직원은 회사를 떠나는 것이 아니라 상사를 떠난다
'실리콘밸리에선 어떻게 일하나요'에서 발견한 문장과 시선 part1
훌륭한 조직문화를 가진 기업에서 일하는 건 직장인이라면 누구나 원하는 일일 텐데요. 특히, '성장'과 '돈'이 충족되지 않으면 지체 없이 퇴사하는 최근의 흐름 속에서는 더더욱 말이죠.
실리콘밸리에선 어떻게 일하나요는 메타의 사원으로 시작해 팀장, AI신규사업리더 자리를 거친 크리스 채가 쓴 책으로 메타의 조직문화를 엿볼 수 있는 좋은 책입니다.
실리콘밸리 기업문화를 경험해보지 못한 입장에서 이런 글을 읽으면 '나도 저런 회사에서 일해보고 싶다'라는 생각이 들기는 하면서도, 그들도 번아웃을 겪기도 하고 점심 먹을 시간이 없어서 회의 시간에 샌드위치로 때운다고도 하니... 특히나, 성과를 못 내면 해고도 쉬운 기업환경이라 무서운 면도 있는 것 같습니다.
이 책을 읽으며 놀랐던 부분은 내용이 훌륭한 것을 넘어 본인이 경험한 그 많은 시간을 그냥 흘려보내지 않고, 회사의 프로세스와 조직 문화를 체계적으로 정리했다는 점에서 매우 인상적이었습니다. 아래 요약된 내용 읽어보시고 관심 가는 부분은 직접 책을 사서 읽어보시길 추천드립니다.
아래 이미지는 크리스 채 님 유튜브 강연 영상에서 캡처한 이미지 입니다. 책의 내용을 40분 길이로 요약했으니 집적 들어보시는 걸 추천 드려요.
[핵심 요약]
1. Bottom-up Culture. 가까운 사람의 책임이 더 크다
2. Feedback Culture. 망하는 회사의 공통점은 직원들의 피드백이 없었다는 것
3. Flat Culture. 모두에게 변화에 기여할 기회가 주어진다.
4. Manage Up. 내 상사는 내가 관리한다
5. Parallel Track. 승진의 길은 한 가지가 아니다
6. Strength-based Culture. 잘할 뿐 아니라, 즐기는 그 일을 하라
7. Impact Driven Culture. 마지막 열쇠, 결과에 대한 책임
[Chapter 구성] What - Why - Potential Problems - Tips - Stories
What : 각 조직문화의 뜻
Why : 그렇게 일할 때의 장점
Potential Problems : 해당 조직문화에서 발생할 수 있는 잠재적인 문제나 유의 사항
Tips : 그런 조직문화 속에서 구체적으로 어떻게 일해야 하는지
Stories : 그런 조직문화 대로 일한 실제 사례와 에피소드
1. Bottom-up Culture. 가까운 사람의 책임이 더 크다
What
- Bottom-up Culture. 주어진 프로젝트의 전 과정 즉, 아이디어 수집부터 제품 론칭에 이르기까지 실무자가 주도권을 가지고 일하는 것을 뜻함. ’ 데이터’ 기반 일하기. 데이터를 가지고 이 일을 진행시켜야 할 이유가 있음을 증명해야 하고, 만일 그것을 뒷받침하지 못하면 언제라도 프로젝트를 중단해야 함.
- 보텀업 컬처의 일곱 가지 원칙 및 단계
1) 리더의 비전으로 시작하기 : 큰 그림의 비전은 반드시 경영진 혹은 조직의 상층부의 리더가 잡아야 함. 조직 전체의 비전과 방향이 잡힌 다음에야 구체적인 전략과 업무를 보텀업 방식으로 진행할 수 있음
2) 팀에게 모든 책임을 부여하기 : 어떤 제품과 과정으로 그 비전을 달성할지는 팀 혹은 실무자의 몫. 결과의 책임도 함께 부여
3) 기대치 합의 : 프로젝트 진행 방식, 결과, 책임 등에 대한 기대치를 명확하게 잡고 일을 시작. 중간중간 기대치를 서로 확인하며 모든 절차와 의사결정의 기준점으로 삼기
4) 데이터 기반의 결정 내리기 : 작고 저렴한 규모의 실험을 통해 여러 가설을 세우고 증명해가면서 제품 아이디어에 대한 확인 키우기
5) 피드백 자주 주기 : 과정 내내 주기적으로 리더의 피드백을 통해 중간 점검
6) 빨리 실패하기 : 오랫동안 진행한다고 늘 옳은 답이 나오는 것은 아니다. 여러 번의 가설 증명을 시도한 후 아니다 싶으면 빨리 접는다.
7) 배움 역시 성공이다 : 프로젝트 중단이 곧 실패는 아니다. 가설 증명과 데이터 수집을 통해 배운 점이 많으면 그 자체를 성공으로 판단. 계속해서 시도하고 더 나은 결과를 찾아가는 환경을 만드는 것이 보텀업 방식의 존재 이유.
Why
- 모든 문제를 기회로 바라보게 된다. 문제를 해결하려면 관점을 바꿔 문제를 기회로 바라봐야 한다. 해결책을 찾으면 생활의 개선뿐 아니라 적절한 보상(좋은 평가 점수, 보너스, 승진 등) 또한 주어지니 모든 문제는 곧 기회와도 같다
- 문제 해결 능력의 근육을 키워준다. 메타에서는 문제를 제기할 때 반드시 해결책에 대한 생각도 같이 제시하도록 하는 문화가 있다. 문제 해결 능력은 회사 전체 업무의 질을 향상시킬 수 있는 중요한 요소이기 때문에 평소 이런 식으로 사고하는 훈련이 되면 회사 내 모든 업무에 도움이 될 수 있다.
Potential Problems
- 조직의 비전은 반드시 탑다운으로 정해야 한다. 조직이 어디로 향해야 하는지가 명확하지 않으면 보텀업의 방향성이 제각기 다른 쪽을 향하게 되어 사람들의 에너지가 비효율적으로 쓰인다. 회사의 비전을 전체 구성원에게 알리고, 그에 맞춰 신중하게 조직 구조를 설계하고, 각 조직의 리더가 해당 업 분야의 비전을 그려서 소통하는 것까지는 톱다운 방식으로 이루어져야 한다.
Tips
- 모든 결정은 데이터를 기반으로 한다. 보텀업 컬처가 자리 잡으려면 데이터에 기반한 Data-informed 업무 습관이 뒷받침되어야 한다.
- 데이터를 단지 ‘숫자’라고 오해하면 안 된다. 데이터는 시장 데이터 market insights, 다양한 형태의 실험을 통한 가설 증명 usable data, 그리고 사람들의 반응과 감정을 측정할 수 있는 질적 데이터 qualitative data까지 모든 것을 포함하는 용어다. 팀은 이렇게 이미 알고 있는 known 수집 가능한 데이터와 실험 등을 통해 찾아야 하는 unknown 데이터를 분류해 프로젝트에 대한 확신을 조금씩 높여가야 한다. 즉, 기존 리서치 데이터 확보하기, 가설 세우기, 가설을 증명할 베타테스트(실험) 내용 옵션 설계하기, 시제품 론칭하기 등 다양한 데이터를 수집하는 데 필요한 일을 해야 한다.
- 서로 합의한 임팩트를 계속 확인하며 업무를 진행한다. 프로젝트를 작은 규모로 시작해 빠르게 키워나가다 보면 그 과정에서 최종 목적지나 프로젝트의 존재 이유를 잊어버리기 십상이다. 그래서 프로젝트에 관한 소통은 가급적 행위action 보다는 결과impact에 초점을 맞춰야 한다. 다시 말해 결과에 대한 기대치를 끊임없이 상기시키면서 결정을 내려야 한다.
- 장애물을 예측하고 도움을 청할 수 있는 환경을 만든다. 리더가 ‘너의 힘으로 모든 것을 해결하라’는 메시지가 아닌 ‘너에게는 장애물blocker을 예측하고 도움을 요청할 책임이 있다’는 메시지를 강조해야 한다.
* blocker: 자신의 권한과 통제 밖에서 문제가 생겨 다음 단계로 나아갈 수 없을 때 쓰는 말*
- 장애물을 객관화하는 법
A : “저 디자이너 파일을 안 줘서 내가 업무를 못하게 됐다.” vs B : “이 업무는 그 파일이 없어서 현재 진행할 수 없는 상태다. 업무 진전을 위해선 그 파일이 필요하다.”
- 성장 마인드셋growth mindset과 학습 목표. 새로운 프로젝트를 계획할 때 정량적인 성과 지표metric 뿐만 아니라 학습 목표goal을 세운다. 결과가 실패로 끝났더라도 초기에 의도한 것을 배우게 되면(즉, 학습 목표를 달성하면) 성공이라 판단한다. 이처럼 실패를 통한 배움으로 인해 ‘성장했다’고 여기는 개념이 바로 ‘성장 마인드셋’이다.
- 질문을 던져 주도적으로 일할 수 있도록 한다. 상사는 팀원에게 끊임없이 피드백을 제공하며 주도적으로 일해나갈 수 있도록 ‘업무 근육’을 키워줘야 한다.(메타에서는 매주 상사와 30분 정도 일대일 미팅이 이뤄진다. 필요에 따라 늘릴 수도 있지만 줄이는 경우는 거의 없다.) 이에 효과적인 방법 중 하나가 바로 ‘요술봉 질문’이다. “당신에게 이 세상 무엇이든 가능하게 할 수 있는 요술봉이 있다면 어떤 결정을 내리겠습니까?” 이러한 질문을 통해 어떤 제한도 두지 않은 상태에서 최상의 솔루션을 생각해보게 하고 주도적으로 길을 개척해나가도록 응원해줄 수 있다.
- 이 질문을 던지는 목적은 요술봉처럼 모든 것을 이뤄주기 위함이 아니다. 그보다는 ‘기회’를 마련해줌으로써 직원들이 완성된 시나리오perfect scenario를 떠올리고, 이를 리더와 공유할 수 있는 환경을 조성하기 위함이다. 그 아이디어를 생각해서 스토리를 만들어내는 과정을 통해 직원들은 한층 더 성장하며 앞으로 나아간다.
- 팀장의 위치에 오른 뒤 디자이너들이 우리 팀에 필요한 개선점들에 대해 의견을 말할 때면 나는 이렇게 대답하곤 한다. “피드백을 줘서 너무 고맙고 나 역시 공감하고 있어요. 근데 혹시 해결책에 대해서도 생각해봤을까요? 또는 “우리 팀에선 어떤 식으로 해결책을 시도해보면 좋을까요?”라고 역으로 질문한다. 문제점 제시와 함께 해결책을 같이 생각해볼 수 있는 사고를 길러주기 위해서다. 이러면서 피드백을 준 디자이너들이 직접 해결책에 대한 프로그램도 디자인하고 운영하며 팀 전체가 이득을 보는 일을 많이 생기곤 했다.
2. Feedback Culture. 망하는 회사의 공통점은 직원들의 피드백이 없었다는 것
What
- ‘모든 생각과 사상은 일단 논의되어야만 발전한다’는 철학 기반
- 피드백의 궁극적인 목적은 단순히 문제점을 제기하는 데 그치지 않고(회사건, 제품이건, 사람이건) 어떻게 하면 더 큰 임팩트를 달성할 수 있는지에 대한 ‘제안’을 하는 것. 그래서 메타에서는 약점weakness이라는 말을 쓰지 않고 대신 성장 영역growth area라는 말을 써서 모든 피드백을 성장의 기회와 수단이라고 여긴다.
- 좋은 피드백의 다섯 가지 원칙
1) 투명성 Transparent : 내용에 솔직함과 진정성이 있다
2) 시의성 Timely : 너무 오래 기다리지 않고(기억이 생생할 때) 전달한다
3) 공정성 Fair : 편견 없이 공정하다
4) 친절함 Kind : 상대방을 배려하고자 하는 의도가 깔려 있다
5) 실행가능성 Actionable : 문제점뿐 아니라 해결에 대한 제안이 함께 담겨 있다.
Why
- 메타에서 자주 듣는 말 중 하나는 “직원은 회사를 떠나는 것이 아니라 상사를 떠난다.”였다.
- 피드백의 궁극적인 목표는 승진도 처벌도 아닌 ‘성장’이다. 완벽주의에 대한 환상을 버리고 ‘우린 항상 성장할 기회가 있다’는 걸 받아들이면 피드백은 성장에 가장 도움이 되는 고마운 요소로 바뀐다.
Potential Problems
- ‘우리의 책임은 인기 있는 결정보다는 올바른 결정을 내리는 것’
- 모든 인간에게는 편견이 내재되어 있다. 습관이 되어버린 이러한 편견의 사고방식을 스스로 인지하고 고치기란 쉽지 않다. 따라서 회사는 피드백의 중요성을 알리고 올바른 피드백을 하는 방법에 관한 교육에도 반드시 투자해야 한다.
→ 생물학적으로 인간은 생존을 위하여 자신과 다르게 생긴 사람을 보면 위협을 느끼도록 진화해왔다고 한다. 나도 인간이기에 평등을 늘 원칙적으로 옹호하지만 사회적으로 받은 교욱과 생물학적인 요소로 인해 이러한 편견에서 자유롭지는 못하다. 나의 이러한 편견을 일단 인정하고, 이해하고, 나아가 고치는 데 회사의 몇몇 교육과 꾸준한 학습이 무척 도움이 되었다.
Tips
- 서로 신뢰는 쌓을 수 있도록 충분한 시간을 준다. 메타에 들어가고 첫 한 달 동안 내가 제일 많이 한 일은 사람들과 이야기를 나누는 것이었다. 업무 시간의 거의 80퍼센트를 사람들과 이야기하며 보냈고 나머지 20퍼센트 시간에 회사의 제품 및 서비스에 대한 정보를 습득하곤 했다. 새로운 팀에 합류할 때마다 매번 그랬는데, 이건 내 방식이라기보다 회사의 방침이었다.
- 피드백을 안전하게 공유할 수 있는 제도를 만든다. 메타는 ‘절대 보복 금지 Zero Retaliation’ 제도를 만들어서 직원들을 그 상사의 보복으로부터 보호한다.
- 임팩트 위주로 피드백한다. ‘아무개의 어떠한 행동(x) 때문에 어떠한 임팩트(y)가 생긴다. 그러므로 그러한 결과가 생기지 않도록 이러저러한 다른 행동(z)를 할 것을 추천한다’는 식으로 말이다. 이렇게 ‘결과’를 분명히 짚고 넘어간 다음 그 결과를 변화시키기 위한 ‘방법’을 함께 이야기해주는 것이 좋다.
- ‘피드백은 선물이다. 그러나 모든 피드백이 선물은 아니다. Feedback is a gift. Not all feedback is a gift’
- 피드백 교육
1) 사내 교육 : 피드백 잘하는 기술에 대한 수업, 강의, 시뮬레이션 연습
2) HR팀에 대한 투자 : HR팀에서 다양한 피드백 사례를 통해 효과적인 피드백 전달 방법을 알려주고 때론 역할극처럼 상황을 시연하는 방식으로 직접 코칭
3) 다양한 피드백 채널에 대한 교육 : 어떤 채널에서 어떤 종류의 피드백을 주는 게 효과적인지에 대한 교육
4) 평등에 대한 교육 : 피드백에 편견이 담겨있지 않은지 체크
- 피드백 받기 기술
1) 경청하기 : 변명/반응하고 싶어도 참고 ‘피드백을 듣는 시간’이라 생각하며 꾹 참고 일단 그냥 듣기
2) 요점 이해하기 : 자신이 이해한 내용이 맞는지 직접 물어보면서 확인. “당신의 피드백을 ~라고 이해했는데, 나의 이해가 맞나요?”
3) 감정 정리하기 : 피드백 듣는 동한 떠오르는 여러 감정에 바로바로 반응하지 않기. ”정리할 시간이 필요해서 이에 대한 응답은 나중에 준비가 되면 하겠다. 일단 피드백을 줘서 고맙다”
4) 시간을 갖고 되돌아보기 : 피드백을 혼자 또는 주변의 도움을 받아 복기해본다. 멘토를 찾아가 코칭 받는 방법도 있다
5) 피드백의 심각성 이해하기 : 내가 받은 피드백이 예외적으로 딱 한번 나타난 것인지, 아니면 주변 사람들 대부분이 인지할 정도로 반복적으로 나타나는 패턴인지 동료에게 묻고 확인. → ‘내가 이런 피드백을 받아서 개선할 방법을 찾고 있는데 혹시 당신도 느끼고 있던 점인가’ 하고 묻기. 이때 상대가 질문을 위협으로 받아들이지 않도록 ‘개선하기 위해서’ 또는 ‘배움을 위해서’라는 의도를 표현하는 것이 중요.
6) 의도와 전달 분리하기 : ‘난 그런 뜻이 아니었어’가 아닌 ‘내 의도가 제대로 전달되지 못했구나. 전달 방법을 개선해야겠다’라고 프레임을 바꿔본다.
7) 혼자 말고 도움 받으며 개선하기 : 공개적으로 개선 의지를 표출하고 개선 계획에 대한 피드백 요청
8) 먼저 습관적으로 피드백 요청하기
- 상사도 칭찬해주세요. 무거운 책임을 진 상사들에게 칭찬할 일이 생기면 주저하지 말고 표현하자. 그들에게 굉장한 힘이 될 것이다.
Stories
- 효과적이었던 피드백 프로그램 사례
1) 회사생활의 만족도와 관련된 피드백, ‘잘 지내는가?’
- 펄스 서베이 Pulse Survey : 회사생활의 만족도를 체크하는 설문조사. 1년에 두 번씩 익명으로.
. 회사와 사업부 리더의 비전에 대해 만족하는가?
. 팀장과 함께 일하는 데 만족하는가? 조직문화에 만족하는가?
. 업무를 통해 회사의 인정을 받고 있다고 생각하는가? 그에 대한 만족도는?
. 내가 가장 즐기고 잘하는 일을 하는가? 나는 진정성 있는 모습으로 일하고 있는가?
. 이 설문조사의 결과에 따라 변화가 생길 것이라고 생각하는가? 등
2) 직원 성과와 관련된 피드백, ‘주어진 일을 잘하는가?’
- 1년에 한두 번씩 개인의 성과에 대한 평가
3) 제품의 성과와 관련된 피드백, ‘무엇을 만드는가?’
- 제품 기획, 진행 과정, 결과 리뷰하면서 론칭 결정 → 제품 전반 전략과 방향성 중심
. 제품으로 달성하고자 하는 목표
. 현재 성과
. 목표 달성에 필요한 논의점과 도움이 필요한 사안
4) 프로덕트 퀄리티와 관련된 피드백, ‘어떻게 만드는가?
- 디자인 완성도에 관한 피드백
- 디자인 목표
- 목표 달성을 위한 해결책 옵션(가설들)
- 지금 고려하고 있는 디자인 옵션
- 필요한 피드백
5) 제품의 결함과 관련한 피드백, ‘문제점이 있는가?’
- 도그푸드 dog food : 시험 사용, 제품 론칭 전 직원이 먼저 사용하고 피드백 수집
- 버그 리포트 : 코드적 오류 뿐 아니라 디자인, 콘텐츠 비롯한 모든 범주의 오류 포함
- 프로젝트가 끝나고 디브리프 debrief 미팅 : 종료한 프로젝트의 장단점을 이야기하고 앞으로의 개선 방법을 논의하며 다양한 피드백을 주고받는 미팅
- ‘좋은 리더십이란 기술도 중요하지만 무엇보다 자신의 진정성을 지키면서 리드하는 것이다’ 진정성이란 자신의 가치관을 이해하고 그것을 자신의 일과 삼에 반영해야 한다는 이야기.
- “나도 여러 문화권에서 자라면서 혼란스러웠는데 나중에 알고 보니 ‘진정한 목소리’라는 건 사실 ‘내용의 진정성’이 더 중요하더군요. 물론 음색, 억양과 단어 선택 등 목소리의 형태도 있지만 그건 문화에 따라 듣는 이를 고려하고 바꾸면 오히려 강점이 될 수 있어요. 지금 하는 말의 내용에 진정성이 있다면 당신은 이미 ‘진정성 있는 목소리’를 가지고 있는 거예요.”
