최초 10조달러 회사? 마이크로소프트의 잠재력을 말하다
학습 차원에서 틈틈이 해외 전문가들이 블로그나 미디어 그리고 책에서 쓴 글을 정리하고 있습니다. 이번 포스팅도 그중 하나고요. 거칠고 오역된 부분이 있을 수 있습니다. 제대로 번역되지 않은 부분은 확인 주시면 반영토록 하겠습니다. 이번 글은 파운더스펀드의 존 루티그가 뉴스레터에 쓴 것을 번역한 것입니다.
레드먼드에 있는 거인을 이해하는 것은 우리에게 클라우드 인프라, 스타트업 전략, 소프트웨어의 미래에 대해 귀중한 교훈을 가르쳐 준다.
그것의 규모에도 불구하고 마이크로소프트는 테크 분야에서 가장 간과되고 있는 회사들 중 하나다.
애플, 페이스북, 아마존, 또는 구글처럼 사랑받는 컨슈머 브랜드는 아니다. 마이크로소프트는 벤처 캐피털 성공 스토리도 아니다. 마이크로소프트는 실제 VC 자금을 유치하기에는 너무 수익성이 좋았다. IPO 당시 창업자들은 70%를 소유했다.
마이크로소프트는 FAMGA 중에선 가장 오래됐고 다양한 상태로 숨겨져 있다. 그러나, 마이크로소프트에는 눈에 보이는 것보다 훨씬 더 많은 것들이 있다. 카드를 제대로 사용한다면 마이크로소프트는 사상 첫 10조 달러 회사가 될 수 있다. 그리고 스타트업 창업자들은 레드먼드 거인으로부터 배우는 것이 현명할 것이다.
이 글은 벅찬 창업들을 수행한다. 1)마이크로소프트에 대해 이해하기 2)마이크로소프트의 글로벌 지배를 위한 경로를 기록하기 그리고 3) 마이크로소프트로부터 배울 점들을 스타트업 생태계에 적용하는 것이다.
파트1: 마이크로소프트는 어떤 회사인가?
열렬한 실리콘밸리 역사학자들조차도 마이크로소프트는 간단 명료하게 정의하기 어렵다. 구글 검색, 애플 아이폰, 아마존 이커머스, 페이스북 소셜네트워크처럼 마이크로소프트를 정의하는 하나의 파워 법칙 제품은 없다.
마이크로소프트 수백 개 제품을 이해하는 것은 만만치 않은 일이다. 역사적인 맥락과 함께 우리는 지금 마이크로소프트가 어떤 회사인지 발견하기 위해 마이크로소프트가 어떤 회사였는지 알 수 있다.
1970년대: 창업(the founding)
1970년대 초, 대부분의 사람들은 개인용 컴퓨터들은 장난감이라고 여겼다. 파블러 일렉트로닉스 같은 애호가들 잡지에서 다루는 존재로 분류했다. 그러나 빌 게이츠와 폴 앨런은 동의하지 않았다. 하드웨어가 빠르게 개선되면서 게이츠와 앨런은 커다란 기회는 차세대 컴퓨터 키트를 개발하는 것이 아니라 이들 애호가들을 위한 기기들을 대중들이 접근할 수 있게 해주는 소프트웨어를 개발하는 것이라는 것을 간파했다.
1975년 게이츠와 앨런은 알테어8800이 BASIC 소프트웨어 보완재를 지원하는 하드웨어 스펙을 가진 첫 마이크로 컴퓨터였다는 것을 알았다. 그들은 모든 가정에 컴퓨터를 놓자는 것을 설립 미션으로 그해 마이크로소프트를 설립했다. 게이츠가 마이크로소프트를 "그것 없는 마이크로프로세서는 무엇인가?'라고 설명한 것처럼 말이다.
2000년대: 다양화는 패자들을 위한 것이다.
마이크로소프트는 다음 25년간 PC 성장 파도를 올라탔다. 1999년 마이크로소프트는 6200억 달러 가치에 달했다. 세계에서 가장 가치 있는 기업이 됐다. 2002년까지, 마이크로소프트 시가 총액은 60% 떨어졌다. 닷컴 붐의 부풀려진 기대에 휩싸인 거대한 구멍에 갇혔다.
2000년대 빌게이츠의 계승자들 역시 문자 그대로 모든 가정에 컴퓨터를 놓다는 게이츠의 미션을 가져왔고 마구잡이로 윈도 제국을 모든 방향으로 확장했다. 비즈니스 라인들은 확산됐다. 마이크로소프트의 정체성은 모호하게 되었다. 마이크로소프트는 윈도 회사였던가? 오피스? X박스? 개발자 툴? 2009년까지 마이크로소프트는 1999년 기업 가치가 역대 최고치였을 때 대비 시가 총액은 30% 수준이었다.
그러나 다양화는 그 자체로 비판할 수 있는 것이 아니었다. 그것은 커지는 문제의 징후였다. 마이크로소프트의 성장은 잘못된 트렌드에 맞춰졌다.
PC 판매는 안정적이었다. 애플, 아마존, 구글, 그리고 페이스북은 각각 모바일 또는 소비자 인터넷에 맞춰졌다. 두 트렌드는 2000년 후반 변화를 겪었다. 마이크로소프트는 어떤 것에도 맞추지 않았다.
영리한 성장 주도자 없이 마이크로소프트는 2000년대 후반 나머지 FAMGA에 대해 방어적으로 맞섰다. 빙, 스카이프, 윈도폰은 반응 적인 행보들이었다.
2010년대: 다음 파도 찾기(finding the next wave)
뒤늦게 안 것이지만 소비자 인터넷에서 마이크로소프트의 방어적인 움직임은 자사 DNA와는 맞지 않았다. 그러나 마이크로소프트는 다른 FAMGA 멤버들은 없는 무언가인 깊은 엔터프라이즈 유통과 신뢰를 갖고 있다.
이들 이점은 마이크로소프트를 다음 파도를 잡도록 포지셔닝시켰다. 클라우드 인프라다. 마이크로소프트의 새 클라우드 컴퓨팅 운영 시스템인 애저는 빠르게 공세적인 움직임이 되었다.
애저는 2006년 최고 소프트웨어 아키텍트인 레이 오지 아래 실험적인 프로젝트로서 시작됐다. 윈도 에브리웨어라는 꿈에 따라 오지는 애저를, 클라우드에서 윈도 또는 클라우드 컴퓨팅 운영 체제로 피칭했다.
그러나 고객들이 실제로 원했던 것은 아마존 EC2가 제공했던 클라우드에서 쓰기 쉬운 가상머신(VM)이었다. 애저는 2010년 일반에 공개됐고 제품 시장 적합성(product-market fit)를 대충 꽤 맞췄다.
AWS가 4년을 먼저 시작한 것은 애저에게는 세컨드 무버 이점을 줬다. 애저는 4년 먼저 나온 AWS로부터 축적된 학습을 바로 얻었다. 그러나 아마존과 달리 마이크로소프트는 이미 엔터프라이즈 유통을 갖고 있었다. 마이크로소프트가 기존 엔터프라이즈 거래들에 애저 크레딧과 소비를 포함하기 시작하자 애저 비즈니스는 이륙했다.
2010년대 후반까지 엔터프라이즈 유통에서 애저의 이점은 회사 전체 상황을 바꾸는 파워하우스를 창출했다
애저는 2019년 초까지 런레이트(run rate)가 100억 달러 규모에 이르렀다. 출시 9년 만이었다. AWS보다 빠르다. AWS는 2006년 일반에 공개됐고 2016년 런레이트가 100억 달러를 넘어섰다. 2009년 선보인 GCP는 2020년 100억 달러 매출을 기록했다.
지금 애저는 300억 달러 이상 매출을 가진 괴물이다. 포춘 100대 기업들에 1억 달러 이상 TCV 거래들도 몇몇 있다. 그리고 마이크로소프트는 애저 마진을 별도로 분리해 공개하지 않고 있지만 우리는 그것이 규모가 있고 매력적인 비즈니스라는 것을 알고 있다. AWS는 30% 영업 마진을 보유하고 있다. 아마존 순이익에서 대부분을 이끌고 있다.
2020년대, 애저는, 마이크로소프트 성장의 대부분에 동력이 될 것이다. 애저는 마이크로소프트가 필요로 했던 것을 가져다 주었다. 올라탈 새로운 파도다. 애저는 역대 가장 빠르게 1000억달러 매출에 이르는 B2B 제품이 될 것인가? 애저는 지난 25년간 가장 빠르게 성장하는 소프트웨어 회사들을 부끄럽게 하고 있다.
클라우드 인프라 비즈니스의 이례적인 성장은 자세하게 추적되지 않았다. 1)핵심 플레이어들은 지원을 받았던 벤처였거나 심지어 독립적인 회사들이 아니었다. GCP, AWS, 애저는 모두 그들의 초기 성장에 대해 매우 비밀스러웠다. 이 영역의 돌파구적인 성장을 모래주머니로 만들기 위해 클라우드 사업을 기타 매출 바구니에 묶었다. 돌파구적인 클라우드 컴퓨팅 성장은 스토리는 경우 지난 몇 년 동안 광범위하게 이해하게 되었다.
클라우드 컴퓨팅에서 AWS 브랜드 지배에도 애저는 진짜 위협이다. AWS는 클라우드 시장 점유율의 3분의 1을 유지하며 시장 리더로 남아 있지만 반면 마이크로소프트는 2017년 이후 점유율을 두 배로 늘렸다. AWS와 GCP보다 빠르게 성장하고 있다.
마이크로소프트는 PC 회사였고 아마존은 웹 유통 업체였다는 사실은 어디에서 시작했는지는 중요하지 않았다는 것을 보여준다. 당신이 클라우드의 성장 파도를 탔다는 것이 중요하다. 마이크로소프트는 애저 회사가 되었다는 것을 인식하는데 있어 내부에서 경쟁하는 너무 많은 이해 관계들이 있을 수 있다. 그러나 2020년대 후반에는 분명해질 것이다.
사티아 VS 게이츠
MBA 케이스 스터디 서사는 사티아 나델라에게, 애저를 통해 마이크로소프트를 재발명한 평가를 주고 있다. 특히 스티브 발머 아래 뜨뜻미지근했던 몇 년 후에 말이다.
마이크로소프트의 리더십을 이해하기 위한 보다 나은 프레임워크는 로마 제국이다. 자연스럽게, 게이츠는 로물루스다. 나델라는 아우구스투스: 의심할 여지 없는 위대한 황제다. 그러나 설립자는 아니다. 그를 비저너리로 부르는 것은 너무 관대할 수 있다. 그러나 약 BC 27년경 로마 제국 규모에서, 황제권에 미미한 차이는 문명 성과에 거대한 영향을 미칠 수 있었을 것이다.
의심할 여지 없이 나델라는 예외적인 CEO였다. 그는 매우 문화에 맞추고 있다. 그의 슈퍼파워는 마이크로소프트를 노(No)의 문화에서 예스(Yes)의 문화로 바꾸는 것이었다. 부서들에 걸쳐 경영진들 블록을 해체함으로써 마이크로소프트는 2010년대 후반 다시 가속화했다. 한 자릿수 매출 성장이 지금은, 수십%에 이른다.
자선가 게이츠는 우호적이지만, 비즈니스맨 게이츠는, 2000년 미국 대 마이크로소프트 코프 간 악명높은 반독점 손실 이후 눈밖에 있었다. 당시 그는 윈도와 인터넷 익스플로러를 끼워팔기 해 얻어맞았다. 그러나 그가 구축한 제국을 잊지 말자. 그가 회사를 떠났을 때, 마이크로소프트는 200억 달러 이상 매출과 수백만 명의 사용자들을 가졌다.
나델라는 이제 마이크로소프트를 정의하는 한 아이언맨 슈트를 상속받았다. 엔터프라이즈 유통, 사용자 신뢰, 엔지니어링 재능이다. 애저 성공은 잠복하는 기회를 잘 활용한 위대한 리더의 결과다. 이제 우리는 마이크로소프트가 나델라 아래 새로운 파도를 탈 역량이 있다는 것을 알고 있다. 우리는 마이크로소프트 제국을 확장하기 위한 잠재하는 기회들을 살펴볼 수 있다.
파트2: 10조 달러로 가는 길
올바른 전략과 실행과 함께, 마이크로소프트는 최초로 10조 달러 회사가 될 수 있다. 내가 마이크로소프트를 경영한다면 무엇을 할 것인가? 첫째 나는 마이크로소프트의 상대적인 강점을 천천히 살펴볼 것이다. 1300억 달러의 현금, 2조3000억 달러라는 시장 가치, 모든 포춘 5000 회사에서 대적할 수 없는 유통, 9만6000명의 재능 있는 엔지니어들.
마이크로소프트는 강력한 무형 자산들을 갖고 있다. FAMGA의 다른 곳들과 상대적으로 마이크로소프트는 일부 반독점에 면역력이 있는 유일한 플레이어일 수 있다. 이것은 다소 구조적이다. 소프트웨어 시장은 컨슈머 인터넷보다는 덜 독점적이다. 마이크로소프트에서 가장 빠르게 성장하는 비즈니스 라인인 애저 조차도 시장 점유율 19%를 보유하고 있다. AWS는 30%다.
법적으로 독점의 정의에 한참 밑에 있다. 거의 무제한인 현금과 주식 여기에 대해 어느 정도 반독점에 면역이 있기 때문에 마이크로소프트는 소유욕이 있을 수 밖에 없다.
주주들에게 호소력을 발휘할 수 있는 금융 공학적인 성장 전략도 있다. 예를 들어 팀 쿡은 2011년 CEO가 된 후 2012년 말 자사주 매입을 시작했다. 그리고 이제 일관되게 분기당 200억 달러까지 자사주를 매입하고 있다. 애플의 주가는 팀 쿡이 지휘봉을 잡은 후 10배 이상 성장했다. 마이크로소프트가 나델라가 CEO에 오른 2014년 공격적으로 자사주 매입에 속도를 내기 시작한 건 놀라운 일이 아니다.
그럼에도 나는 마이크로소프트는 자사주 매입보다 인상적인 성장 기회가 있다고 생각하고 싶다. 나는 4000단어로 마이크로소프트 제품 스위트 전체를 평가할 수 없다. 그러나 10조달러로 가는 경로에서, 우리는, 마이크로소프트가 탈 수 있는 4가지 새로운 파도를 살펴볼 수 있다. 인구통계(demographics), 데이터, 개발자, 깊이(depth)다.
인구 통계는 마이크로소프트 TAM을 확장한다
마이크로소프트 제품은 포춘 5000 기업들에 보편적으로 있다. 그러나 젊은 사용자들과 성장하는 테크 기업들 사이에선 눈에 띄게 부재한다. 팀즈 사용자들 중 18%만이 35세 아래다. 이들은, 미래 엔터프라이즈 고객들이다. 마이크로소프트는 지난 5년간 많은 생산성 데카콘들을 확산시켰고 젊은 인구를 풀어놓은 셀프 서브 모션(self-serve motion)을 잡지 못했다.
보완적인 인구를 가진 회사들을 인수함으로써 마이크로소프트는 이들 영역을 다시 잡을 수 있다. 지난 100여 년간 마이크로소프트의 격차를 메우는 젊고 테크 청중들 사이에서 배포되는 오피스 스타일 제품들 전체 범위가 있다.
에어테이블: 에어테이블은 어느 정도 자동화된 경량 CRM+엑셀이다. 마이크로소프트는 보다 엑셀 통합을 구현하고 UX를 향상한다면 에어테이블을 인수할 필요는 없을 것이다. 그러나 마이크로소프트는 이노베이터의 딜레마에 갇혀 있다. 그리고 기존 엑셀 사용자 기반과 멀어질 수 없다. 독립적으로 보완적인 제품은 차세대 데이터 입문 사용자들을 잡을 수 있는 보다 많은 자유도를 갖고 있다.
노션(Notion): 노션의 인구 통계에 지나치게 단순화하면 그것은 35세 이하 사람들을 위한 오피스365다. 최소 오피스는 구글 독스가 갖고 있는 쉬운 사용성을 열망해야 한다. 구글 독스는 45세 아래 있는 사람들을 위한 오피스 365다. 그러나, 별들을 쏘는 것은 구름에 착륙하는데 도움이 될 수 있다.
미로(Miro): 이것은 완전히 새로운 오피스 스위트 제품 라인을 보여준다. 디지털 화이트보드다. 모든 엔터프라이즈는 코로나 상황 동안 디지털 화이트보딩을 시작했다. 이것은 원격이고 분산된 세계에서 영구적인 고정 세간일 가능성이 높다.
이들 회사를 인수하면 마이크로소프트가 오피스를 2020년대 성공적으로 만드는데 필요한 젊은 생산성 툴 사용자들을 잡을 수 있을 것이다. 차별화된 사용자 경험들을 고려하면 제품들을 독립적으로 유지하는 것이 최선일 수 있다. 그러나 핵심 오피스 스위트 일부로도 제공한다. 이것은 오피스를 광범위한 청중들에게 매력적으로 만들어주고 고객 인수 비용을 줄여준다. 그리고 마이크로소프트가 잡을 수 있는 시장을 확장한다.
마이크로소프트는 또한 내부 출신 인구들에게도 투자할 필요가 있다. 젊은 전 스타트업 직원들은 젊은 청중들을 위한 제품을 개발하기 위한 바텀업 접근을 강화할 수 있을 것이다. 링크드인에 따르면 마이크로소프트는 페이스북이나 구글과 비교해 EPD 최근 졸업생들을 덜 고용한다. 마이크로소프트는 또 페이스북이나 애플보다 (경력 10년 미만인) 젊은 부사장(VP)들과 디렉터들이 훨씬 적다.
다시 말해, 마이크로소프트는 일들을 책임지고 있는 젊은 사람들이 상대적으로 적다. 새로운 가이드를 강화하는 것은 마이크로소프트의 제품들을 밀레니얼과 Z세대에 번창하는데 도움이 될 것이다.
개발자들이 애저를 좋아해야 한다(Developers should love Azure)
애저는 의심할 여지 없이 과물 비즈니스다. 그러나 차세대 개발자들 사이에선 애저는 쿨하지 않다. 이들이 없다면, 애저는 톱다운 영업에 갇힐 것이다. 사실 개발자들 사이에서 마이크로소프트의 비인기는 1990년대 시작됐다. 1998년 할로윈 문서들은 리눅스와 오픈소스를 향한 마이크로소프트의 원한을 보여준다. 이것은 십여년간 마이크로소프트를 괴롭혔을 수 있다.
마이크로소프트는 이같은 무례를 깨달았다. 그리고 잃어버린 시간을 메우려 하고 있다. 나델라는 2015년 마이크로소프트는 리눅스를 사랑한다고 주장했다. 2018년에는 깃허브를 75억 달러는 눈에 확 띄는 가격에 인수했다. 그리고 애저는 리눅스를 깊숙하게 지원하고 있다. 애저 워크로드의 절반이 리눅스에서 돌아간다.
그러나 깃허브를 소유하는 것이 당장 젊은 개발자들이 애저를 좋아하도록 바꿔주는 것은 아니다. 마이크로소프트의 임무는 우아하게 새로 발견한 개발자 사랑을 활용하는 것이다. 그러나 당신은 구글이 미트를 의심하지 않은 사용자들에게 강제하려고 하는 것처럼 사랑을 강제할 수 없다. 마이크로소프트는 사용자들이 애저를 향하도록 밀어붙이기 보다는 보다 깊게 OSS와 개발자 도구를 지원할 필요가 있다.
다시 말해 애저는 엔터프라이즈를 완전히 파고들려면 유기적인 적용이 필요하다. 깃허브는 개발자 신뢰를 확보했다. 그러나 깃허브 활용은 주로 깃허브 커맨드라인 도구를 통하는 것이다. 이쪽에서 애저를 푸시하는 것은 자연스럽지 않다. IED나 터미널에서 개발자 경험을 소유하는 것은 크로스 판매 클라우드 인프라 하류로 가는 경로(downstream)다.
마이크로소프트는 이제 코드스페이스(Codespaces)를 통해 차세대 IDE 플레이를 갖고 있다. 그러나 IDE들은 매우 파편화돼 있다. IDE의 롱테일을 감아 올리는 것은 매력적이다. IDE들은 취약한 별도 비즈니스인 편이다. 그러나 개발자 마인드 점유율을 끌어올리고 애저로의 진입 차선을 제공한다. 여전히 늘릴 수 있는 젊은 개발자들 사이에서 강력한 포지셔닝을 고려하면 리플리트(Replit)를 인수하는 것은 검토해 볼만한 가치가 있다.
데이터는 마이크로소프트 핵심 제품들을 강화한다
스프레드시트는 비즈니스 컴퓨팅을 위한 킬러앱이다. 그리고 마이크로소프트 엑셀은 최종적으로 시장을 지배했다. 엑셀은 데이터 애널리스트와 금융 전문가 세대를 창출했다. 십여 년 간 엑셀은 베스트 클래스 비즈니스 데이터 스토어였다.
그러나 중앙을 지원하면서 마이크로소프트는 개척지를 잃었다. 최신 생산성 스택은 마이크로소프트 엑셀의 정체된 혁신의 간극을 메우고 있다. 취약한 UX는 에어테이블이나 아사나를 위한 공간을 만들었다. 취약한 데이터 기초 요소들은 모던 CRUD( create, read, update, and delete)기반 애플리케이션들을 위한 공간을 만들었다. 취약한 최적화와 통합은 버티컬 소프트웨어 회사들을 위한 공간을 만들었다. 취약한 협업은 구글 시트를 위한 공간을 만들었다. 취약한 백엔드 아키텍처와 상호 운용성은 모던 데이터 스택을 위한 공간을 만들었다. 엑셀은 플랫폼 잠재력을 현실화하는 대신, 단순히 좋은 애플리케이션으로 남아 있다.
마이크로소프트는 이론적으로 최신 데이터 애널리스트를 지원할 수 있는 많은 조각들이 있다. 시냅시스(Synapse)를 통한 데이터웨어하우징, 데이터 팩토리(Data Factory)를 통한 데이터 파이프라이닝, 파워BI를 통한 시각화다. 그러나 현대 팀들은, 마이로소프트를 선택하지 않는다. 대신에 파이브트랜(Fivetran)+dbt+스노우플레이크 모던 데이터 스택을 선택한다. 마이크로소프트가 이들을 상대로 승리할 기회가 있는가?
마이크로소프트는 비즈니스 데이터 레이스에서 승리하는데 잃어버린 시간을 만회하기 위해 베스트 클래스 회사들에 돈을 써야 한다. 나는 개인적으로 파이어트랜은 E와 L에서 베스트 클래스로, dbt는 T에 대응하는 것으로, ELT 각 단계에서 인수를 고려할 것이다. 이것은 하나의 돌로 세 마리 새를 떨어뜨릴 수 있다. 마이크로소프트를 선도하는 제품 스위트로 데이터 파이프라이닝에서 승리할 수 있도록 위치시킨다. 수만 개 달하는 최고의 데이터 팀들을 상속받아 이들을 애저를 향해 밀고 간다.
마이크로소프트 기존 제품 스위트 내에서도, 고객 데이터를 소유하기 위한 거대한 기회들이 있다. 우선, 마이크로소프트는 세일즈포스와 경쟁하기 위해 가장 잘 자리를 잘 잡은 회사들 중 하나다. 마이크로소프트 CRM 제품인 다이내믹스는 그 가능성의 일부다. 마이크로소프트는 영업과 마케팅에서 가장 전략적인 자산인 링크드인과 세일즈포스를 파괴할 수 있는 기술적인 인프라를 갖고 있다.
마이크로소프트는 애저를 통해 고객 데이터를 위한 진실의 소스가 되기 위한 경로를 갖고 있다. 이것은 애저를 모든 비즈니스 소프트웨어에 핵심으로 만들어줄 것이다. 마이크로소프트가 한 CRM 대신에 애저 웨어하우스에(링크드인의 데이터에 의해 강화되는) 그들의 고객 데이터를 저장하기 위해 고객들에 확신을 줄 수 있다면, 그때, 이 CRM은 기업들이 데이터에 접근하는 간단한 창이 된다. 다른 비즈니스 애플리케이션들이 그때 세일즈포스가 아니라 애저 위에서 개발될 수 있다. 마이크로소프트가 CRM을 고객 데이터 기록 시스템과 분리할 수 있다면, 세일즈포스를 격퇴하기 위한 보완 기능을 범용화할 수 있다.
깊이는 신규 시장들에서 승리하기 위한 마이크로소프트의 길이다(Depth is Microsoft’s path to winning new markets)
마이크로소프트 역사의 많은 것들은 마이크로소프트의 방어적인 제품 라인들은 덜 성공적이다. 빙은, 구글의 그늘에서 살고 있다. 서피스는 아이패드의 그늘에서 살고 있다. 스카이프는 줌의 그늘에서 살고 있다.
그러나 이들 제품 라인들은 마이크로소프트 엔터프라이즈에서의 강점이 아니라 소비자 인터넷에서 마이크로소프트의 약점을 보상하기 위해 시도하고 있다. 마이크로소프트가 자사 엔터프라이즈 배포를 활용할 때 방어적이라도 마이크로소프트는 승리한다.
내가 마이크로소프트 제품 전략을 책임지고 있다면 나는 진지하게 ARR이 1억 달러에 이르는 어떤 소프트웨어 회사들과도 경쟁하기 위해 고려할 것이다. 고매한 미션과 AI가 가속화한 비전을 고려하면 마이크로소프트는 단순한 SaaS 제품을 복제하기엔 자부심이 너무 강할 수 있다. 그러나 페이스북은 스타트업들 제품을 베끼는 가차 없는 현실성이 상대적으로 성공적인 전략이라는 것을 보여줬다.
신제품 라인들을 개발하기 위해 내부적으로 창업가 정신을 가능케 하고 고무하는 것은 도전적이다. 그러나 애저가 이미 수억 달러 매출을 올렸을 때 AWS를 따라잡을 수 있었다면 다른 카테고리에서도 그것을 할 수 있다. 증가하는 각 제품은 마이크로소프트의 배포로부터 혜택을 볼 것이다. 이들 카테고리에서 두 자릿수 시장 점유율은 거의 보장돼 있다.
유행에 뒤치져지 않은 제국주의가 되는 것의 위험을 감수하고서라도 세계 최대 소프트웨어 기업으로서 마이크로소프트는 모든 의미 있는 비즈니스 소프트웨어 카테고리에서 선도적인 제품을 갖고 있어야 한다. 마이크로소프트는 1990년대, 윈도, 오피스, 엑셀 등을 가졌다. 2010년대에는 비즈니스 소프트웨어 영역의 표면은 마이크로소프트가 모든 카테고리를 따라가기엔 너무 빠르게 확장됐다.
마이크로소프트는 대부분의 시장에 따라잡기 위해 플레이하고 있다. 따라서 내부 제품 개발만으로는 충분치 않다. M&A에 의해 보완되어야 한다. 생각나는 몇몇 아이디어들이 있다.
도큐사인: 전자서명은 소프트웨어에서 가장 분명한 대중적인 트렌드다. 그리고 도큐사인은 분명한 리더다. 자사 생산성 제품 라인에 걸쳐 제품을 내장하는 마이크로소프트의 능력을 고려하면 인수 가능성은 특히 클 수 있다.
피그마(Figma): 놀랍게도 마이크로소프트는 세계에서 최대 SaaS 회사임에도 어도비에 대답을 갖고 있지 않다. 피그마는 새로운 인구 계층과 깊이 기회를 모두 잡는다.
줌: 마이크로소프트는 팀즈 화상 통화를 갖고 있다. 그러나 줌은 네트워크 효과를 갖고 있다. 젊은 사용자들 사이에서 처음으로 표준이 되었다. 줌은 웹 컨퍼런싱 시장에서 승리하고 마이크로소프트 현재 고객 기반과는 다른 청중을 얻을 수 있는 기회다.
회사는 포괄적인 사례들이 아니다. 마이크로소프트는 개발하고 인수할지에 대한 우선 순위를 정해야 하고, 베세머 클라우드 인덱스( Bessemer Cloud Index)에 있는 모든 회사들을 못본척 해야 한다. 새로운 소프트웨어 회사들을 마이크로소프트 유통 엔진에 연결하는 것은 즉각 성장을 가속화한다. 마이크로소프트는 뛰어난 제품들에 대해 시장 가격 이상을 지불할 여력이 있다. 마이크로소프트가 새로운 소프트웨어 시장들에서 경쟁하면서 마이크로소프트는 TAM을 확자앟고 영업 비용을 낮춘다. 그리고 올라탈 새로운 파도를 얻는다.
게이밍(Gaming)
게이밍은 이 전략에 깔끔하게 맞아떨어지지 않는다. 따라서, 10조달러로 가는 길은 완전히 응집력이 없어 보일 수 있다. 그러나 그것은 실제 교훈이다. 그럴 필요는 없다. 마이크로소프트는 본질적으로 지주 회사다. 새로운 인수와 제품들이 전체적으로 늘리는 것일 필요는 없다. 하지만 자회사여야 한다.
게임 맥락에서 블리자드는 게임패스의 2,500만 가입자들을 위한 네트워크 효과를 구축하는데 도움을 준다. 히트 주도 비즈니스로서 게임 개발 리스크를 줄이는 것을 확장한다. 이제 마이크로소프트는 미국에서 가장 큰 게임 회사다. 미국이 중국 대신에 우리의 게임 미래를 소유하는 것은 좋은 일이다. 게임은 마이크로소프트 엔프라이즈 우위와는 떨어져 있는 것으로 보이지만 마이크로소프트는 재벌이다.
핵심 제품 라인들에서 마이크로소프트의 시장 점유율이 다른 빅테크들보다 많이 낮다는 것을 고려하면 10조달러로 가는 길은 다른 플레이어들보다는 마이크로소프트의 손에 더 많이 있다. 구글이 정말로 얼마나 많이 시장 점유율을 늘릴 수 있을까? 구글은 이미 검색에서 승리했다. 마이크로소프트는 가져올 수 있는 많은 성장 레버(levers)들이 있다.
처음으로 10조 달러 회사가 되는 것은 영역들에 걸쳐 공격적인 M&A와 제품 개발, 그리고 새로 생겨나는 소프트웨어 시장에서 어느 정도 자존심을 삼키는 것도 요구할 것이다. 마이크로소프트는 이를 실현할 자본, 재능, 유통이 있다.
