구성원이 납득할 수 있는 평가란?
2탄
자신의 업무와 스스로 연결 짓는 참여가 핵심
조직 구성에게 역량평가를 실시하는 목적은 무엇인가요?
=> 조직에서 구성원의 역량평가를 실시하는 궁극적인 목적은 "구성원의 성장"이다
이 부분은 성과평가와 명확하게 구분 짓는 요소라고 이해하기보다는 어떤 부분에 더 중점을 두고 있는지 포인트를 체크한다고 이해하면 좋다
성과평가와 역량평가는 결국 조직의 비전과 목표를 달성하는 과정에서 얼마나 잘 수행하고 있는지,
그리고 앞으로 얼마나 더 잘할 수 있는지를 판단하기 위한 과정으로 연결되어 있다.
하지만, 그 연결되어 있는 개념을 명확히 구분 짓기는 어렵지만,
구분 짓지 않으면 개념적으로 전달되기 어려운 부분이 있어서 전달하는 것도 필요하다.
위에는 기부금 업무에 대한 주요 성공요인과 KPI를 예시로 작성한 사례이다.
기부금 업무를 얼마나 잘 수행했는지 평가하는 것이 성과평가라면,
역량평가는 해당 주요 지표를 행동을 실행하기 위해 필요한 것들을 나타내고 있는 것이다
효과적으로 기부금 모금활동 업무를 하기 위해서는 모금 프로그램 기획 역량이 필요할 것이고,
모금활동과 관련된 자원 발굴 및 연계 활동이 매우 중요한 역량으로 작용할 것이다.
여기서 중요한 포인트는 해당 업무를 위해 수많은 역량이 필요하지만,
효율적으로 업무수행을 점검하고 확인하기 위해서는 성과평가에서 파악하는 주요 성공요인과 직결되는 역량을 더욱 중요하게 점검해야 하는 것이다.
해당 역량을 조직에 맞게 정의하고, 그 정의에 따라 하위요인을 나누고, 그 하위요인에 맞는 행동지표를 도출하는 것이 필요하다.
이렇게, 역량평가는 성과평가와 매우 밀접하게 연결되어 있는 특징이 있다.
이 내용과 관련하여 가지는 대표적인 궁금증 3가지 정도를 답하면서 역량평가의 내용을 살펴보자
1. 어떻게 구성원이 하는 모든 업무를 이렇게 행동지표로 다 도출해서 뽑아낼 수 있을까?
2. 업무가 수시로 변화하는데, 행동지표로 도출하기 어려운 부분은 어떻게 하는가?
3. 그래서 역량평가로 어떻게 실시해야 한다는 것인가?
먼저 해당 질문에 답하기 전에 역량평가의 흐름을 살펴보면 다음과 같다
과거 변화가 현재에 비해 비교적 적었던 시기에는 업무가 복잡하지 않았다.
우리가 흔히 경험한 시험을 통한 역량을 평가한 것이다.
그런데, 시험을 통해 파악하는 지식수준이 업무를 수행하는 데에 필요한 것과 연결되지 않게 되자,
역량평가를 적극적으로 도입하게 되었다.
국가직무능력표준(NCS)을 적극적으로 도입하게 됨에 따라, 공공기관은 현재까지도 역량기반 평가를 통해 구성원을 채용하고 지원하고 있다.
그리고, 실리콘 벨리를 중심으로 피드백 /실시간 평가하는 방법과 문화가 다양하게 확산되고 있으며,
현시점에서는 실시간 평가를 적극적으로 활용하는 조직도 많다.
여기서, 오해하면 안 되는 것은 실시간 평가라고 해서
"00아 일로와봐" 하는 식으로 실행하는 주먹구구식 피드백이 아니다
사전에 협의된 기준과 가이드라인에 따라 명확하고,
직설적인 피드백을 통해 업무 수행의 성과와 역량을 빠르게 성장시킬 수 있는 방법을 말하는 것이다.
이러한 흐름을 이해하고, 다음 질문에 대한 답변을 해보자.
1. 어떻게 구성원이 하는 모든 업무를 이렇게 행동지표로 다 도출해서 뽑아낼 수 있을까?
구성원이 자신이 수행하고 있는 업무를 모두 꺼내는 워크숍을 팀/조직 단위로 먼저 실시해야 한다.
보통 연초에 업무계획을 수립하는 시점에 작성하기 때문에 구성원이 어렵지 않게 꺼낼 수 있으며,
해당 내용을 목표와 연결 짓고, 그 목표를 달성하기 위해 필요한 역량을 가시화하는 것이 중요하다.
그리고, 그 역량에 필요한 하위요인과 행동지표를 도출하면 되는데, 이 부분을 처음 시도하는 사람은 어려울 수 있다.
그래서, 친절하게 NCS가 정보를 제공하고 있다
이렇게, 분야와 업무에 따라 원하는 것을 검색하면 필요한 지식, 기술, 태도에 대해 구체적인 내용을 제공하고 있다
그리고 이런 행동지표도 참고할 수 있다
물론, 이 내용을 그대로 활용하기 어려울 수 있지만, 참고해서 충분히 조직에 맞게 만들 수 있다.
즉, NCS를 활용하면 조직에서 중요한 업무를 행동지표 수준으로 정리해서 공유할 수 있다.
2. 업무가 수시로 변화하는데, 행동지표로 도출하기 어려운 부분은 어떻게 하는가?
조직에서는 크게 두 가지 업무로 나눠서 생각해 볼 수 있다.
하나는 핵심적으로 중요한 업무라서 매년 반복되는 업무이고,
다른 한 가지는 유연하게 상황에 맞게 대처해야 하는 생겨나는 업무이다.
이런 업무들까지 모두 행동지표로 뽑아서 관리할 수는 없다.
그렇다고, 이런 업무에 대해서 평가를 전혀 하지 않는다면,
해당 업무를 수행하는 구성원은 억울함을 느낄 수 있다.
따라서, 기본적으로 조직에서는 업무에 대해 실시간 피드백을 할 수 있는 체계가 필요하다.
온라인 협업툴을 활용하든, 제도적인 장치로 정기 회의를 개최하든 어떤 방법이든 좋다
애자일 하게 구성원에게 현재 수행하고 있는 업무에 대해 얼마나 잘 수행하고 있는지 명확하게 알려줄 수 있는 시간이 필요한 것이다.
지난 1탄에서 말한 수행에 필요한 목표와 실제 수행 정도의 차이를 알려주는 것이다.
이에 관련된 방법으로는 실리콘 밸리의 팀장들에서 소개되고 있는 솔직한 피드백 방법이 좋다.
현재 수행하고 있는 업무에 대해서 직설적으로 말하면서, 개인의 상황을 고려한 방식으로 진행해야 한다.
이 부분이 추상적으로 느껴질 수 있어서 다음과 같은 사례로 함께 살펴보자.
상황 1 (자신의 업무로 인식하지 않을 때)
센터의 규모가 커지면서 점점 여러 업무가 생겨나고 있다. 리더 입장에서 A구성원이 능동적으로 업무를 수행해 주기를 바라고 있다. 하지만, 해당 구성원은 자신의 업무가 아니라고 생각하고 있으며, 업무가 제대로 수행하고 있지 않아 문제가 발생하고 있다.
피드백 예시
00님 요즘 센터가 성장하면서 많은 변화가 발생하고 있습니다. 이 과정에서 많은 업무가 생기고 있는데, 00님과 관련된 업무 A에 대해 말하고 싶어요. 제가 판단할 때 00님께서 A 업무를 제대로 수행하고 있지 않은 것으로 보입니다. 저희 팀에서는 해당 업무가 잘 수행되는 것이 매우 중요합니다.
앞으로 출근 후 오전에 00님께서 A 업무를 확인하고 수행하셨으면 좋겠습니다.
혹시 이렇게 수행하기에 어려움이나, 문제가 있다면 편하게 말씀해 주세요.
함께 해결 방안을 찾아보겠습니다. 우리 팀에서 가지고 있는 문제를 함께 잘 이해하고 풀어가고 싶습니다.
즉, 솔직한 피드백이라는 것은 다음 3가지 요건을 충족시키는 피드백이다.
1. 구체적으로 상황을 직면시키기
2. 행동 중심으로 피드백 전달하기
3. 향후 어떻게 행동해야 하는지 명확하게 해결책 제시하기
=> 역량이라는 것은 업무를 잘 수행하는데 필요한 능력이라는 것을 다시 한번 떠올려보자
=> 이런 형태의 실시간 피드백도 현재의 능력을 알려주는, 즉 직면시키는 평가의 하나가 될 수 있다.
다만, 이런 것들이 구조화되고 조직 차원에서 지식으로서 축적될 수 있게 관리가 되는 것이 필요하다.
그렇지 않으면, 주먹구구식 잔소리로 흘러가게 될 가능성이 매우 높기 때문이다.
3. 그래서 역량평가로 어떻게 실시해야 한다는 것인가?
대표적으로 자기 보고식, 동료평가, 리더평가를 선택해서 문항에 응답하게 하는 방법이 있다.
해당 내용과 같은 행동지표를 두 가지, 중요도와 보유도로 5점 척도로 체크하도록 하는 것이다.
일반적으로 문항은 50개 정도로 구성되는 것이 현실적으로 구성원이 응답할 수 있는 개수이다.
이렇게 체크한 다음 중요도와 보유도의 차이를 중점으로 역량개발의 우선순위가 높은 요소들을 확인해서 성장할 수 있도록 도와주는 방향으로 실시하면 된다.
다시 한번 말하지만, 이 부분은 NCS의 도움을 많이 받을 수 있는 부분이며,
이것이 역량평가의 전부라고 오해해서는 안되며,
실시간 피드백과 같은 정성적인 부분도 함께 고려가 되어야만 한다.
평가라는 것은 현재 내가 잘 가고 있는지 알려주는 나침반과 같은 역할이다.
하지만, 줄 세우기 문화에 너무 익숙해져 버린 우리에게 굉장히 불편하게 느껴지는 것도 사실이다.
특히, 리더들이 구성원들과 불편함 감정을 갖고 싶지 않아서 평가를 하기 싫다고 말한다.
하지만, 평가는 줄 세우기가 아닌 피드백을 통해 돕기 위한 수단이라는 평가의 철학을 명확히 인지하고,
그 과정으로 나아가기 위해 어떤 방법을 우리 조직에 맞게 고민한다면,
그리고, 그 진정성을 구성원에게 꾸준하게 보여줘서 마음을 설득할 수 있다면,
조직 그리고 개인의 성장은 이전보다 훨씬 빠르게 이루어질 수 있을 것이다.
결국, 평가를 실행하되, 줄 세우기로 변질되지 않도록 리더가 중심을 잘 잡는 것이 핵심이다.
