대기업의 신성장동력 발굴 개괄

    통상적인 신성장 동력 발굴은 Ansoff Matrix 라고 불리는 프레임웍의 접근으로 4가지의 가닥으로 진행됨. 일단 진입해 있는 시장에서 매출과 점유율을 늘리기 위한 제품이나 기술, 마케팅, 영업 등을 강화하는 전략이 있음. 보통 Organic growth 라고 부르며, 당연히 모든 기업이 추진하는 기본같은 전략임. 문제는 이 전략으로 빠르게 성장한다고 해도 일정 시간이 지나면 시장 규모의 한계에 도달한다는 것임. 한때 십여개가 넘는 업체들이경쟁했지만 지금은 사실상 삼성과 애플만 남아 있는 핸드폰 시장이 이를 증명함.   

    1차적 내수 시장에서의 경쟁이 안정화되면 기업들은 신성장 동력 발굴을 해외 시장에서 하게 됨. 수출을 하고, 좀 더 고도화되면 현지에 지사나 계열사를 내면서 현지 사업을 키우게 됨. 다만 해외 시장은 각종 규제나 정치 리스크, 문화적 차이 등의 어려움이 있고, 현지 업체들의 경쟁력이 올라오면 이 역시 성장의 한계가 생겨나게 됨.   

    세번째 신성장동력은 자사가 기존 시장에서 가지고 있는 경쟁력 요소를 다듬어서 새로운 시장에서 경쟁을 추구하는 것임. 연관시장 진출 (Related Expansion) 이라고 부르는 전략임. 이 전략의 핵심은 기업이 기 보유한 경영 자원이 새로운 시장에도 적용될 수 있도록 하는 것인데, 이 과정에 성공한다면 사업간의 시너지, 즉 경영 자원의 공유를 통해 ‘규모의 경제’를 확보할 수 있게 되어 새 시장에서도 경쟁력을 갖출 수 있음. 다만 시너지를갖춘 경영 자원을 발굴하고 이를 새 시장에 적용할 수 있도록 만드는 것은 매우 어려운 일임. 유명한 코닥의 디지털 카메라 시장 실패 사례가 ‘연관’ 이라는 표현이 ‘쉽게 들어갈 수 있다’는 말로 매우 호도될 수 있다는 것을 알려줌. 흔히 이야기하는 시너지는 상당 부분은 허상에 가까우며, 각 시장은 각각의 도전 과제가 있으며 결코 쉽게 ‘이곳의 경쟁력을 저곳의 경쟁력으로 전환할 수 없음.’ 즉, 연관 진출은 시너지와 스위칭 코스트 사이의 경쟁으로 내부적인 스위칭 코스트를 낮출 수 있어야 가능함. (갤럭시 vs. 노키아, LG의 스마트폰 운명의 차이)   

    네번째는 기존 사업과 연관성을 찾기 어려운, 비연관 사업 영역에 진출하는 것임. 이 영역은 기존 사업 영역에서 성장 한계에 도달했을 때 시도를 하게 됨. 기존 시장의 잠재력이 크게 남아 있다면 당연히 기존 사업에 집중하는게 ROE 측면에서 말이 되며, 기업체의 기본적 존재 이유가 경영진과직원이 산업에 대해 가진 전문성을 기반으로 산업 평균보다 높은 성장과 수익을 보여달라는 것이기 때문에 당연한 이야기임. 이와 다르게 비연관 시장에 진출하는 것은 기업 내에 활용할 자원이 거의 없다는 뜻이기 때문에 리스크가 매우 높은 전략일 수밖에 없음. 하지만 2010년대 이후 IT 기술이 산업 전반의 변화를 가져오면서 산업간의 장벽이 희미해지고 이종사업간의 경쟁도 격렬해지고, 고객들의 변화도 예측을 할 수 없게 되면서 주력사업-연관사업-비연관사업 이라는 전통적 구분이 무의미해지고 있음. 특히 국내 내수 시장의 성장이 제자리 걸음이고, 중국이나 동남아 등 해외 진출도 어려움을 겪으면서 성장을 지속하기 위해서는 일정 수준의 비연관 사업 진출은 과거처럼 배척되는 분위기도 아니며 기존 사업의 Digital transformation 이라는 점에서도 비연관 사업 진출은 이제 필수임.