brunch

라이킷 17 댓글

You can make anything
by writing

C.S.Lewis

계정을 잊어버리셨나요?

by 곽예신 Jul 03. 2024

초불확실성 시대에서 생존하지 못하는 조직의 특징

업무 구조화와 업무 유연화의 개념을 적용하기

MZ세대와 기성세대 간 소통의 어려움, 부서 간 사일로, 보고를 위한 보고서 작성 등은

조직 구성원들이 끊임없이 제기하는 조직개발 이슈들입니다.

이를 해결하기 위해 구성원들의 목소리를 충분히 듣는 것도 중요하지만,

더 근본적으로 중요한 것이 있습니다.

"함께 일하기 위해 모인 사람들 사이에서 발생하는 조직이슈들은,

결국 일이 잘 되도록 해결해야 이슈가 진짜로 해결된다.“

우리가 조직에 모이는 궁극적인 이유는 협력을 통해 일을 하기 위해서입니다.

협업은 개인이 홀로 일할 때보다 더 큰 시너지를 발휘할 수 있으며,

이것이 바로 조직에서 일하는 이유입니다.

그리고 협력적 업무 수행을 위해서는 원활한 소통이 필수적입니다.

조직에서 일이 잘 되기 위해 필요한 것들은는 다음과 같습니다:

1. 효율적인 소통 문화 정착

: MZ세대와 기성세대 간 소통의 어려움, 부서 간 사일로, 불필요한 행정 처리 등

소통 과정에서 제기되는 문제들의 근본 원인을 파악하고 업무 내용을 개선함으로써

효율적인 소통 문화를 정착시킵니다.

2. 실질적인 업무 지원

: 불필요한 업무를 축소하고, 핵심 업무에 몰두할 수 있도록 정리하는 과정을 통해

한정된 시간 내에서 구성원들이 업무에 효과적으로 집중할 수 있도록 돕습니다.

3. 조직문화 활성화 및 업무 환경 개선

: 구성원들이 업무를 수행하면서 각자의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록,

필요한 역량과 목표를 함께 모색하는 한편 도전적인 조직 문화가 확산될 수 있도록 합니다.

과거 성공적인 조직의 특징

20세기 대한민국의 고도성장기에는 많은 조직들이 체계적인 시스템을 구축하여 성과를 획기적으로 끌어올린 성공 사례가 많았습니다. 시스템이 제 기능을 발휘하기 위해서는 규정과 절차에 입각하여 조직을 엄격히 운영하는 것이 대단히 중요했습니다. 각 구성원은 명확히 규정된 역할과 책임에 따라 업무를 수행했고, 이는 조직 내 업무의 예측 가능성과 효율성을 크게 높였습니다.

그 결과, 조직은 급속도로 성장할 수 있었습니다.

그러나 복잡다단하고 급변하는 초불확실성 시대인 21세기에는 과거와 같은 방식의 시스템을 통한

통제와 운영이 제대로 작동하지 않고 있습니다.

한계와 문제점_1

일반적으로 조직의 시스템은 상부 주도로 설계됩니다. 구성원들은 이 시스템을 익혀 업무를 수행하게 되지만, 이 과정에서 개인의 창의성과 자율성이 억압된다는 느낌을 받을 수 있습니다.

과거에는 조직의 성장이 개인보다 우선시되었기에 이런 통제를 그래도 긍정적으로 받아들여졌습니다.

그러나 초불확실성 시대에 들어서면서 시스템의 비효율적인 한계가 명확해지고 있습니다.

조직에서는 과거의 성공 사례를 모델로 삼아 전사적으로 적용하는 시스템을 설계하는 것이 일반적이지만,

빠르게 변화하는 환경 속에서는 과거의 성공 방식이 현재에는 유효하지 않은 경우가 많습니다.

이런 이유로 최근 들어 조직 내에서도 이러한 한계를 인식하고 시스템 설계를 포기하거나 방치하는 사례가 조직진단 이슈로 많이 등장하고 있습니다.

한계와 문제점_2

그 결과, 현재의 조직에서는 구성원들이 각개전투를 펼치며 개개인의 경험과 노하우에 의존해 하루하루를 버티고 있습니다. 구성원들은 조직이 업무 수행에 적합한 환경을 제공하지 못한다며 불만을 토로하지만,

조직 입장에서는 구성원들이 환경 변화에 소극적으로 대응한다고 여깁니다.

이런 상황은 조직과 구성원 간 갈등을 초래하고, 이 과정에서 구성원들은 다른 조직으로 이직을 하거나

소극적으로 업무를 수행하는 이른바 ‘조용한 퇴사’가 발생하는 일이 빈번해졌습니다.

이는 조직의 생산성 저하라는 악순환을 끊임없이 가속화하고 있습니다.

변화의 방향성은? 통제 VS 자발성

조직의 이런 현실을 개선하기 위해 조직개발자가 본질적으로 고민하는 것은 두 가지입니다.

1. 조직의 성과는 지속적으로 향상되어야 한다. 예) 매출/순이익 증대

2. 그 과정에서 주체인 구성원이 행복해야 한다.

이 두 가지가 상충한다고 오해하는 경우가 많습니다.

조직의 성과를 높이는 가장 빠른 방법은 구성원을 쥐어짜듯 통제하는 것이라 믿는 것입니다.

단기적으로는 이런 접근이 효과가 있을지 몰라도,

장기적으로는 한계가 있다는 것을 리더들도 경험적으로 너무 잘 알고 있습니다.
그렇지만, 개인의 자발성을 촉진하는 여러 시도도 해봤지만, 성과를 낼 만큼 충분히 효과적이라는 판단이 들지는 않습니다. 이대로 그냥 지켜볼 수만은 없어 결국 통제 방식으로 회귀하는 일이 비일비재합니다.

이는 전형적으로 흑백 논리적 사고방식으로 문제에 접근하는 것입니다.

통제해야 할까? VS 개인의 자발성을 존중해야 할까?

⇒ 조직이 양자택일할 문제가 아닙니다.

통제가 필요한 부분과 자율성을 보장해야 할 부분을 잘 구분하는 것이 핵심입니다.

"지금부터 구성원의 통제와 자발성을 조화롭게 조직에 적용하는 구체적인 방법을 자세히 설명드리겠습니다.

지향점은 학습조직

먼저 근본적인 철학과 방향성을 간략히 공유하고자 합니다. 조직개발에서 지향하는 바는 피터 센게의

'학습조직'이 조직문화로 정착되도록 하는 것입니다.

피터 센게가 말하는 학습조직이란, 조직이 더욱 효율적으로 업무를 수행할 수 있도록 구성원들이 함께 업무 방식을 개선하기 위해 끊임없이 노력하는 조직을 의미합니다. 학습조직의 핵심 원칙은

1)개인의 노하우, 2)멘탈모델의 변화, 3)공유된 비전 구축, 4)팀 학습, 5)시스템 사고, 이 5가지 요소입니다.

리더/조직개발 담당자가 시도해야 할 첫 번째!

(시스템 관리의 한계 인식 확산시키기)

이제 앞서 언급한 원칙과 지향점을 토대로 실행에 옮겨야 할 구체적인 방법을 소개하겠습니다.

기존의 경직된 시스템으로만 조직을 운영하는 데 익숙한 구성원들에게

유연한 업무 관리 방식 또한 병행되어야 한다는 인식을 심어주는 것이 중요합니다.

1. 부서 내외 업무 경험 관련 소통 시도하기

2. 일상적으로 겪는 업무상 애로사항을 자유롭게 공유하도록 장려하기

3. 구성원들이 제기한 업무상 어려움을 유사한 것끼리 분류하기

4. 분류된 내용을 조직 전반에 다시금 공유하기

구성원들이 업무에 관련된 고충을 털어놓다 보면 '업무 관련 시스템이 비효율적이다'라는 의견이

어느 조직에서나 꾸준히 제기됩니다.

표준 업무 절차(SOP)와 같은 업무 매뉴얼이 마련되어 있음에도 이런 어려움이 반복된다는 건

매뉴얼로 전부 해결되지 않는다는 것을 의미합니다.

함께 원인을 탐색하고, 발견된 원인들을 전사적으로 공유하는 과정이 필요합니다.

이 과정을 통해 구성원들은 업무를 체계적인 시스템으로만 관리하기에는 어려움이 있음을

서서히 자각하게 될 것입니다.

리더/조직개발 담당자가 시도해야 할 두 번째!

(조직 내 업무 구조화/유연화 대상 분류하기)

그럼, 이런 궁금증이 생길 수 있습니다.

"A라는 업무에 대해서도 구성원 마다 생각하는 것이 다양할텐데, 이 업무를 어떻게 정리할 수 있을까?

그 해법 중 하나로 커네빈 프레임워크를 활용해볼 수 있습니다.

보통 20명 내외로 구성된 팀 단위로 진행하면 가장 효과적이며, 다음과 같은 순서로 진행합니다.

1. 구성원 개개인이 수행 중인 업무를 Duty 단위로 빠짐없이 나열합니다.

2. 유사한 업무를 맡은 구성원끼리 모여, 전지에 해당 업무들을 모두 적어냅니다.

3. 커네빈 프레임워크를 참고하여 각 조별로 토의를 거쳐 업무를 분류합니다.

4. 업무 분류 중 의견이 엇갈리는 부분이 있다면, 그 이유가 무엇인지 기록합니다.

5. 조별 내용을 전체 공유하며 관점 차이가 발생하는 지점을 종합적으로 확인합니다.

6. 전체 공유 과정에서 도출된 통찰과 대응 전략을 조직 차원에서 활용합니다.

이번 설명회에서는 직접 실습하는 시간도 마련되어 있으니, 관심 있으신 분들의 참여를 기대합니다.

리더/조직개발 담당자가 시도해야 할 세 번째!

(업무 성격에 따른 대응 전략 수립하기)

이후에는 분류된 업무의 성격에 따라 구조화할 수 있는 업무는 매뉴얼이나 업무 정의서 형태로 문서화하고, 이를 바탕으로 업무가 원활히 수행될 수 있도록 관리합니다. 반면 유연한 접근이 필요한 업무들은

앞으로 어떻게 관리해 나갈지 논의해야 합니다.

여기서 한 가지 더 중요한 기준이 있습니다.

1. 구조화는 어렵지만, 몇 차례 반복을 통해 패턴을 포착할 수 있는 업무인지

2. 상황에 따라 계속해서 변화할 수밖에 없어 구조화 자체가 불가능한 업무인지

구성원들과의 논의를 통해 해당 업무가 어디에 속하는지 판단하고, 그에 맞는 대응 전략을 수립합니다.

1. 패턴 포착이 가능한 경우

TF팀을 꾸려 관련 업무를 구성원들이 익숙해질 때까지 적극 지원합니다. 단기간에 반복적으로 수행해 보는 것이 핵심이며, 이 과정에서 구조화할 수 있는 부분을 발견하고 만들어 가는 것이 중요합니다.

2. 구조화가 불가능한 경우

끊임없이 변화하는 상황 속에서 수행해야 하는 업무는 '어떻게 수행하는 것이 잘 하는 것인지'에 대해 먼저 협의하여 정의 내리는 것이 필요합니다. 논의 결과를 토대로 업무 수행 정도를 가늠할 수 있는 정량적/정성적 지표를 구성원들과 함께 도출하고, 주기적으로 점검해 나갑니다. 이때 도출한 지표는 상황 변화에 발맞춰 지속적으로 변경될 수 있다는 점을 구성원들에게 사전에 충분히 주지시키는 것이 중요합니다.