구성원이 납득할 수 있는 평가란? 1탄
자신의 업무와 스스로 연결 짓는 참여가 핵심
"꼭 평가를 해야 하나요?"
평가를 받아야 하는 구성원들이 하는 이야기이기도 하지만, 리더들도 구성원들을 평가하고 싶어 하지 않는다.
평가를 하다 보면 평가자와 피평가자의 인식 차이가 발생하기 때문에 평가를 하는 사람도 부담스럽다.
출처: 헝그리보더 게시판자신의 얼굴을 직접 찍는 셀카의 경우 자신의 장점을 최대한 살려서 찍으려고 하고,
남이 찍어준 사진은 장점을 살리지 못해 오히려 실물보다 못하다.
평가가 이와 매우 비슷하다.
자신의 능력과 업적은 스스로 매우 잘 알지만, 타인의 능력과 업적은 잘 알지 못한다.
이 간극에서 대부분 납득하기 어려운 평가 결과를 직면하게 된다.
평가란 (네이버 백과)
특정 대상에 대해 주관적이고 객관적인 판단을 내리는 과정으로 특정 기준이나 목적을 바탕으로 대상의 특성의 특성, 성과, 효과 등에 대한 결과를 도출하는 것을 말한다.
공동의 목적을 달성하기 위해 여러 구성원이 모인 조직에서는 성과를 잘 낸다는 것은 목적을 향해 잘 나아가고 있다는 의미이다.
그 과정에서 구성원이 성장하고, 조직의 목표를 효과적으로 달성할 수 있도록 평가가 이루어지는 것이다.
이는 조직의 목표를 달성하는 것이 건물을 완성하는 것으로 비유한다면,
중간에 건물이 잘 지어질 수 있도록 여러 가지를 점검 및 확인하는 맥락이다.
즉 조직과 개인이 이전보다 더 잘할 수 있도록 확인하고, 방향성을 잡아가는 과정이 평가인 것이다.
이런 배경을 대부분 잘 알고 있으나, 2가지 주요 이유로 구성원은 평가를 싫어한다.
1) 평가가 제대로 이루어지지 않았다고 느낀다.
-> 공정성, 타당성, 신뢰성이 제대로 확보되어 있다고 느끼지 못하는 맥락이다.
2) 평가 목표가 과도하여 내가 통제되는 기분이 든다.
-> 조직에서 일방적으로 성과 목표를 지속 상향시키며, 점점 더 힘들어지는 기준을 따르는 게 부담스럽다.
하지만 그렇다고 조직에서 평가를 하지 않을 수는 없다.
특히 조직의 규모가 커진다면, 평가는 시스템적으로 반드시 필요하다.
따라서, 평가의 납득감을 느낄 수 있도록 평가 진행 과정이 마련되는 것이 중요하다.
평가의 납득감을 높이는 공식은 다음과 같다.
평가의 납득감 = 1) 평가 타당성 + 2) 평가 공정성 + 3) 평가자의 신뢰성
1) 평가 타당성
평가의 타당성을 높이기 위해서는 실제로 조직의 목표달성에 도움이 되는 여러 요소를 종합적으로 측정할 수 있어야 한다.
과거 KPI 정량지표에 매몰되었던 시절의 평가의 한계는 수많은 조직에서 경험했다.
영업사원의 목표는 조직이 만든 제품을 많이 파는 것이기도 하지만, 세상에 알리는 것도 함께 매우 중요하다.
하지만 영업 판매율이 KPI의 주요 지표가 되는 순간 영업 사원들은 다른 기타 요소들은 생각하지 않고,
제품을 판매하는 것에만 오로지 몰두한다.
영업사원끼리 협업을 해야 하는 이유도 굳이 없으며, 심지어 판매율 구간을 상승시키기 위해 자신의 돈을 넣기도 한다.
이는 평가의 타당성이 낮아서 생기는 문제이다.
평가하고자 하는 부분을 종합적으로 고려하지 않고,
핵심적인 요인 한 가지만 주로 평가의 대상으로 넣었기 때문이다.
따라서, 평가의 타당성을 높이기 위해서는 평가 도구 한 가지에 매몰되지 않고, 유연하게 여러 도구와 방법을 조합하여 조직과 부서 실정에 맞게 활용해야 한다.
이는 MBO, KPI, BSC, OKR 어떤 평가 도구가 최선인지 따질 필요가 없다는 것이다.
최초에 피터 드러커가 제시한 MBO의 경영철학
"측정할 수 없으면 관리할 수 없고, 관리할 수 없으면 개선할 수 없다."의 본질을 잘 이해하는 것이 중요하다.
최근에 도전적인 목표를 설정하는 OKR이 각광받고 있지만, 이것이 최선도 아니다.
구성원과 협의를 통해 관리의 방법과 절차를 함께 만들어 가는 것이 중요한 것이다.
그 과정에 참고 자료로 기존 도구들을 활용하면 되는 것이다.
2) 평가 공정성
타당성을 높이고자 유연하게 평가 도구를 활용하는 것은 중요하나, 절차를 근본 없이 하라는 것은 아니다.
평가가 정확하게 이루어졌는지 구성원이 공감하려면, 평가에서 공정성이 확보되는 것이 중요하다.
보통 평가의 공정성은 투명성으로부터 생긴다.
투명한 절차와 결과를 공개하는 과정을 통해 구성원은 납득할 수 있다.
아무리 투명한 절차와 결과 공개가 이루어졌다고 하더라도, 일부 구성원은 평가 결과에 납득하지 못한다.
그렇다고 해서, 평가 절차와 결과를 투명하게 오픈하지 않는 것은 득 보다 실이 더 크다고 할 수 있다.
또한, 평가하는 과정과 측정 지표와 방법에 대한 내용을 리더와 구성원이 함께 한다면,
그 간극이 줄어드는 데에 매우 도움이 된다.
이 과정에서 워크숍 형태로 진행되는 것이 매우 효과적이다.
처음부터 평가 지표를 꺼내고 설정하도록 하면, 방어적으로 구성원은 이야기를 꺼낼 수밖에 없다.
따라서, 자신의 업무부터 꺼내게 하고 조직의 목표와 연결 짓은 다음에 설정하도록 하는 과정이 효과적이다.
해당 단계는 다음과 같이 3단계로 요약된다.
1) 자신의 업무/팀의 업무를 공동으로 꺼내도록 한다.
2) 조직의 전략과 목표를 점검한다.
3) 해당 조직의 전략과 목표를 달성하기 위해서는 내 업무에서 얼마나 성과가 나와야 하는지 함께 논의한다.
물론, 이 과정에서 일부 협의가 안 되는 부분이 발생하기도 하지만, 일방적으로 리더가 지표와 방법을 통보하는 방식보다는 과정에 참여함으로써 구성원이 훨씬 공정성을 느낀다.
3) 평가자의 신뢰성
마지막으로 가장 중요한 부분이다.
평가자(리더)는 평소에 구성원으로부터 신뢰를 쌓아야 한다.
장난스러운 말이라도 "이렇게 하면 평가를 깎아야겠네"와 같은 발언을 하게 되면,
구성원에게 신뢰를 잃는다.
동일한 결과라고 하더라도, 평소에 믿을만한 사람이 한 결과라면 사람은 받아들이려고 하지만,
믿기 어려운 사람이 한 결과라면 반박부터 하고 싶어 진다.
리더에게 굉장히 어려운 부분이기도 한데,
가장 중요한 것은 평소 발언과 제시한 기준에 관해 쉽게 뒤집는 행동을 보이지 않는 것이 중요하다.
사소한 기준과 행동을 쉽게 뒤집는 것이 경험적으로 확인되면,
평가도 그렇게 할 것이라는 생각이 사람들에게 지배적으로 나타난다.
따라서 평가자는 '평가 시즌에만 공정하게 절차와 방법을 오픈해서 하면 되겠지'라고 생각하기보다는
평가 시즌이 아닌 평소에도 어떻게 하면 구성원에게 신뢰를 얻을 수 있을지 고민해야 한다.
지금까지 제시한 내용들은 조직 내에서 가장 많이 이루어지고 있는 성과평가에 관한 내용을 주로 언급했다.
그런데, 서두에서 이야기한 내용처럼 평가의 본질은 결국 앞으로 더 잘하고자 돕는 데에 목적이 있다.
모든 평가가 성과평가에 포함되지만, 그래도 보통 역량평가와는 구분 짓는다.
성과평가는 조직 내에서 이루어진 업적을 평가하는 것이고,
역량평가는 향후 성과를 향상하기 위한 역량을 강화하는 활동으로 이어지기 때문이다.
그렇다면, 효과적으로 구성원을 돕기 위해 역량평가는 어떻게 이루어져야 할까?
--2편에서 계속-
