학습능력의 가장 중요한 재료는 '긍정'이다. [비즈니스 여정]
“긍정은 학습 능력의 씨앗이다. 그 씨앗이 자라야만 사람은 변할 수 있고, 그런 사람만이 조직의 내일을 열어간다.”
슈퍼노바는 컨설팅과 멘토링 현장에서 자주 같은 질문을 받곤 했다.
“이 사람, 짤라야 할까요? 아니면 설득해서 더 키워야 할까요?”
사람을 쓰는 문제는 언제나 리더를 괴롭힌다. 어떤 사람을 고용해야 하는지, 누구와 오래 가야 하는지, 그리고 언제는 반드시 손을 놔야 하는지. 이는 단순한 인사 문제가 아니라 회사의 생존과도 직결된다.
슈퍼노바가 사람을 볼 때 가장 먼저 확인하는 건 학습 능력이었다. 학습 능력의 바탕에는 늘 긍정이 자리 잡고 있었다. 긍정적인 사람은 피드백을 두려워하지 않았다. 오히려 기꺼이 받아들이고 스스로를 돌아보며, 어제보다 나은 오늘을 만들었다. 이런 사람은 다소 서툴고 실수가 잦아도 다독이며 함께할 이유가 충분했다. 그들의 성장은 곧 회사의 성장으로 이어졌기 때문이다. 반대로 학습 능력이 낮고 태도에서 긍정의 기운조차 느껴지지 않는 사람은 달랐다. 그들의 눈빛과 표정, 말투는 이미 배움과 변화의 문을 닫아버린 듯 보였다. 그런 사람과 함께라면 리더의 시간과 에너지는 끝없는 소모전에 빠져버린다. 그래서 결정을 미루지 말아야 한다. 빨리 교체하고 새로운 가능성을 가진 사람에게 기회를 주는 것이 회사를 지키는 길이었다.
슈퍼노바는 실제로 뼈아픈 경험을 한 적이 있다. 프리랜서 직원을 고용했는데, 그는 매번 약속을 지키지 않았고 맡은 일에도 소홀했다. “다음에는 정말 열심히 하겠습니다.” 입으로는 늘 그렇게 말했지만, 결과는 달라지지 않았다. 혹시라도 변하지 않을까 싶어 기다리고 또 기다렸지만, 돌아온 건 성과가 아니라 스트레스성 위염이었고 결국 병원에 입원까지 하게 되었다. 그때 그는 깨달았다. 사람을 붙잡아야 할 때와 놓아야 할 때를 구분하지 못하면 결국 리더 자신이 무너진다는 것을.
이 네 가지 유형 속에서 조직이 반드시 붙잡아야 할 사람은 세 번째 유형이었다. 말과 행동이 일치하는 사람, 그 사람이야말로 조직의 엔진이자 미래였다. 반대로 네 번째 유형은 가장 빨리 내보내야 했다. 그들과 시간을 보내는 것은 리더와 조직 모두에게 불행이었기 때문이다.
인재 관리에는 확보, 개발, 평가, 보상, 유지, 방출이라는 여섯 단계가 있다. 그중 가장 어려운 것이 방출이지만, 사실 단순한 두 가지 질문이 기준이 되곤 했다. “이 사람은 변화할 수 있는가?” “이 사람은 긍정적인가?” 둘 중 하나라도 답이 ‘아니오’라면 더 이상 붙잡아서는 안 된다. 기다림이 미덕이 될 때도 있지만, 끝없는 기다림이 병원 침대에서 끝난다면 그것은 더 이상 미덕이 아니라 책임 방기였다.
[슈퍼노바의 학습노트]
긍정적인 태도로 배우고 행동하며, 변하지 않는 사람은 과감히 놓을 줄 알아야 조직이 성장한다.
1. 긍정 → 배움의 씨앗, 피드백을 받아들이는 힘
2. 말과 행동의 일치 → 신뢰와 성장을 만드는 기준
3. 놓을 줄 아는 결단 → 변화 없는 사람에 대한 빠른 선택
4. 기다림과 방임의 구분 → 가능성 있는 사람만 기다린다.
5. 조직의 미래는 긍정과 학습 능력에 달려있다.