실리콘밸리의 채용 방식
performance improvement program
막연한 상상속의 유니콘 스타트업. 실리콘밸리의 채용방식은 한국과 어떤점에 있어서 차이가 있을까요?
저는 과거 B2B SaaS 스타트업에서 일을 했던 적이 있었습니다. 미국 Seattle에 위치한 TUNE의 APAC 오피스와 실리콘밸리 Redwood City에 위치한 Branch Metric의 한국 오피스에서 근무를 했었습니다.
정확하게는 TUNE에 입사를 하였고, TUNE의 마케팅 성과 측성 솔루션 사업부문인 Attribution 사업부를 Branch에서 인수를 하게 되면서 2번의 오퍼레터에 사인을 하는 경험을 가져보았습니다. 그리고 한국오피스의 리더역할을 하면서 다양한 후보자를 만나고 채용을 하는 과정을 경험했었습니다.
Sales Operation 조직을 들어보셨나요?
입사후 가장 먼저 셋팅한 것은 Salesforce 를 통한 영업관리 시스템이었습니다. 당시 세일즈 오퍼레이션 조직은 약 7~10명 정도가 있었고, 세일즈포스 연동을 담당하는 엔지니어까지 있었습니다. 세일즈 오퍼레이션 조직은 매주 CEO, CRO에게 세일즈 현황을 보고했는데 내용이 매우 구체적이었습니다.
세일즈포스에 기록된 모든 세일즈 히스토리
- 새로운 고객 파이프라인이 얼마나 생성이 되었는지?
- 그 중 실제로 유의미한 파이프라인은 얼마나 되는지?
- 실제로 미팅으로 연결되는 케이스는 얼마나 있는지?
- 미팅 후 계약까지 이뤄지는 케이스는 얼마인지?
- 전체 타임라인은 얼마인지?
- 영업단계에서 세일즈 담당자가 예측한 매출 목표와 실제 계약 매출의 Gap이 얼마나 있는지?
- 한번 계약된 고객의 평균 유지율은 얼마나 되는지?
등과 같은 다양한 지표를 모두 분석했고, 이것을 심지어 담당 AE(신규고객 영업 목표), CSM(기존고객 관리 리텐션 목표)단위로 분석을 해서 리포트를 했었습니다(중요한 것은 저는 실제 보고 시킴을 제대로 본것은 없었지만 중간중간 All Hands 미팅에서 인용되는 것을 보았었습니다.
회사의 경영목표를 담당하는 CEO와 세일즈 매출 목표를 관리하는 CRO에게는 매우 중요한 역할이었다고 생각합니다.
그런데 이것이 끝이 아닙니다. Sales Operation은 신규 채용과 보상수준에도 연결이 됩니다.
세일즈 현황을 분석하다보면 크게 2가지 흐름을 볼 수 있습니다.
1. 신규 파이프라인의 증감 속도
2. 리텐션 고객이 늘어나는 속도와 평균 리텐션율(고객 이탈율 Churn Rate)
이 2가지를 보면 평균적인 영업의 흐름을 볼때 기존 AE가 커버를 하기 어려운 수준으로 파이프라인이 늘어난다면 그에 맞추어 채용 계획을 수립합니다. 그리고 세일즈 매니저의 매출 목표에 따라 채용하는 인력의 기대치를 세일즈 옵스 조직과 함께 얼라인을 맞춥니다.
예를들어, 한국에 새로운 AE를 채용한다면 크게 한국팀 세일즈 리더는 신규 채용 후보자를 시니어, 미들, 주니어 세 단계로 채용 스쿱을 잡고 연봉 테이블을 정하게 됩니다. 그리고 동시에 연봉테이블에 적합한 세일즈 목표 타겟을 수립합니다. 그리고 세일즈 옵스 조직과 검증을 합니다. 현 파이프라인 증감, 퀄리티로 볼 때 고객의 평균 계약단가는 얼마가 예상이 되고, 매출달성도 어느정도를 할 것으로 예측이 된다는 데이터를 주고 받으며 최종적으로 어떤 후보자를 채용할지 결정을 합니다.
참고로 이것은 아주 이상적인 프로세스이며, 모든 케이스를 이렇게 꼼꼼하게 완벽하게 검증하지는 못한다는 점을 참고해주시면 좋겠습니다.
확실한 것은 채용이 결정되면, 대략적인 보상 패키지와 그에 따른 목표가 명확하게 부여가 됩니다.
아래는 제가 채용 계약을 할 때 작성했던 보상 패키지 샘플 입니다. 숫자는 모두 제외했고 어떤 스킴이 보여졌는지만 참고해봐주시면 되십니다.
어떠신가요? 보시면 분기별로 굉장히 정확한 목표거래액과 달성율 그리고 그에 따라서 제가 받을 수 있는 보상의 수준이 명확했었습니다. 그리고 여기에는 나와있지 않지만, 고객에게 보상으로 Credit(무상비용 지원)을 하게되면 제 보너스가 깍이게 되는 ㅠㅠ 내용도 있었습니다.
경우에 따라 다르긴 하지만, 제가 일했던 곳은 초기에는 허니문 기간을 주기도 했었습니다.
즉, 처음 2개 분기 동안은 회사에 적응 그리고 업무에 대한 이해도가 필요하기 때문에 100% 목표를 달성한 것으로 가정을 하고 모든 보너스를 그대로 지급해줬었습니다.
그런데, 만약 그 이후에 목표를 달성하지 못한다면요?
만약 2개 분기 연속으로 목표에 크게 미달을 한다면(예 : 2개 분기 연속 목표대비 70% 달성) VP급 세일즈 리더와 함께 PIP(Performance Improvement Program)을 하게되고, 이 경우 최악의 경우엔 해고가 되기도 합니다. 잔인하지만 매우 명확한 미국회사의 의사결정 방법인 것 같습니다.
많은 회사에서 세일즈 인력을 채용합니다.
하지만 명확한 세일즈 목표를 제시하고 있으신가요? 그리고 그에 따른 명확한 보상체계를 가지고 계신가요?
이것이 정답이라고는 생각하지는 않습니다. 하지만, 너무나도 배울점이 많은 프로세스라고 생각하고 고용되는 입장에서도, 그리고 고용하는 입장에서도 고용자와 피고용인간의 기대치의 갭(Expectation Gap)을 줄일 수 있는 좋은 방법이고, 경험이었습니다.
만약 여러분께서 새로운곳에 입사를 하신다면,
여러분께서 해야될 일이 명확하게 무엇인지? 그 목표와 기대치에 맞는 보상수준을 결정했는지 확인해볼 수 있기를 바랍니다.
만약 여러분께서 새로운 인원을 채용하시기로 결정했다면,
해당 세일즈 인원에게 기대되는 매출목표와 매출 목표를 달성할 수 있는 역량, 가치를 지닌 최고의 인력을 채용할 수 있는 보상 패키지를 준비해보시길 바랍니다.
저의 짧은 경험이었지만, 보시는 분들께 도움이 되셨기를 바랍니다.
감사합니다.
