진정성 없는 일하는 방식은 오히려 해롭다
윌리엄 맥과이어의 심리적 예방주사 이론을 토대로
일하는 방식
"실패에 두려워 하기보다는 도전적으로 업무를 수행한다!"
"수평적으로 업무 의사결정을 실행한다"
"이 분야에서는 내가 최고라는 프로의식을 갖고 업무를 수행한다"
많은 조직에서 조직이 나아갈 방향성을 구성원과 공유하는 것의 중요성을 알고 있다.
그렇기에 미션·비전·핵심가치·일하는방식 등 조직의 방향성을 구성원에게 전달하고자 멋있는 문구와 단어를 만들어서 조직에 공유한다.
조직의 발전을 위해 아주 핵심적이고 중요한 가치들을 지속해서 반복하여 구성원에게 공유하면,
언젠가는 조직 구성원들이 그 가치를 알아주고 자연스럽게 스며드는 효과가 있지 않을까?
실제로 많은 조직에서 멋진 문구와 단어들을 워크숍을 통해 정하고,
그것을 지속해서 구성원들에게 상기시키는 일을 하고 있다.
그렇다면, 현시점에서 많은 조직에서 어떤 현상이 일어나고 있을까?
기대한 효과대로 조직 구성원의 몰입이 높아지는 경우가 있고,
오히려 회사를 의심하고 회사에 대해 반감이 생기는 예도 있다.
무엇이 결과의 차이를 만들게 된 것일까?
많은 워크숍 현장에서 공통으로 포착되었던 한 가지가 있다.
실제로 조직은 실제로 그렇게 하려고 하지 않으면서,
보이기에 근사한 가치들을 일하는방식으로 담아내여 선포하였을 때 그렇다.
실제로 도전보다는 위험을 최소화하는 안정적인 업무 스타일을 굉장히 선호하면서,
자꾸 구성원에게 도전하라고 하면 반감이 생긴다는 것이다.
그리고, 해당 구성원에게는 다음과 같은 신념이 생기게 된다.
"회사에서는 도전을 권장하지만, 실제로는 안정적인 것을 최우선으로 하는 것이 훨씬 좋은 일하는 방식이다"
어떻게 조직이 추구하는 가치와 정반대되는 신념이 형성되게 된 것일까?
윌리엄 맥과이어(william mcguire)의 설득에 대한 저항 심리학 실험과 이론을 통해 조직에서 부정적인 신념이 생기는 과정을 설명할 수 있다.
맥과이어는 심리적 예방주사 이론을 주장하였다.
질병을 발생시키는 병원균을 소량으로 인체에 투입하면 우리몸의 항체와 면역이 형성되는 것처럼,
심리적으로도 비슷하게 어떤 의견에 관해 항체와 면역이 형성될 수 있다는 것이다.
해당 실험은 다음과 같이 진행되었다.
<주장제시>
양치를 하게되면 치아의 에나멜을 닳게하여, 오히려 양치를 하는 것은 치아 건강에 안좋다.
<주장반박>
소량은 치아건강에 크게 영향을 주지 않으며, 오히려 양치를 안하는 것이 치아 건강에 훨씬 안좋을 것이다.
<강화된 신념>
양치를 하는 것은 치아 건강에 좋은 일이다.
형성되는 메커니즘은 다음과 같다.
1. A 주장에 관한 내용을 적당히 반박할 수 있는 내용을 접한다. (주장)
2. A 주장을 스스로 내용을 반박하게 되면서 스스로 해당 주장과 반대되는 논리 구조를 만든다. (반박)
3. A 주장과 반대적인 생각이 머리속에 자리잡게 된다. (강화된 신념)
여기서 한 번 강화된 신념은 되면 신념 보존(belief persevance) 현상이 발생하게 되는데,
이는 이후에 꽤 설득력 있는 반박 논거가 제시되어도 설득되지 않는다는 것이다.
실제로 양치가 치아 건강에 치명적으로 주게 되는 악영향이 밝혀지게 되더라도,
"에이 그래도 양치는 하는 게 낫지"라고 생각하게 되는 관성이 생기게 된다.
이렇게 신념이 강화된 이후에는 양치가 치아 건강에 안 좋다는 것을 설득하기 위해서는 저항이 발생하여,
이전보다 훨씬 많은 노력이 필요하게 된다.
돌아와서, 맥과이어의 이론으로 조직의 상황을 살펴보자
<주장제시>
회사에서 도전하는 것을 장려한다.
<경험좌절 혹은 주장반박>
"해당 업무추진으로 인한 위험요소가 이렇게 많은데, 왜 이런 일을 도대체 하는 것이야?"
"아니, 좋은 생각인거 같기는한데, 이전처럼 안정적으로 진행해!"
<도전에 관한 부정적 신념형성>
회사에서는 도전하는 것보다 안정적으로 업무를 추진하는 것이 좋다.
이후에는 조직에서 도전하라는 내용을 접하게 되더라도, 더 이상 경청하지 않게 된다.
신념 보존(belief persevance)이 발생하기 때문에
도전에 부정적 신념이 형성된 사람을 도전하도록 만들려면 이전보다 훨씬 어렵게 된다.
회사에는 조직이 나아갈 방향을 공유하기 위한 선한 의도로 일하는방식을
구성원에게 전달하는 것을 하면 안되는 것일까?
구성원과 함께 만드는 일하는방식을 진정성 있게 만드는 것이 굉장히 중요하다.
진정성은 상대적이기 때문에 구성원 모두가 진정성 있다고 느끼는 것은 굉장히 어렵다.
다만, 다수가 공감할 수 있을 수준은 되어야 한다.
<구성원에게 공감받는 일하는방식을 세우기 위해 고려해야 할 사항>
1. 좋아 보이는 문구가 아니라 실제로 그렇게 일하기를 추구하는 방식을 작성해야 한다.
2. 조직의 방향 (미션·비전·핵심가치)를 함께 충분히 고려하여 만들어 내야한다.
3. 최대한 워크숍 현장에서 구성원이 결정한 것으로 진행해야한다.
구성원에게 초안을 만들게 하고,
최종적으로 임원 결제를 통해 문구가 수정되고 변형되는 경우에는 한계가 많다.
경우에 따라서는 원래 임원이 설정하고 싶은 문구는 따로 있었고,
워크숍 과정은 그냥 형식적인 절차처럼 느껴지기도 한다.
이런 경우 구성원은 본인들이 만든 일하는방식으로 느끼기 어렵다.
일하는방식을 구성원 스스로 함께 결정하고,
그것을 주도적으로 지키며 업무에 몰입하게 되는 과정을 제대로 살펴보는 것이 중요하다.
맥과이어의 심리적 예방주사 이론을 통해 살펴 보았듯이,
어떤 주장에 관해 반박하게 되는 경험을 지속적으로 하면 주장과 반대되는 신념이 형성된다.
형성된 신념이 조직의 일하는 방식이라면, 조직의 미래는 밝지 못하다.
<맥과이어 이론 참고 레퍼런스>
WILLIAM J. McGUIRE, DEMETRIOS PAPAGEORGIS, EFFECTIVENESS OF FOREWARNING IN DEVELOPING RESISTANCE TO PERSUASION, Public Opinion Quarterly, Volume 26, Issue 1, SPRING 1962, Pages 24–34,
