가치제안(Value Proposition)의 이해
혜택의 차원과 유형이 무엇인가
문제가 발생한 것 같다는 의심이 드는가?
제품서비스가 ‘잘 팔린다’ 혹은 ‘잘 팔리지 않는다’는 판단을 분명히 할 수 있으면 이후 마케팅 계획을 세우고 진행해 나가는 것은 어렵지 않다. 고객이 무엇을 좋아하고 싫어하는지, 경쟁 브랜드와의 장단점이 무엇인지 분명히 알고 있다는 뜻이므로 다음 계획을 세우고, 이전의 문제를 보완할 수 있다.
팔리기는 하는데 기대했던 만큼 잘 팔리지 않는 경우가 골치 아프다. 판매부진이라고 단정할 수는 없지만 관망할 수 도 없는 상황. 상사를 비롯, 회사의 각 부문에서 대책을 요구하지만 딱히 무엇을 어떻게 손을 대어야 할지 판단하기 어렵다. 보통 이런 경우 비구매 이유나 비선호 이유, 경쟁자 대비 차별점이나 강점이 무엇인지 확신하지 못하고, 당연히 대책을 세우는 것도 막막하다.
이런 때는 보통 가격을 낮추거나, 프로모션을 해서 매출을 올리려고 하는데, 어느 정도 효과가 있다. 그런데 목표했던 기간에 매출이 늘고, 고객도 늘어나서 프로모션을 중단하고 가격을 원상복귀 시키면 어김없이 매출이 떨어진다.
다시 매출 압박에 시달리면 가격을 또 건드리고, 이 사이클이 반복되면 어느 순간부터는 가격을 내려도 매출은 오르지 않고, 고객도 더 이상 늘지 않는데 시장에서는 싸구려 취급을 받게 되는 상황에 부딪히게 된다.
이런 상황이 벌어지는 이유는 가격이라는 막강한 무기의 힘에 눈이 멀어 남용하기 때문이다. 가격은 즉각적 효과를 발휘하는 최고의 무기지만, 효과가 뚝뚝 떨어지는 내성 큰 무기요, 지나치게 자주 사용하면 스스로의 가치를 깎아먹는 내부의 적으로 돌변한다. 브랜드가 몰락하는 재난 상황에 이르러야 가격을 마구잡이로 사용한 것을 후회하는 경우를 자주 목격할 수 있다. 가격은 가치의 바로미터이기 때문에, 제품서비스 본래의 가치를 낮추지 않을 수준으로 현명하게 사용해야 하고, 만약 잦은 할인 정책을 사용하고 있다면 가격 변화 뿐 아니라 가치 변화 트래킹은 필수다. 그리고 허용 가능한 브랜드 가치 범위를 벗어난다면 그때는 진짜 비상이다.
가격까지 듣지 않는 백약이 무효인 상황에 봉착하면 나타나는 재미있는, 그리고 일관된 현상은 다들 입을 모아 브랜드가 약해서, 브랜드 인지도가 낮아서 등등, 브랜드 탓을 하는 것이다. 브랜드가 알려지지 않았거나, 충분히 매력적으로 보이지 않을 수 있고, 어쩌면 그게 결정적인 이유 중 하나일 수도 있다. 그런데 브랜드를 전달하는 수많은 매개체 중 핵심은 당연히 제품서비스다. 주위에서 브랜드 탓을 하기 시작했다면 제품서비스가 가진 가치와 고객이 얻고자 하는 가치가 등가를 이루는지 살펴볼 때라는 뜻이다.
가치제안(Value Proposition) 이란?
가치제안은 제품서비스가 특정 고객에게 일정 수준의 가격으로 제공하는 유무형의 혜택을 정리한 것으로, 고객이 경쟁 제품서비스가 아닌 우리 것을 선택해야 할 명확한 이유다. 고객이 금전적 대가를 치르고 얻을 유무형의 혜택에 만족하고, 경쟁자보다 낫다(better)라고 판단한다면, 즉 차별화되면 가치제안이 제대로 설정된 것이다.
가치제안의 3요소는 고객, 혜택, 가격인데, 중심은 고객이 얻게 되는 혜택(Benefit)이다. 고객과 가격은 비교적 쉽게 이해하는 부분이지만 혜택은 의외로 간단하지가 않다.
제품서비스 혜택의 종류는 천차만별이지만 고객이 중요하게 생각하는 차원, 목적에 따라 우선순위화 되어 제시되어야 한다. 무엇이 더 많거나 적어서, 강하거나 약해서 좋다고 한다. 모순되는 장점을 줄줄이 나열하고 있는 것이다. ‘그래서 뭐가 좋은거지?’ 하는 혼란스러움이 생긴다.
예를 들어 겨울 코트를 사기 위해 상품을 살펴보는데 온갖 좋은 이야기들이 무차별적으로 쏟아지는 상황인 것이다. 더 예쁜 스타일과 저렴함은 분명 고객마다 중요도가 다를텐데 모두 같은 수준으로 고객에게 제시되고 있다. 또한 무엇이 고객에게 더 가치 있게, 우선적으로 수용될 것인지에 대한 기준이 없는 상태에서 너무 많은 선택지나 장점을 늘어놓으면 고객은 최악의 경우 아예 선택을 포기하기도 한다. 우리 브랜드에도 경쟁사에도 최악의 상황이 발생하는 것이다.
혜택의 차원과 유형
혜택을 존재 목적과 충족 방식의 프레임으로 살펴보면 2차원, 3유형으로 구조화할 수 있다. 가치제안을 설정하기 위해서는 가장 먼저 혜택의 차원을 결정해야 하는데, 사람들의 욕망이 실현되는 차원은 의외로 단순하다.
1) 차원으로 먼저 갈래짓기
먼저 욕망의 결핍을 채우는 차원(Fulfilling void)과, 새로운 혜택을 창조하는 차원(Benefit creation)의 두 갈래가 있다.
무언가 불편하고, 부족하고, 힘든 상황을 해결하려 한다면 결핍을 해결하는 차원을 선택하는 것이고, 존재하지 않았고 몰랐지만 주어졌을 때 그것 없이 살 수 없도록 받아들이게 되는 것은 혜택을 새로이 창조하는 것이다.
욕망의 결핍을 채우는 차원은 고객의 니즈나 문제점(pain point)에 천착한 문제 해결(Problem solving) 방식이라고 하는데 자사의 제품서비스를 개선하거나, 경쟁자의 제품서비스를 개선하여 시장 기회를 확보하는 것이 본질이다. 이 세상 거의 대부분의 신제품들은 더 나은 것을 지향하며 탄생한다.
만약 우리 제품서비스는 어떤 불편함과 어려움, 곤란함을 해결하는가? 라는 질문에 답이 나오지 않는다면 다른 차원 즉, 새로운 혜택 창조라는 차원을 검토해 봐야 한다. 이 차원은 현재 삶의 방식에 불만이 없고, 필요한 제품서비스도 충분해 전혀 니즈로 감지되지는 않지만 생각하지 못했던 방식으로 이전의 삶의 방식이 완전히 달라지게 만든다. 즉, 원츠(wants) 를 기반으로 하는데 문제해결 혹은 결핍 충족 차원보다는 훨씬 덜 빈번하게 선택된다.
새로운 혜택 창출이 혜택의 창조란 고객의 니즈가 아닌 원츠(wants)에 맞닿아 있다. 그런데 원츠를 짚어내는 것은 생각보다 아주 어렵다. 혁신을 외치는 스타트업들도 새로운 혜택 창출 차원을 선택한 케이스는 많지 않다.
예를 들어 스마트폰이 그러하다. 스마트폰이 나오기 전에 손에 든 작은 기기로 통화를 하며, 음악도 듣고, 영상을 보고, 식당 예약을 하고 싶다거나 할 수 있어야 한다고 생각한 사람은 스티브 잡스뿐이었을지 모른다. 그러나 아무런 불편을 전제로 하지 않았던 스마트폰은 출시와 함께 우리 일상을 완전히, 근본부터 바꿔 놓았다.
15년전에 어떤 전화가 필요하냐고 질문하면 거의 백이면 백, 디자인이 더 예쁜, 더 가벼운, 수신감도가 더 좋거나 조작성이 좋은 전화라는 이야기를 했다. 프라다폰 같은 명품브랜드와 협업한 휴대폰이 그 결과다. 그런데 스마트폰은 새로운 무엇이다. 익숙한 기능들이 잘 결합됐을 뿐인데 이전에 없던 혜택을 만들어냈다. 최근에는 자신이 자신임을 증명하는 것조차 스마트폰이 있어야만 가능한 지경이니, 인류사 통틀어 불의 발견, 바퀴의 발명, 인터넷의 발명 등에 비견되는 기념비적 수준의 혜택 창출이다.
이러한 전대미문의 혜택은 실제 구현되기 전에는 주위로부터 종종 꿈같은 소리, 혹은 헛소리로 폄하 당한다.
2) 혜택 작동 방식 3유형
가치 창출의 차원을 결정한 다음에는 혜택이 작동하는 방식을 결정한다. 혜택 충족 방식은 3가지 유형이 있다. 금전적 혜택(Monetary), 물리적 혜택(Phy sical), 감정적 혜택(Emotional) 이다.
금전적 혜택은 쉽게 말해 돈을 벌게 해 준다는 것이다. 3가지 혜택 유형 중 가장 매력적으로 보이고, 귀가 솔깃한 혜택이다. 어느 누가 돈을 마다하겠는가? 많은 B2C 제품과 모든 B2B 제품서비스는 이 혜택을 기반으로 한다.
산업용 기기나 플랫폼들은 해당 제품서비스를 사용해서 단위 시간당, 혹은 단위 에너지당 얼마나 더 많은 산출물을 내서 돈이 더 벌린다는 로직을 내세운다. C2C 대표주자인 당근마켓은 개인적으로 무용한 자산을 처분해 돈을 벌 수 있는 서비스로 수퍼앱이 되어 가고 있다.
적극적으로는 얼만큼의 매출이 더 발생한다는 것이지만, 소극적으로는 돈을 덜 써도 된다는 간접적 혜택의 개념으로도 혜택이 주어진다.
자동차 연비가 대표적인 간접적 금전 혜택이다. 자동차의 리터당 주행거리가 더 길면 같은 양의 기름 혹은 전기로 더 오래 자동차가 움직이니 에너지 구입에 드는 비용이 줄어드니 결국 이득이다는 결론이 나오는 것이다. 에너지 효율형 제품서비스들은 모두 이에 해당된다.
돈을 덜 써도 된다는 것보다는 돈을 더 벌 수 있다는 것이 확실히 매력적이고 강력하다. 그러나 구조적으로 돈을 더 벌 수 있는 환경이나 상태가 아닌 경우는 비용의 절감이 수치적으로 얼마나 이뤄진다는 것을 이야기하는 것도 훌륭한 금전적 가치 확대의 한 방식이 된다.
두번째로는 물리적 혜택이다. 물리적 편의 증진으로 풀어 말할 수 있는 이 혜택은 시간을 줄이는 것과 움직임을 줄이는 것 두가지로 대표된다.
대부분의 제품서비스 개선 방식을 살펴보면 이전보다 귀찮은 일의 종류, 회수, 소요 시간을 없애 주거나 줄여주는 방식을 선택한다. 이전에는 세 번 터치를 해야 했다면 새로운 제품서비스에서는 원터치, 원클릭으로 단순해졌다는 식이다.
디지털 트랜스포메이션은 물리적 혜택을 창출하는 원동력으로, 2010년 이후 생겨난 모든 O2O, O4O 서비스 플랫폼들은 예외 없이 물리적 편의 증진을 목표로 한다. 재택 근무, 리모트 근무 역시 물리적 편의성을 제고한 혜택으로, 기업들의 HR 경쟁력의 한 축이 되었다.
세번째는 가장 쉽게 간과되지만, 어쩌면 가장 근원적이라 할 수 있는 감정적 혜택이다. 그 어떤 제품서비스도 금전적, 물리적 혜택만으로 가치제안을 완성할 수 없다.
개인이든 기업이든 어떤 구매활동을 통해 금전적, 물리적 혜택을 증대하고자 하지만, 그 결정은 심리적 안정감이 받침이 될 때 확신의 행동이 된다. 누구도 불안함을 갖고 새로운 제품서비스를 굳이 선택하려 하지 않는다. 만약 불안감을 갖고도 새로운 제품서비스를 시도해 본다면, 그보다 더 큰, 다른 감정적 혜택이 레버리지 했기 때문이다.
예를 들어 가전제품이나 기기 등이 출시되자마자 구입하는 얼리 어답터는 신제품의 품질이 기대에 못 미쳐 돈을 버릴 수도 있다는 우려를 갖고 있으면서도 시도한다. 그런 결정의 바탕에는 가장 먼저 제품을 사용해 본 자부심, 해당 제품을 평가하고 이후 구매를 결정하려는 초기 다수 고객들에게 결정의 잣대를 제공하며, 확신을 줄 수 있다는 심리적 만족감과 특별함이 있기 때문이다. 그게 없다면 모든 신제품은 시도되기 어렵다.
몇 년 전 열풍이 불었던 클럽하우스의 초기 유저들은 다른 사용자들에 앞서 그리고 선택된 존재로서 해당 서비스를 사용한다는 심리적 만족감으로 클럽하우스를 열렬히 전파하고 이용했다. 지금은 초기와는 아주 다른 양상이지만 감정적 혜택의 힘이 이 서비스를 한 때 대세로 만들어주었던 것을 생각해 보면 얼마나 강력한지 수긍하게 된다.
감정적 혜택에도 맹점이 있다. 사람들은 익숙한 감정에 점점 무뎌 진다는 사실이다. 익숙함이 주는 안정감이 새로움에 대한 열망에 지는 것은 어쩌면 당연한 일이고, 더 이상 좋지도 특별하지도 않으면 뭔가 다른 것, 새로운 것을 찾게 된다. 처음 맛보았던 황홀한 그 느낌도 반복되면 익숙해져 특별할 것이 없어지고, 특별함과 차별함의 원천이었던 감정적 혜택이 힘을 잃게 된다. 감정적 혜택은 아주 강력해서 오래 버티기도 하지만 휘발성도 강해서 끊임없는 리프레쉬가 필요하다. 명품 브랜드들이 지속해서 고객들에게 새로운 서비스를 제공하고, 더 특별하게, 더 차별되게 하려고 노력하는 이유가 모두 익숙함 속의 새로움, 특별함을 통해 고객을 잡고자 해서다.
만약 우리 제품서비스에는 감정이 작용할 여지가 전혀 없다고 생각한다면 다시 생각해 보기 바란다. 그 어떤 구매와 소비활동도 감정이 배제되고 이뤄지지 않는다. 가장 냉정한 판단이 이뤄지는 B2B 분야에서도 숨겨진 동인은 감정적 혜택인 경우가 많다.
물론 감정적으로 판단했다는 오명을 쓰고 싶지 않기 때문에 객관적이고 이성적으로 사고하고 판단했음을 각종 근거와 수치로 증명하지만, 사실은 감정적이고 편파적으로 평가하고 선택한 결과를 증거와 숫자로 합리화하는 것이기도 하다.
혜택 창출의 양면 모두 공략
위에 잠깐 언급하기도 했지만 혜택의 작용방식은 직접적으로 혜택을 발생시키기도 하고, 간접적으로 관련 혜택의 부정적 영향이나 상황을 제거/축소하는 방식으로 나타나기도 한다. 물론 직접적 혜택의 발생만큼 매력적이고 강력한 것은 없지만, 차별화가 어려운 시장에서는 부정적 요소의 제거만으로도 충분한 경쟁력을 가질 수 있기도 한다. 좋아하는 것을 하게 하는 것만큼 싫어하는 것을 하지 않는 것으로 제품서비스가 괜찮고 꽤 쓸만한 것으로 인식될 수 있기 때문이다.
예를 들어 사용방법이 복잡하고 번거로운 서비스가 있다면 단순화해 주는 것으로 물리적 혜택을 직접 줄 수 있고, 최상의 해결책이다. 하지만, 사정이 있어 단순화가 어려울 경우는 프로세스를 친절하게 안내하는 것으로 포기하지 않고 끝까지 사용하게 만들 수 있다.
이 경우, 물리적 혜택은 발생하지 않지만 감정적 혜택을 창출하는 다른 종류의 가치제안이 완성된다.
이렇게 직간접적 혜택의 발생과 기여를 두루 검토해 보면 의외의 곳에서 외면받고 있는 고객 니즈를 발견하거나, 훨씬 뛰어나다고 평가받는 가치제안을 만들어 낼 수 있다.
가치 유형은 상호배타적이지 않다, 대부분
위 세가지 유형의 혜택들은 단독으로 의미가 있지만, 하나의 유형이 다른 유형의 원인이 되거나, 파생되는 상황이 생기기도 한다.
예를 들어 돈을 절약해서 금전적 혜택을 누리게 되면, 절약해서 기쁘다는 감정적 혜택이 병렬적으로 혹은 인과적으로 발생하는 것이다.
고객의 니즈는 제품서비스의 특질(Specification)들 중에 하나 혹은 그 이상의 것으로 만족되지만, 그 특질이 반드시 한 개 유형의 혜택을 발생시키는 것은 아니다. 하나의 특질이 3가지 유형의 혜택을 제공할 수도 있고, 하나만 제공할 수도 있다.
내 제품서비스를 비롯해 경쟁자의 가치제안을 분석해 보면 의외로 대부분의 제품서비스의 혜택은 핵심이 되는 한 두가지의 특질들이 2개 차원, 3개 유형의 혜택을 모두 만족시킨다는 것을 발견할 수 있다. 덕분에 가치제안의 혜택들은 모두 엉켜 있는 것처럼 보이고, 무엇이 인과관계에 있는지, 그저 동시 발생하는 관계인지 판단하기 어려울 때도 있다.
그래서 브랜드에 적신호가 들어오면 가격할인을 더 하거나, 프로모션을 하는 것보다는 일단 한발 물러서서 가치제안을 재검토해 보고 어긋난 점을 찾아 튜닝하는 작업이 필요하다.
가치제안의 튜닝은 필수적으로 4P Mix의 조정을 야기한다.
출시 때는 강력하고 확실한 혜택이었던 것이 이제는 디폴트가 되어 더 이상 강력하지도, 확실하지도, 차별화되지도 않는다는 것을 발견할 수도 있고, 제품력이 실제로 소구하는 가치제안을 입증하지 못하는 경우를 발겨랄 수도 있다. 이 말은 현재의 가치제안이 미래의 가치제안이 아닐 수도 있듯, 과거에 정해 놓은 가치제안은 현재에 맞지 않을 수도 있다는 뜻이다.
의심함으로써 단단해지기
어떤 커뮤니케이션, 혹은 프로모션이 예전엔 잘 먹혔는데 왜 안먹히는가? 라는 의문이 든다면 내가 운영하는 브랜드의 제품서비스가 주는 가치제안을 다른 사람의 프레임이 아닌, 자신만의 프레임으로 재정립해 보는 것이 필수적이다.
왜냐하면 시장은 역동적이고 고객은 솔직하기보다 자신을 보호하기 위한 결정을 내리고자 하기 때문이다. 시장과 고객의 역동성만을 믿고, 가치제안을 끊임없이 의심해 보자. 딜레마에 빠지는 일은 줄어들 것이다.
