피드백의 3가지 유형
피드백은 인정, 평가, 조언 세 가지 유형이 있다. 이 유형에 대한 판단이 모둔 사람이 동일한게 아니다. 항상 문제는 여기서 출발한다. 같은 조언을 줘도 누군가는 인정으로, 누군각는 평가로 듣는다. 피드백을 발신하는 사람의 난감함이다.
피드백을 듣는 사람도 난감할 때가 있다. 나는 조언이 필요한 데, 인정만 해준다거나...나는 인정에 목이마른데, 쌩뚱맞게 평가만 한다. 수요와 공급이 어긋나기 쉬운 곳이 바로 피드백이다. 피드백의 3유형이 서로 어긋나서 문제를 일으키긴 하지만, 3개 모두 존재의 의미는 있다.
인정 피드백
우리는 기본적으로 인정을 갈구한다. 어린 시절, 우리는 엄마에게 뭐하나 보여주고 싶은게 있으면 항상 엄마를 불러서 시범을 보인다. '엄마 엄마 이것좀 보세요' 기본적으로 이건 인정피드백의 종류다. 인정 피드백은 본능에 가까운 셈이다. 인정은 동기부여의 강력한 수단이다. 타인의 인정은 고래 뿐만 아니라 사람도 춤추게 하고, 새로운 에너지를 준다. 어린이에게 계속해서 그걸 잘한다고 칭찬을 하면, 그 이야기를 듣고 싶어서 계속 열심히 한다. 얼마 전에 최강록 세프가 '조림핑'이야기를 했다. 자신은 조림을 잘하지 못하는데, 주변에서 '조림인간'이라고 하니, 그 피드백을 유지하기 위해, 조림을 잘하도록 애를 쓴다.
인정 피드백이 없으면, 관계에 구멍이 난다. 나의 노력과 존재, 퍼포먼스를 몰라주면 얼마나 섭섭한가.! 관계를 유지하기 위해 꼭 필요하다.
인정 피드백을 잘하기 위해서는 3가지를 신경써야 한다.
첫 째 구체적이어야 한다. 잘했어가 아니라 뭘 잘했는지를 알려줘야 한다. 우리는 부정적인 피드백을 할 때에는 상당히 구체적인 데 인정피드백은 모호할 때가 많다. 구체적이어야 강화가 된다.
둘 째, 인정의 말을 할 때에는 상대가 가치가 있다고 여기는 형태로 해야 한다. 5가지 사랑의 언어에서 상대가 행동, 할애하는 시간, 물리적인 접촉, 선물 등으로 판단한다. 상대방이 원하는 인정 피드백이 있어야 한다. 개인적으로 둘 사이에 피드백을 하는 경우. 메일로 언급하는 경우, 회의에서 언급하는 경우, 혹은 경제적이나 승진으로 피드백을 하는 경우, 상대방이 원하는 방식으로 이루어 져야 한다.
셋 째, 진정성이 있어야 한다. 진정성이 있는 피드백을 만들기 위해서는 피드백을 남발하지 말아야 한다. 출근해줘서 고마워. 뭐...이런 원영적 사고는 피드백의 진정성을 의심하게 하는 표현이다.
조언 피드백
조언은 상대가 학습하거나 성장하거나 변화하도록 돕는 것을 목표로 한다. 보통 조언 피드백은 두 가지 상황에서 발생한다. 하나는 역량을 강화하고, 새로운 환경에 대처하기 위해서 지식이나 기술이 필요할 때, 두 번째는 둘 사이의 관계에서 잘못됐다는 판단이 들때다. 저자는 피드백을 받는 사람이 상처, 두려움, 불안, 혼란 , 외로움 등의 감정이 노출될 때를 이야기한다. 조금 이상해보이지만, 조금만 생각해보면 타당하다. 내가 알던 그가 아니다. 부정적인 감정의 흐름으로 '본연의 나'를 잃어버렸으니, 본연의 그를 되찾고, 예전과 같은 관계로 돌아가는 것이다. 저자는 이것을 피드백으로 분류했지만..이 상황이 항상 피드백이 필요한지는 관계에 따라 다를 것이다.
저자가 말한 '둘 사이의 관계가 잘못되었다'는 문자 그대로 받아들이면 조금은 갸우뚱하다. 조금은 꼼꼼한 고민이 필요하다. 결국은 누군가가 성장하지 못하고, 자신의 역할을 못하는 것은 일터 내의 관계에서는 균열을 의미한다. 예를 들면 강아지를 잃고 슬퍼하는 사람에게 친구는 조언을 하기보다 감정을 받아들이고 위로하면 된다. 일터에 있는 사람은 조금 다르다. 관계 자체가 일터의 전문가와 전문가로 만났기 때문에 펫로스라는 상황이 둘 사이의 관계를 변화시킨 것이다. 이럴 때에는 조언을 할 수 있다.
조언 피드백은 성장을 위해 필수적이고, 부족할 경우에는 성장뿐만 아니라 조직의 생산성과 사기에 모두 영향을 미친다. 특히, '조언 피드백'이 없이는 조직 내에서 성장을 하기는 불가능하다. 하지만 조언 피드백 역시 피드백을 주는 사람과 받는 사람 모두에게 엄청난 스트레스를 줄 수 있다.
평가 피드백
우리는 평가에 대해 부정적으로 생각하는 경향이 분명히 존재한다. 하지만, 평가는 현재의 내가 어디에 서 있는지 정확하게 알려준다. 인정 피드백과 조언 피드백을 바탕으로 내가 어디쯤에 서 있는지 추측하는 소모를 막아준다. 기대치를 명확하게 조정하고, 의사결정에 도움을 준다. 우리는 이런 평가를 통해서 피드백을 해주는 사람, 조직이 우리에게 원하는 바를 알게 되고, 지금과 같은 페이스로 일을 할 때에는 어떤 결과가 나올 가능성들이 존재하는지 예측하게 해준다.
너의 수영기록은 20초야. 라는 평가 피드백을 받으면, 이를 통해 내가 예선전에 통과할 수 있을지, 탈락할 수 있을 지 알 수 있다. 다만 단순한 평가를 넘어선 판단이 존재하는 것이 상대를 불편하거나 불안하게 만들 수 있다.
'20초를 넘다니, 너는 정말 수영을 못하는 애다'라는 것은 판단이 들어간 경우다.
이 평가피드백이 어려울 수 밖에 없다. 긍정적인 결과와 상황이라면 쉽겠지만, 조금이라도 부정적, 그러니까 상대방이 원하는 내용이 아니라면 제공하는 사람도 어렵고, 받는 사람도 힘들다. 평가 피드백을 위해서는 준비가 필요하다.
저자는 평가 피드백을 다른 피드백을 덮어버릴 수 있는 '시끄러운 나팔 소리'에 비유한다. 내가 느끼기에는 강항 향신료..뭘까..카레라고 하자. 카레 같다. 다른 재료와 섞어 버리면 그냥 카레 요리가 되는 것처럼, 평가 피드백도 다른 피드백과 섞이는 순간에는 원래 목적들이 모호해진다. 평가 피드백이 지배적인 피드백으로 남을 확률이 크다.
그래서, 평가 피드백에 집중하고 싶다면, 다른 피드백과 분리해서 진행하면 좋다. 평가 피드백 후에 조언 피드백을 해야 한다면, 둘 사이의 간격을 조정하는 게 좋다.
평가 피드백과 조언 피드백을 함께 해야 하는 상황이라면, 평가 피드백을 먼저해야 한다. 그래야, 듣는 사람이 조언 피드백에 집중을 할 수 있다. 평가 피드백을 통해 나의 위치를 명확하게 알려주고, 그 이후 단계를 위한 조언이 효과적이다.
교차 거래, 3가지 피드백의 함정
피드백을 어렵게 만드는 것은 교차 거래다. 즉 내가 목표한 피드백과 상대방이 인식하거나 원하는 피드백이 다른 경우. 나는 인정 피드백을 하는데, 상대방은 조언을 원했고, 나는 조언을 했는데, 상대방은 평가 피드백을 원할 수 있다. 원하는 피드백과 얻은 피드백이 서로 교차하는 상황.
이런 상황은 빈번하게 발생할 수 밖에 없다. 기본적으로 조언 속에는 평가 피드백이 내재되어 있기 때문이다. 예를 들면, '어머니에게 전화 좀 드려'라는 친구의 말은 조언이 될 수도 있고 경우에 따라서는 기분나쁜 평가가 될 수도 있다. 상식적으로 상대방이 부족하다고 '평가'했으니 더 나은 방향으로 '조언'을 한다. 이건 피할 수 없다.
저자는 이런 교차 거래로 인하 피드백 효과가 감소하는 것을 막기 위해서 3가지 질문을 던져보라고 제안한다.
1) 피드백의 목적 : 이런 피드백을 주고 받는 목적이 무엇일까?
2) 내 관점에서 봤을 때, 목적이 적절한가?
3) 상대의 관점에서 목적이 적절한가?
아주..식상하다. 하지만, 이 정도도 충분히 의미가 있다. 왜냐하면, 일단 멈추는 시간을 통해서 내 피드백을 피드백해볼 수 있는 시간을 확보한다. 저자는 직접적으로 피드백의 목적이 무엇인지를 밝히라고 하는데, 음..이게 한국적인 정서에서 그리고, 바쁘게 돌아가는 일터에서 맞는지는 모르겠다.
결국 피드백 문화에 대한 암묵적인 합의, 즉 피드백 문화가 필요할 수 밖에 없다. 매 번 지금부터는 조언 피드백이에요, 지금부터는 평가 피드백이에요.라고 말할 수 없는 노릇이다. 지금 내가 받고 있는 피드백이 불편하더라도 우리 팀, 우리 조직의 목적에 정렬되었다는 믿음. 상대방 역시 내가 성장하길 원한다는 믿음, 내가 피드백을 해도 상대방이 오해하지 않을 것이라는 믿음.
결국 피드백의 성패는 피드백을 둘러싼 합의, 즉 피드백 문화에 달려 있다. 그렇다면, 이 피드백 문화는 어디서에서 만들어질까?
피드백을 다룬 책들에서는 굉장히 큰 이야기가 많이 나온다. 프로토콜도 나오고, 기본적으로 문화라는 것은 눈에 보이는 제도적인 것들도 분명 뒷받침되어야 한다. 이렇게보면, 우리가 할 수 있는 게 거의 없다. 하지만, 우리는 '일상의 개선', 일상에서의 작은 개선들의 합을 믿어야 한다. 인간의 인식을 바꾸는 것은 대부분 언어다. 하지만, 언어로 바꾼 인식의 힘은 오래가지 않는다. 결국에는 몸을 경험하는 것들이 지속성을 만들어준다.
에드거 샤인은 문화는 집단 학습의 산물이라고 한다. 우리의 일상에서 경험한 피드백에 대한 작은 긍정경험들이 모여서, 결국 조직의 피드백 문화를 형성한다.