MZ 세대의 퇴사: 조직의 생존전략은? -2편
안정적인 비즈니스 파트너를 확대하는 것이 조직개발 3세대 관점
대퇴사 시대에 조직이 살아남기 위해서는 구성원과 관계를 재정의해야 한다.
: 조직과 구성원은 비즈니스 파트너로서 함께 협력해야 한다.
구성원을 비즈니스 파트로 전환한다는 것
구성원을 비즈니스 파트로 전환한다는 것은 구성원이 조직에 종속되는 과거와 달라지는 것을 의미한다.
신뢰를 기반으로 조직과 구성이 능동적으로 관계를 맺어가는 것을 의미한다.
우리가 흔히 생가하는 비즈니스 파트너와 매우 유사하다다.
리스크 부담이 적은 업무를 먼저 협업하는 경험을 통해 상호 가능성을 탐색하고,
잘 맞는다고 생각하면 신뢰를 기반으로 점점 영향력을 키워나가는 관계인 것이다.
구성원을 조직에 종속된 존재로 바라보는 것과 달리,
조직과 구성원을 대등한 입장에서 서로 협력하는 것이 가장 큰 차이다.
조직개발의 1세대 & 2세대 관점을 살펴보면, 그 차이를 더욱 쉽게 이해할 수 있다.
출처: Anderson(2021) Organiztion Development(상세한 설명을 보고 싶다면)
https://blog.naver.com/koofacilitationgroup/222918667173
<1세대 조직개발>
- 산업시대에 공장에서 단순 노동을 하는 노동자의 비중이 매우 높았음
구성원이라는 표현보다는 인적자원이라는 말로, 하나의 자원으로 생각했다.
즉, 1세대에는 조직개발을 한다는 것은 조직의 성과를 향상한다는 것과 동일했다.
근무 여건을 개선하는 것이 구성원을 존중해서라기보다,
그렇게 하면 생산성이 높아질 것이라고 기대되면 그렇게 변화하였다.
<2세대 조직개발>
- 정보시대에 직업의 다양성이 확대되었으며, 일터에서 전문성이 강조되기 시작함
조직문화를 고려하기 시작하였으며, 1세대보다 고차원적으로 접근하기 시작했다.
단 기간에 성과를 개선하기 위한 것으로만 몰두하지 않았다.
2세대 조직개발에서는 조직의 성과를 향상시키는 것과 더불어 조직 구성원의 웰빙도 포함되게 되었다.
즉, 조직개발을 한다는 것은 조직의 성과도 향상시키면서 동시에 구성원의 행복과 업무 만족도도 함께 고려하는 관점인 것이다.
구성원이 일의 의미를 느끼고, 업무에 몰입할 수 있도록 환경을 구성해 주는 것,
혹은 불편함을 해소시켜 주는 것이 조직개발에서 중요한 포인트였다.
근무 여건을 개선하는 것은 구성원이 일하는 동안 행복하게 만들 것이고,
그에 따라 조직의 생산성도 높아지게 될 것이라는 기대가 있는 것이다.
<3세대 조직개발>
- 디지털시대에 수많은 일자리가 생기며, 구성원이 한 조직에 종속되지 않기 시작함
ESG 경영이 사회의 거대한 흐름이며, 2세대보다도 훨씬 고려해야 하는 요소들이 많아졌다.
구성원의 행복을 늘리고, 조직의 성과만을 개선하는 것으로 기업이 더 이상 지속가능하지 않다.
구성원이라는 존재가 과거보다 유동적으로 변화하기 때문에 특정하기 어렵다.
3세대 조직개발에서는 조직의 성과를 향상시키는 것과 더불어 사회의 웰빙을 증가시키는 것이다.
즉, 조직이 살아남기 위해 성과를 개선하려는 노력을 지속하는 것이 기본이며, 동시에 사회에 속한 구성원 전반에 행복에 기여할 수 있어야 한다는 관점이다.
구성원이 일터에서 일의 의미를 느끼고, 몰입할 수 있도록 환경을 구성하는 것도 한 중요한 부분이며,
동시에 사회에 존재하는 구성원들에게 조직의 비전을 공감할 수 있게 설득하는 노력도 병행되어야 한다.
따라서, 요즘 같은 세상에서 조직의 비전을 전 구성원 내재화시키려고 노력하는 것은 비효율적이다.
잘 알려진 파레토의 법칙과 같이 조직에서 20% 구성원이 80%의 성과를 만들어내기 때문이다.
핵심인력에 해당되는 20% 구성원에게 비전을 공감시키기 위한 노력을 우선적으로 시행하고,
나머지 다른 자원은 조직의 비전을 세상에 알리는 데에 활용하는 것이 좋다.
그렇다고, 20% 핵심 인원만 선발해서 비전공감 워크숍을 진행하라는 것은 아니다.
비전공감 워크숍을 개최하고, 자발적으로 참여하도록 안내하면 알아서 핵심인력들이 온다는 것이다.
괜히 비전 내재화가 중요하다고 해서 적당히 일하겠다는 구성원들까지 교육실에 잡아두고,
세뇌를 시키는 비효율적인 교육을 하지 말자는 것이다.
그런 에너지는 오히려 아껴두었다가 우리 조직의 비전을 세상에 알릴 수 있도록 마케팅 전략 자원으로 활용하는 것이 오히려 더 효율적이다.
비즈니스 파트너로 전환하면 어떤 이점이 생기는가?
정리하면, 조직과 구성원이 비즈니스 파트너로 전환한다는 것은 서로 유연하고 연속적인 관계를 맺을 수 있도록 가능성을 열어두는 것이다.
어떤 구성원과는 더 끈끈한 관계를 맺고, 어떤 구성원과는 느슨하게 관계를 맺을 수 있는 것이다.
그리고 상황이 변화함에 따라 그 관계는 유연하게 조정될 수 있는 것이다.
이에 따라, 적당히 일하고 적당히 보상을 받겠다는 구성원은 적당히 일하도록 자율성에 맡기되,
조직 성과에 피해가 가지 않도록 목표와 성과를 조율하는 것이 중요하다.
그리고, 조직의 성과를 향상하기 위한 방법으로 더 많은 비즈니스 파트너를 열린 관점으로 탐색해야 한다.
이렇게 되었을 때, 다음과 같은 장점이 있다.
1) 건강한 상호 의존성 강화
비즈니스 파트너적인 관점은 개인과 조직 간의 상호 의존성을 강조하게 된다.
구성원은 조직에 월급을 받기 위해서는 필요한 역량과 지식을 제공해야 한다는 관점이 지속적으로 상기되며, 자신의 존재 이유를 스스로 상기하며, 조직과 상호 협력을 통해 조직의 성과를 향상할 수 있다.
2) 유연하고 혁신적인 조직문화
비즈니스 파트너적인 관점에서는 개인들이 자율성과 창의성을 발휘할 수 있는 환경이 조성된다.
구성원이 조직에 종속된 것이 아니라 자신으로부터 출발한 창의적인 아이디어를 발전시킬 수 있는 조직에 과감하게 아이디어와 의견을 제시하고, 이것은 조직의 혁신적인 성장과 발전에 기여하게 된다.
3) 상호 존중과 신뢰 구축
비즈니스 파트너적인 관점에서는 상호 존중과 신뢰를 바탕으로 한 관계를 상호 지속적으로 노력하게 된다.
조직과 구성원들은 서로를 존중하고 신뢰함으로써 효과적인 협력을 이루며,
조직 내부의 의사소통과 협업을 강화하게 된다.
쉽게 말해서 다른 곳으로 이직하기 어려워 보이는 구성원 잡아다가 힘든일을 강제로 시키는 일이나,
법적으로 잘리지 않으니깐 최소한의 일만 하면서 조직에서 버티는 전략이 더 이상 유효하지 않게 된다.
4) 목표 달성을 위한 공동의 노력
비즈니스 파트너적인 관점에서는 구성원들이 조직의 목표를 공유하고, 목표를 달성하기 위해 협력한다.
이는 조직에 속한 구성원이기 때문에 목표를 달성해야 하는 것이 아니라 파트너가 잘 돼야 나도 지속적으로 수입을 얻을 곳이 유지되기 때문에 노력하는 것이다.
그리고 이는 조직의 성과 향상과 지속적인 발전을 이끌게 된다.
지금, 조직에서 변화를 시도해야 하는 4가지
그렇다면, 조직과 구성원이 안정적인 비즈니스 파트너로서 상호 협력하기 위해 변화를 시도해야 하는 4가지는 다음과 같다.
1. 조직의 공정성을 위한 프리라이더 숙청
호봉제 문화의 역사가 깊은 우리나라에서는 "한 번 우리 식구는 영원하다"라는 인식이 강하다.
하지만, 비즈니스 관계에서 영원한 식구는 없다.
도움이 별로 안 된다고 냉정하게 버리는 것이 올바른 태도는 아니지만,
그렇다고 개선할 의지가 없는 파트너를 무조건 데리고 간다는 것은 조직 내 불공정성을 만든다.
고깃집에 한 업체가 약속을 제대로 지키지 않고,
납품을 제대로 안 하는 것을 다른 업체들이 알게 된다면 어떻게 생각하겠는가?
당연히 나도 상황이 여의치 않게 된다면, 여기부터 납품 기한을 미뤄야겠다고 생각하게 될 것이다.
따라서, 현재 조직에서 개선의 의지가 없는 프리라이더들은 숙청해야 한다.
그렇다고 해서, 성과의 압박을 높이고 이뤄내지 못하면 해고하라는 의미는 아니다.
이런 구성원을 대상으로 조직의 비전을 공감시켜서 변화를 이끌어내려는 비효율적인 노력을 하기보다는
최소한으로 조직이 제시하는 목표 성과를 제안하여 달성하도록 독려하라는 것이다.
이를 달성하지 못한 경우에 피드백을 통해 달성할 수 있도록 돕고,
그래도 달성할 의지가 안 보인다면 더 이상 파트너로서 지속할 수 없다는 판단을 하라는 것이다.
2. 내/외부 고객의 목소리를 '진짜로' 반영할 수 있는 커뮤니케이션 능력
과거 기업에서 소비자의 목소리를 듣는 척했다.
하지만, 최근에 대부분의 기업이 소비자의 목소리는 진심으로 경청하고, 제품 개발에 반영한다.
현재 기업에서 구성원의 목소리를 듣는 척하다가, 진심으로 듣고 싶어 하기 시작했다.
구성원의 의견을 수렴하여 조직을 운영하려고 노력하지만, 워낙 다양한 목소리가 공존하다 보니 잘 안된다.
지속적으로 노력하고 있으나, 여전히 듣는 시늉만 할 뿐이다.
잘해보고 싶은 마음은 있으나, 할 수 있는 능력이 아직 없다.
사람들을 모아 놓고 제대로 양방향으로 소통할 수 있는 능력이 없다 보니,
효율적으로 목소리를 다뤄낼 수가 없는 것이다.
이에 따라, 조직에서는 다양한 이해관계가 공존하는 목소리를 다룰 수 있는 커뮤니케이션 스킬이 필수적이다.
3. 사회적 신뢰관계 구축을 위한 ESG 경영
조직의 구성원의 경계가 사라지고 있는 상황에 따라 구성원과 더불어 사회적 신뢰관계 구축에 노력해야 한다.
그 내용이 요즘 많이 언급되는 ESG 경영 맥락과 매우 비슷하다.
사회에 존재하는 조직이 잠재적으로 연결된 고객이 무수히 많이 늘어나는 과정에서 사회 구성원도 잠재적으로 언제든 비즈니스 파트너가 될 수 있다는 생각을 가지고 잘 대해야 한다.
그렇게 하기 위해서는 역시 사회 구성원들의 요구와 어떤 목소리가 공존하는지 수시로 파악하고,
조직운영에 반영할 수 있도록 노력해야 한다.
어쩌면, 내부 구성원과 외부 구성원의 경계가 향후 점점 더 사라지게 될 것이다.
연세대학교 오홍석 교수님 사회적 자본 특강 자료 中 일부 발췌 https://ysb.yonsei.ac.kr/faculty.asp?mid=m02&uid=18
과거처럼 하나의 조직이라는 폐쇄적인 개념으로 조직을 이해하기보다는
이전보다 더 개방적이고 느슨하게 다양한 주체들과 연결된 조직으로 이해하는 것이 더 바람직하다.
사회적 네트워크 이론에 따라 자원에 접근할 수 있는 다양한 경로가 확보되는 것이 조직 성과에 중요하며,
이는 ESG 경영과 밀접하게 연결되어 있다.
우리 조직만 잘 살아보겠다고 경쟁적으로 시장을 장악하려는 전략보다는
시장의 파이를 키우고 다양한 주체들과 협력할 수 있는 기반을 만드는 것이 더 효율적이다.
그렇게 되려면, 마케팅 수단으로 ESG를 활용하는 것이라 아니라 진심으로 ESG 경영을 하면 된다.
안정적인 비즈니스 파트너 구축을 위하여
아직 비니지스 파트너로서 구성원을 대한다는 것에 거부감이 드는 사람들이 많을 것으로 예상된다.
특히 현재 노동시장에서 비정규직과 같이 변화하게 되는 것이 아닌가? 하는 걱정이 들지도 모르겠다.
하지만, 모든 것은 상호의존적이고 양방향으로 작동하게 되어있다.
개인들의 주체성과 독립성이 높아진 만큼 기업들도 이에 맞게 자연스럽게 변화하게 될 것이다.
결국, 개인이 모여 조직을 이루고 있는 것이 아닌가?
인공지능 등 다양한 사회 기술이 발달됨에 따라 단순 근로자들이 점점 사라지게 되는 것은 자명한 사실이다.
지식 근로자로서 개개인 모두가 자신의 전문성을 가지고 살아남기 위해 부단히 노력해야 하며,
사회는 개인의 개성을 존중하는 방식으로 변화하길 기대한다.
개인의 자율성이 점점 높아지고 있으며, 책임감도 점점 무거워지고 있는 것이다.
