 내가 관리한다
What
- ‘상사가 나를 잘 도와주도록 내가 상사를 돕는다 help your manager help you’
1) 정보 제공 : 상사가 알아야할 정보를 먼저 제공한다
2) 도움 요청 : 상사에게 도움받아야할 도움을 스스로 요청한다
3) 피드백 요청과 제공 : 상사에게 먼저 피드백을 요청하고 또한 제공한다
- 우리가 하는 대부분의 업무는 결국 상사와의 상호작용 속에서 이루어진다. 이때 그 과정의 ‘주도권’이 부하직원에게 있다는 생각에 기반한 문화가 바로 매니지업이다. 다시 말해 업무와 관련한 중요한 정보를 상사에게 제때 제공해서 나중에 도움이 필요할 때 쉽게 요청할 수 있고, 상사의 도움이 어떤 영향을 주었는지 피드백을 주며 이 사이클을 지속시키는 것을 ‘매니지업한다’라고 표현한다.
- 매니지업의 세 가지 원칙
1) 정보 제공
. 방향성 ‘어디로 가고 싶은가’ : 자신의 커리어 비전을 그리고 이를 상사와 소통. 강점과 가치관 공유하면 함께 비전 세우기. 현재 업무 내용이 커리어 목표와 방향성 일치하는지 주기적으로 체크
. 강점과 관심사 ‘무엇을 잘하고 좋아하는가’ : 원하는 프로젝트를 맡을 수 있도록 자신의 관심사 표현
. 업무 결과 기대치 ‘어떤 결과를 성공으로 보는가’
. 업무 스타일 기대치 ‘어떻게 하는 것이 잘하는 것인가’
. 업무 진행 과정 ‘현재 어떻게 되어 가고 있는가’
. 업무에 관한 감정과 개인 생활 ‘난 지금 어떤가’
2) 도움 요청 ‘지금 난 무슨 도움이 필요한가’
3) 피드백 요청과 제공 ‘내가 지금 잘하고 있는가’, ‘상사는 지금 잘하고 있는가’
Why
- 팀 전체의 성과가 높아질 수 있다.
. 팀장의 세 가지 책임
1) 미래 전략 future facing 업무
2) 주기적인 일상 day-to-day 업무
3) 돌발성 fire put-out 업무 : 돌발성 업무가 최대한 발생하지 않도록 제 때 도움 요청해야, 팀이 일상적으로 원활하게 돌아가고 팀장은 팀의 장기적인 비전이나 더 중요한 일을 위해 시간을 쓸 수 있음
- 자기인식 self-awareness 훈련에 유용하다.
: 매니지업을 하려면 기본적으로 나의 강점이나 약점은 무엇인지, 내가 지금 어떤 상황이고, 내가 무엇이 필요한지 등을 잘 알고 있어야 함.
Potential Problems
- 매니지업은 잘 못하지만 일을 정말 잘하는 사람과 일은 잘 못하는데 매니지업을 잘해서 일을 잘하는 것처럼 보이는 사람 구별하기
Tips
- 상사가 먼저 ‘매니지업’을 소개한다. 리더는 ‘나(상사)와 일하는 방법’을 알려줌으로써 직원들이 올바른 기대치를 갖도록 해야 한다
- 나와 상사의 기대치가 같은지 항상 체크한다. 매니지업에서 가장 중요한 첫 단계는 서로에 대한 기대치를 정확히 이해하는 것.
1) 목표 : 해당 업무의 목표는 무엇인지 구체적으로 정의한다
2) 프로세스 : 업무 진행 과정에 있어서 원칙과 규칙은 무엇인지 합의한다
3) 완성도 : 해당 업무의 완성도를 무엇으로 정의할 것인지, 예컨대 ‘잘했다’, ‘성공적이다’의 기준이 무엇인지 정의한다.
4) 커뮤니케이션 : 업무 소통 방식을 어떻게 할 것이닞 정의한다.
- 주도적으로 ‘일대일 미팅’을 진행한다
. 기본 자세 : 일대일 미팅의 기본 마인드셋은 ‘부하직원’ 중심. 상사가 아닌 나를 위한 시간.
. 미팅 안건 : 부하직원 중심 미팅이므로 당연히 안건도 내가 생각하고 정리하며 미리 상사에게 공유하여 기대치를 사전에 세워둔다
. 감정 체크 : 현재의 상황, 감정, 컨디션에 따라 안건 조정. 이러한 작은 배려가 신뢰에 중요
. 대화 주도 : 미팅 안건은 체크리스트로 만들어서 우선순위대로 대화하기. 함께 체크해가는 희열
. 후속 조치 : 상사든 부하직원이든 후속 조치를 약속한 것이 있다면 미팅 끝나기 전 반드시 언제까지, 무엇을 실행할 것인지 짚고 이를 문서화 하기
. 미루거나 생략하지 않기
- 원격 근무가 늘수록 매니지업은 더욱 중요하다
. 글쓰기 훈련하기 : 이메일, 사내 메신저로 정확히 소통하도록 노력하고 연습
. 소통 스타일 이해하기
. 오해는 제때 풀기 : 심상치 않은 반응이 감지되면 곧바로 물어보고 풀기. ‘나는 이렇게 이해했는데 이러한 해석이 맞나요?’
. 어려운 피드백은 대면으로 하기
- 상사에게도 칭찬은 필요하다
Stories
- 새로운 일을 맡을 때 꼭 지켜야 할 것
: 자기가 하던 일을 똑같이 하면서 새로운 책임까지 다 맡아서 하는 게 아니라, 새로운 책임의 양 만큼 자신이 하던 업무 중 일부는 팀 내의 다른 사람에게 덜어주어야 함. 그래야 번아웃을 피할 수 있고, 다른 팀원에게도 새로운 책임을 주며 성장의 기회를 만들어줄 수 있음
- 상사가 모든 답을 가졌다는 생각은 버릴 것
. 나의 상사에게서 받을 수 있는 도움은 무엇인가
. 다른 멘토들에게서 받을 수 있는 도움은 무엇인가
. 외부 코치한테 받을 수 있는 도움은 무엇인가
