스타벅스의 딜레마, 제품과 경험 중 무엇에 집중할 건가

학습 차원에서 틈틈이 해외 전문가들이 블로그나 미디어 그리고 책에서 쓴 글을 번역 또는 요약 정리하고 있습니다. 이번 포스팅도 그중 하나고요. 거칠고 오역된 부분이 있을 수 있습니다. 제대로 번역되지 않은 부분은 확인 주시면 반영토록 하겠습니다. 의미 전달이 애매한 일부 문장은 삭제했습니다. 이번에는 Luay Rahil이 미디엄에 올린 글을 정리한 것입니다.

스타벅스는 다양한 측면에서 죽어가고 있는 것처럼 보인다. 1989년 사회학자 레이 올덴버그는 사람들이 집과 직장을 벗어나 모여 휴식을 취하고 사교를 할 수 있는 장소를 설명하기 위해 '제3의 장소'라는 용어를 만들었다. 스타벅스는 미국에서 커피를 마시는 많은 사람들에게 그런 곳이었다. 하지만 스타벅스는 미국에서 가장 사랑받는 3위 지위를 잃으면서 매출, 고객, 성장률 모두 감소하고 있다.

이는 새로운 CEO인 락스만 나라심한에게 큰 도전이 EHOtEK. 이러한 도전으로 인해 CEO가 사임하거나 투자자로부터 적대적 인수합병에 직면할 수 있으며, 이는 회사의 더 빠른 쇠퇴로 이어질 수 있다.

나는 독창적인 관점을 제시해준 전직 스타벅스 바리스타를 고용했다. 이를 기반으로 스타벅스 쇠퇴를 설명할 수 있는 간단한 이야기를 해보겠다. 최근 스타벅스에서 5년 동안 근무했던 바리스타 레베카와 이야기를 나눴다. 퇴사 이유를 물었더니 그녀는 이런 이야기를 들려주었다.: 

처음 스타벅스에서 일하기 시작했을 때, 한 노부부가 매일 와서 설탕을 반반 섞은 블랙 커피를 주문하곤 했다. 일주일 동안 보이지 않던 부부가 다시 매장을 찾았고, 레베카는 "어서 오세요!"라고 외치며 따뜻하게 맞이해 주었다. 부부는 감격스러워하며 자신의 부재를 알아봐줘서 고맙다고 말했다 그 순간 레베카는 자신의 일이 단순히 커피를 제공하는 것이 아니라 고객과 소통하고 안전하고 편안한 공간을 제공하여 서로 만나고 소통하는 일이라는 것을 깨달았다.

나는 고개를 끄덕이며 동의했고, 레베카는 "스타벅스는 이제 더 이상 그런 회사가 아니며, 온라인 판매에 너무 집중하다 보니 서비스의 질이 낮아졌다. 바리스타들은 커피를 빨리 만드는 데만 집중하게 되어 고객과 소통할 시간이 충분하지 않다"고 덧붙였다.

레베카의 말이 맞다. 스타벅스는 친구나 동료들이 커피 한 잔을 마시며 모일 수 있는 미국인들이 가장 좋아하는 커피숍으로서의 자리를 상실했다. 가격은 감당할 수 없을 정도로 비싸지고, 그 결과 서비스도 악화됐다.

스타벅스가 이렇게 된 몇 가지 이유를 살펴보자.

하워드 슐츠를 다시 데려오지 말라

윌리엄 앤 메리 대학교의 경제학 겸임 교수인 피터 앳워터(Peter Atwater)는 스타벅스의 전 CEO인 하워드 슐츠가 문제의 일부라고 생각한다. 앳워터는 슐츠가 스타벅스 다른 임원들을 모두 치어리더로 만들 정도로 컬트적인 성격을 가지고 있다고 생각한다. 앳워터에 따르면 이사회는 회사를 살리기 위해 슐츠에게 의존하는 것을 중단하고 대신 이사회가 아닌 외부인이나 매장 직원들에게 큰 영향을 미치는 내부인을 고용해야 한다.

부메랑 방식 접근 방식은 결코 효과가 없기 때문에 앳워터 평가는 정확하다.  이것은 다른 리더들을 무력하게 하고 무엇을 해야할지 불확실하게 만든다. 불확실성은 주주, 고객, 공급업체로 확대돼 결국에는 회사의 쇠퇴로 이어진다.

따라서 스타벅스 이사회는 하워드 슐츠와는 다른 접근 방식을 가진 사람을 채용하는 데 전념해야 한다. 사회와 문화는 변화하며, 새로운 CEO는 이러한 변화를 이해하고 몇 가지 핵심 가치에 헌신해야 한다. 예를 들어, 새로운 CEO는 스타벅스가 드라이브 스루에 집중하는 회사가 될 것인지 아니면 고객에게 안전한 제3의 공간을 제공하는 데 우선순위를 둘 것인지 결정해야 한다.

스타벅스는 경험 브랜드인가, 제품 브랜드인가?

스타벅스 이사회는 훌륭한 경험을 제공하는 데 집중할 것인지, 아니면 제품 브랜드가 될 것인지 어려운 결정에 직면해 있다. 스타벅스가 모든 매장을 스쿠터스 커피( Scooters Coffee)와 같은 작은 판잣집으로 바꾸고 싶다면, 둘 중 하나를 선택해야 한다. 매장 내에서 좋은 고객 서비스를 고집하면서 최고의 테이크아웃 커피 공급업체가 되는 것은 혼란을 야기할 수 있다.

새로운 CEO인 락스만 나라심한(Laxman Narasimhan)은 이러한 딜레마에서 벗어나지 못하고 있는 것으로 보이며, 짐 크레이머도 CNBC에서 이를 강조한 바 있다. 나라심한은 현지 고객에 대한 예기치 못한 압박, 중국에서의 치열한 가격 전쟁, 중동에서의 비즈니스 문제 등을 매장 실적 부진의 원인으로 꼽았다. 사실일 수도 있지만, 나라심한은 더 큰 그림을 놓치고 있는 것 같다.

크레이머가 스타벅스의 높은 가격에 대해 질문하자 나라심한은 제품의 가치를 전달해야 한다고 답했다. 이러한 접근 방식은 151, 더치 브라더스, 스쿠터스, 팀 호튼스(Tim Hortons ), 던킨 등과 같은 경쟁업체와 차별화되는 경험에 집중하고자 하는 브랜드에는 부적절하다.

스타벅스는 속도에 있어서는 매일 지고 있으므로 중요한 것은 매장 내부의 경험뿐이다. 스타벅스 앱에서 주간 할인과 번들 거래 등 매력적인 제안을 통해 고객을 다시 끌어들이겠다는 나라심한의 제안은 그가 이를 이해하지 못하고 있다는 것을 보여준다. 사람들은 좋은 커피를 원하지, 관심 없는 혜택 묶음을 원하지 않는다.

스타벅스 커피 가격은 공정한가?

10년 전 스타벅스에서 파트너로 일하다가 나중에 팀 호튼스로 이직한 한 사람이 있다. 이 사람에 따르면 스타벅스는 경쟁사보다 품질이 크게 떨어지지 않는 커피에 대해 높은 가격을 책정한다고 한다. 예를 들어, 맥도날드와 팀 호튼스는 일반 커피를 스타벅스 절반 가격에 판매한다. 스타벅스는 이를 인플레이션 탓으로 돌리고 있지만, 내부자들은 탐욕이 높은 가격의 진짜 이유라고 생각한다.

소비자는 어리석지 않고 더 나은 대우를 받을 자격이 있기 때문에 기업은 비용 상승을 핑계로 터무니없는 가격을 책정해서는 안 된다. 그래서 나는 지역사회에 관심이 없는 주주들이 운영하는 커피숍보다는 바리스타가 직접 에스프레소를 만들고 그 수익이 소상공인에게 직접 돌아가는 작은 커피숍을 더 선호한다.