‘일잘러’가 가져야 할 태도, 최악의 경우에 대비하라!

'일잘러' 프로젝트

최악의 경우에 대비하라.
최선의 경우는 스스로 알아서 잘 관리된다.

-이디시어 속담

최근 인상 깊은 글을 봤다. 사업가라면 우산도 팔고 짚신도 팔아야 한다는 것이다. 비가 올 땐 우산 팔고 비 그치면 짚신을 팔며 리스크 관리를 해야 한다는 것이다. 요즘 코로나19로 인해 수출의존도가 높은 우리나라는 경제 상태가 좋지 않다. 이런 사태는 예측할 수도 없다. 최악의 경우에 항상 대비한 사람, 기업이라면 분명 비가 올 때의 상황을 예측하고 최악의 상황을 모면하고 있을 것이다.

2017년 초 여성 벤처 신화를 이어가고 있던 한경희 생활과학이 워크아웃(재무구조개선작업)에 들어갔다. 국내 최고 스팀 청소기인 ‘스티미’를 출시를 시작으로 국내의 폭발적 인기, 해외 수출, <월스트리트저널>이 선정한 ‘주목할 만한 여성 CEO 50’에 선정되면서 승승장구하던 그녀의 성공이 어떻게 무너지게 됐을까?

두 가지 깨달음을 준다. 과거의 ‘운’을 ‘실력’으로 착각하면 안 된다는 것과 항상 최악의 경우를 생각해야 한다는 점이다. ‘한경희 스팀청소기’로 성공길만 걸어온 그녀는 승자효과에 빠진 듯하다. 승자 효과는 승리가 계속되면 자신이 통제할 수 없는 것조차 통제할 수 있다는 환상에 사로잡힌다. 손해배상까지 가는 최악의 상황을 미리 대비했더라면 어땠을까?

UC 버클리 경영대학 맬먼디어 교수팀은 <비지니스 위크>, <포브스>, <타임> 등 주요 언론매체로부터 여러 모양의 경영자상을 받은 264명의 경영자들을 연구했다. 연구팀은 이들을 슈퍼스타 CEO라고 명명하고, 스포트라이트를 받은 후 경영하는 회사의 성과를 분석한 것이다. 어느 정도 예상과 맞게 슈퍼스타 CEO들은 상을 받고 1년 후에는 8%, 2년 후에는 17%, 3년 후에는 무려 26%나 낮은 누적 초과 이익률을 보이는 것으로 드러났다. 상을 받고 44%나 증가한 보수를 받았음에도 말이다.

최상의 기회는 놓쳐도 다음을 기약할 수 있지만, 최악의 상황을 대비하지 못하면 다음을 기약할 수 없다. 다음은 책 <일취월장> 사고 편에 나온 최악의 상황을 대비하기 위해 가져야 할 반성적 사고의 방법이다.

AAR은 지난 20년 넘게 미육군에서 교육 훈련 그성과를 위해 개발한 전문 토의 방법이다. 방법은 아래와 같다.

사진 출처 : 유튜브 독서연구소

스타트업의은 한번 번쩍 뜨고 접는 사업이 아니라, 여러 해 동안 영속할 수 있도록 만드는 사업이다. 오랫동안 소비자들에게 긍정적 가치를 선사해주는 조직이 되기 위해선 성공과 관련 없이 스스로 객관화를 하여 보완해나가야 한다.

2017년 하반기 한경희 생활과학은 기업 회생 개시 결정을 받았다. 기회가 주어진 것이다. 부디 한경희 생활과학이 과거의 부족한 모습을 반성하고 보완하여 우리가 기억하는 성공적인 기업으로 거듭나길 바란다.

참고 : 책<일취월장>, 신상철님 페이스북