소프트웨어의 죽음? 글쎄올시다

학습 차원에서 틈틈이 해외 전문가들이 블로그나 미디어 그리고 책에서 쓴 글을 번역 또는 요약 정리하고 있습니다. 이번 포스팅도 그중 하나고요. 거칠고 오역된 부분이 있을 수 있습니다. 제대로 번역되지 않은 부분은 확인 주시면 반영토록 하겠습니다. 의미 전달이 애매한 문장은 삭제했습니다. 이번 글은 마이크로소프트 사장 출신 스티븐 시노프스키가 쓴 글을 정리한 것입니다.

현재 진행 중인 많은 일들은 비즈니스와 기술의 완전히 새로운 세계라는 이론적 종착점에 도달하기 위한 경쟁이다. 이를 주도하는 이들 중 상당수는 인터넷 기반 경제로의 전환기 말기에 활동했으며, 마치 사람들이 파괴적 혁신을 여정이 아닌 '순간'으로 기록하듯, '압축된 시간표'로 보이는 상황에 고군분투하고 있다.

나는 오늘날 우리가 AI와 컴퓨팅의 다음 물결, 세대, 플랫폼으로의 전환에서 어디에 위치해 있는지, 그리고 그것이 이전의 전환과 비슷해 보이지만 실제로는 그렇지 않은 이유에 대해 생각해 왔다. 나는 세 가지 다른 전환을 생각하고 있다: PC와 그래픽 인터페이스로의 전환, 온라인 소매로의 전환, 그리고 스트리밍으로의 전환이다.

AI는 우리가 무엇을 만들고 누가 만드는지를 바꾸지만, 얼마나 만들어야 하는지는 바꾸지 않는다. 우리는 훨씬 더 많은 소프트웨어가 필요하지, 적게 필요하지 않다.

PC와 그래픽 인터페이스

PC와 그래픽 인터페이스로 패러다임 전환은 맥락 속에서 보면 엄청난 것이었다. PC에 관한 가장 중요한 점은 초기 예측이 미미한 수준이었고, 이후 메인프레임 컴퓨팅과 데이터센터를 대체할 것이라는 예측이 나왔다는 것이다. 하하. 모두가 완전히 틀렸다.

첫째, 인터넷이 등장하기 전 PC 설치 기반은 1억 대 미만에서 거의 10억 대로 급증했다. PC 성장은 미친 수준이었다. 하지만 그 과정에서 데이터센터의 부상도 함께 일어났다. 이유? 사람들은 처음에 PC를 메인프레임이 있는 데이터센터에 연결했고, 지금도 그렇다.(IBM에 물어보라). 데이터센터 하드웨어를 PC 하드웨어로 교체했을 뿐이다.

둘째, 그래픽 인터페이스는 데스크톱을 가능케 했지만, 문자 기반 인터페이스인 CLI는 사라지지 않았을 뿐만 아니라 클라우드부터 아이폰, 안드로이드에 이르기까지 플랫폼의 미래 전체를 지탱하는 기반 아키텍처로 남았다. 그래서 오늘날 우리는 모든 유형의 사용자(최종 사용자, 개발자, IT 전문가 등)에게 가장 널리 사용되는 새로운 컴퓨터 상호작용 방식이 명령줄을 통한 것임을 목격하고 있다.

여기서 얻는 교훈은 세상이 사라질 것이라고 생각했던 것이 결국 누구도 예상하지 못한 규모로 성장했다는 점이다. 영원히 대체될 것이라고 여겨졌던 것은 단순한 유물이 아니라 핵심적인 가능성을 열어주는 존재가 되었다.

물론 이 과정의 또 다른 측면은 완전히 새로운 기업들이 탄생했다는 것이다. 구글, 메타, 아마존 AWS, 세일즈포스 등이 대표적이다. 일부 기업들은 SAP처럼 기존 방식을 유지하면서도 새로운 방식으로 전환하며 놀라운 강세를 보여주고 있다. 마이크로소프트, 델, 애플 같은 기업들은 기존 사업을 완전히 새롭고 엄청난 성공을 거두는 방식으로 재구성했다. 물론 EMC, 썬, 로터스 등 수많은 기업들이 도태됐다. 이것이 바로 슘페터의 진리다.

리테일

인터넷 붐이 일던 시기, 소매 유통만큼 규모는 크면서도 극심한 압박을 받은 분야는 없었다. ‘소매의 임박한 죽음’이라는 담론과 함께, 마진이 낮고 비효율적인 소매 산업이 클릭 몇 번으로 물건이 마치 마법처럼 도착하는 방식에 흡수될 것이라는 불안이 퍼졌다. 1995년에는 전혀 새로운 세계가 바로 눈앞에 있는 듯 보였다.

당시 곧 퇴임할 예정이었던 월마트 CEO가 한 기술 컨퍼런스에서 아주 주목받았던 기억이 난다. 기술에 초점을 맞춘 청중들은 월마트가 아마존에 맞서 완전히 무너질 것이라고 확신했다. 이 무렵 기존 소매업계 리더들은 '옴니채널'이라는 개념을 언급하기 시작했다. 온라인, 오프라인 매장, 또는 이 둘의 조합으로 구매할 수 있고, 온라인 주문 후 매장에서 픽업하는 방식이었으며, 월마트 물류 시스템이 그날의 승자가 될 것이라고 했다. 모두가 회의적이었다. 아마존은 물류 괴물이었고 월마트는 구식 SAP와 메인프레임 외엔 아무것도 없었으니까. 월가(Wall Street)는 월마트가 각 채널별 실적을 분리 공개해 미래가 온라인에 있음을 증명하길 원했다.

1999년이 되자 세상은 지쳐가기 시작했고 사람들은 “이익은 어디 있나?”라고 묻기 시작했다. 갑자기 투자자들 관심은 안정적인 소매 기업들로 옮겨갔다.

Amazon.com은 '아마존 닷 붐(Amazon Dot Bomb)'이라 불리며 유명해졌는데, 아무도 베조스가 모든 투자를 실현할 수 있을 거라 믿거나 참을성이 없었다. 월마트는 2005년 AWS가 등장하기 전까지 대체로 아마존보다 앞서 있었다. 그러자 월가는 아마존을 두 개 회사로 봐야 하는지, 한 회사가 다른 회사를 지원하는 구조인지 등에 대해 많은 고민을 했다.

그런데 오늘날 우리는 두 개 괴물 같은 기업이 각각 완전히 다른 방식으로 소매계를 지배하며 고객에게 서비스를 제공하고 탁월한 성과를 내며시총 1조 달러가 넘는 것을 목격하고 있다. 정말 놀라운 일이다.

그럼 나머지 소매업체들은? 그들은 말 그대로 100년 동안 소매업계가 겪어온 동일한 주기를 거쳤다. 한 형태의 매장 및 브랜드에서 다른 형태로의 전환이 계속되었다. 소규모 독립점포에서 백화점, 쇼핑몰, 대형 할인점, 온라인으로, 메가 브랜드에서 일반 브랜드, 틈새 온라인 브랜드로. 소매업은 근본적으로 취향, 물류, 상품 구성에 관한 것이기 때문에 수많은 카테고리에서 끊임없이 변화해 왔고 앞으로도 그럴 것이다. 소매업은 소매업이다.

PC 산업과 마찬가지로 소매업에도 완전히 새로운 기업들이 등장했고, 매일 더 많은 기업들이 생겨나고 있으며, 물론 기존 거대 기업들과 새로운 거대 기업들도 있다. 생존한 브랜드, 번성한 브랜드, 새로 탄생한 브랜드들이 있다. 새로 탄생했지만 무너진 브랜드들도 있었다. 슘페터의 법칙은 여전히 통하고 있다. 이 변화의 시간대는 1995년 예측, 2000년 붕괴, 심지어 2020년 팬데믹 열풍이 시사한 것보다 훨씬 더 길다. 말 그대로 한 전문직 경력 전체에 걸친 전환이었다. 물론, 이 변화는 여전히 진행 중이다.

미디어

광범위하게 정의된 미디어(뉴스, 스포츠, 장·단편 동영상, 음악, 개인 콘텐츠)만큼 완전히 예측 불가능한 방식으로 쇠퇴와 부활을 반복한 경제 분야는 없다. 당시 전문가들에게는 우리가 완전히 새로운 ‘미디어’ 환경을 마주하고 있다는 점이 “매우 분명”했다. 넷스케이프 초기부터 2000년까지 ‘뉴미디어’ 자산 구축 경쟁이 치열했다. 이는 집으로 연결된 TV 케이블을 대체하는 것부터 일간지 읽는 방식, 엔터테인먼트 소비 방식까지 모든 것을 아우르는 현상이었다. “콘텐츠가 왕이다”라는 외침이 빗발쳤다.

그러다 모뎀 기반 온라인 네트워크가 AOL-타임워너 합병을 통해 가장 아날로그적인 초대형 미디어 기업을 인수했다. 갑자기 영화관에 들어가면 볼 수 있는 영상과 영화 시작 부분에 “You've got mail”이 등장하기 시작했다. 미친 듯한 광경이었다.

물론 이 시기 뉴스는 죽어갔다. 신생 기술 중심 기업들은 복잡한 콘텐츠 제작, 인력 관리, 비용 문제를 피하기 위해 미디어를 집계하거나 스크래핑하거나 단순히 라이선스만 취득했다. 모든 좋은 콘텐츠는 클릭 한 번으로 접근 가능해질 것이었다. 음악은 냅스터로 무료가 될 것이었다.

아이팟은 미디어에 하드웨어를 도입했고 경제학도 가져왔다. 갑자기 미디어 소비는 소액 결제로 바뀌었고, 우리는 모든 미디어를 항상 휴대하게 될 거라고 했다. 역사상 만들어진 모든 미디어를 말이다. 하지만 아이팟에는 절대 화면이 없을 거라고 잡스는 말했다.

그 후 UGC(사용자 생성 콘텐츠)가 등장했다. 이는 모든 전문가들을 몰락시킬 것이었다. 갑자기 우리는 아무도 예측하지 못한 붕괴 이후의 시대에 접어들었고, '레거시 미디어'와 '종이 매체'가 시들어가는 모습을 지켜보며 완전히 새로운 기업들과 예측들이 쏟아져 나왔다. 누구나 무엇이든 게시할 수 있는 수백 개 기업들이 생겨났다. 이것이 새로운 세계였다. 소규모 커뮤니티, 소셜 미디어, 그리고 이 모든 것을 하나로 묶어줄 휴대폰이 등장했다.

모든 미디어 유형 중 가장 레거시한 것은 DVD였고, 넷플릭스는 웹사이트에 접속해 대여 DVD를 받고, 되감기 없이 시청한 후 우편으로 반납하는 엄청나게 인기 있는 방식이 되었다. 매주 월요일 아침이면 모든 기업 우편실과 아파트 우편함은 빨간 봉투의 바다였다. 수많은 기업들이 물리적 세계를 연결하는 소프트웨어가 되려 애썼다. 웹사이트로 온라인에서 무언가를 하면, 회사는 물리적 세계와 연결하는 방법을 찾아냈다. 잡지와 신문사들은 온라인과 오프라인 콘텐츠를 동시에 제공하기 시작했다. 마치 다시 한번 '옴니채널'이 등장한 듯했다.

그러나 이 모든 변화 속에서도 주요 기업들은 여전히 자신들이 해오던 일, 즉 창의성, 시각화, 스토리텔링에 집중하는 새로운 방식을 찾아냈다. 뉴스와 글쓰기 분야는 광고와 구독 모델을 정립했다. 소셜 네트워크는 사람들이 아침 식사 같은 사소한 업데이트를 공유하는 것 이상의 것을 원한다는 사실을 깨달았다. 창조적 파괴의 과정이 진행 중이었다.

중요한 점은, 당시 우리는 업무용 컴퓨터의 웹브라우저 하나가 모든 것을 초토화할 것이라는 초기 예측이 나온 지 최소 10년이 지난 시점에 와 있었다는 것이다. 이제 우리는 휴대폰을 생각했다. 스트리밍을 생각했다.

넷플릭스는 이제 이야기를 만들고 있었다. DVD 사업은 그들의 과거 사업이었다. 그러자 HBO가 스트리밍을 시작했다. 모두가 그 어느 때보다 더 많은 콘텐츠와 더 높은 품질을 누리게 되었다. 창의성과 산출물의 폭발적 증가가 일어났다. 뉴스는 역대 최다를 기록했다. 정적인 인쇄 매체 뉴스보다 온라인 뉴스에 더 많은 비용을 지불하는 사람들이 생겼다. 일부 플레이어는 더 강해졌고, 일부는 약해지거나 사라졌다. 그리고 가장 중요한 것은 넷플릭스처럼 새로운 방식으로 새로운 일을 하는 수많은 신규 플레이어들이 등장했다는 점이다. 누가 드라마 다음 편을 보기 위해 일주일이나 한여름 내내 기다릴 수 있겠는가? 비행기에서 다운로드한 콘텐츠를 몰아보거나 헤드폰으로 책을 스트리밍하는 게 불가능할 거라고 누가 생각했을까? 킨들이 나오기 전, 온라인이 보편화되기 전에는 오디오북이 아주 특이한 틈새 시장이었다.

오늘날 미디어는 25년 전보다 훨씬 더 풍부합니다. 사실 일부는 우리가 새로운 현대적 잉여를 누리고 있다고 주장한다. 이용 가능한 미디어를 나타내는 어떤 그래프를 보더라도 모든 카테고리에서 엄청난 양이 쏟아져 나온댜. 일부 카테고리는 달라지고 기업들도 변하지만, 그건 당연한 일이다.

그러니까…

이 모든 사례에서 당신은 현장에 있던 사람으로서 “내가 말했잖아”라고 주장할 수도 있고, “완전히 새로운 세상”에 모든 걸 걸었던 사람일 수도 있으며, 그 중간 어디쯤에 있을 수도 있다. 사실, 완전한 파괴와 완전히 새로운 세상을 요구했던 거의 모든 사람들은 시간대에 대해 지나치게 낙관적이었다. 문제는 전환이 직선적인 길이 아니기 때문에 세상이 이런 사람들을 필요로 한다는 점이다. 전환은 ‘무엇을 만들어야 할지 이미 알고 있으니 이제 만들기만 하면 된다’는 식으로 진행되지 않는다.”

대신, 이 전체 과정에 반드시 포함되는 것은 우리가 5년도 채 남지 않았다고 확신하며, 미래 방향에 대한 절대적 믿음으로 서둘러 구축하는 사람들과, 그들의 노동이나 자금으로 이를 지원하는 사람들이다. 그들의 성공은 놀랍다. 그들의 실패는 광범위한 커뮤니티에 교훈을 준다. 바로 그 이유로 실리콘밸리의 네트워크와 커뮤니티가 그토록 중요했던 것이다.

현재 진행 중인 일이 영원히 멀리 있거나, 더 나쁘게는 결코 일어나지 않을 것이라고 확신하는 사람들도 중요하다. 전환이 너무 오래 걸리고 불균등하게 분포되기 때문에, 레거시에 집중하는 사람들이 핵심이기 때문이다. IBM에서 메인프레임을 다루는 모든 사람들이 없었다면 온라인 여행이나 뱅킹은 존재하지 않았을 것이다. 그 산업 전체가 바로 그 철제 기계(메인프레임) 위에서 돌아가기 때문이다. 월스트리트에는 온갖 유형의 투자자들이 넘쳐난다. 커뮤니티도 존재하며, 이들은 군집을 이루는 경향이 있다. 지난 몇 주간 군집은 소프트웨어가 어떻게든 죽었다고 집단적으로 결론 내렸다. 순수 소프트웨어 기업이라는 개념이 언어 모델 속으로 사라져 버릴 거라고 말이다. 말도 안 되는 소리다.

앞으로 벌어질 일은 다음과 같다:

1. 소프트웨어는 그 어느 때보다 더 많이 존재할 것이다. 이는 단순히 AI 코딩이나 에이전트가 제품을 만드는 등의 이유 때문만이 아니다. 소프트웨어가 해낼 수 있는 일에 대한 수요를 우리가 아직 전혀 충족시키지 못하고 있기 때문이다. 이는 제가 개인적으로 사용하는 소프트웨어, 기업이 필요로 하는 소프트웨어, 조직이 필요로 하는 소프트웨어, 또는 모든 아날로그 장치를 자동화된 장치로 대체하는 폭발적인 기기 증가를 통제하기 위한 소프트웨어 모두에 해당된다.

2. AI 기반 또는 AI 중심 소프트웨어는 단순히 제품 스택 상위로 이동하고 있을 뿐이다. 소프트웨어가 온라인 뱅킹을 창조한 것이 아니다. 뱅킹은 항상 소프트웨어를 필요로 했다. 소비자 대상 소프트웨어—뱅킹, 여행, 쇼핑, 독서, 시청 등—가 단순히 은행, 여행 등의 스택에서 필수적인 부분이 된 것이다. 때로는 이로 인해 완전히 새로운 기업이 탄생했고, 때로는 기존 기업 내부에 새로운 기업이 생겨났다. 자산이 이동하면서 산업 구조가 재편되었다. 오늘날 레거시 비즈니스가 아무리 거대하고 복잡하다고 생각하더라도, 내일은 훨씬 더 거대하고 복잡해질 것이며 훨씬 더 많은 일을 수행할 것이다. 내가 미쳤다고 생각하나? 1995년 당시 은행 업무가 어떠했는지 생각해 보라. 경험이 있다면, 근본적으로 월급을 받고, 청구서를 지불하고, 신용카드를 가질 수는 있었더라도, 선택지, 기능, 옵션 등이 오늘날의 1000분의 1에 불과했다는 것을 알 것이다.

3. 인공지능으로 새로운 일을 수행하는 도구가 탄생할 것이다. 소프트웨어로 근본적으로 개선되지 않은 업무와 삶의 프로세스 및 경험은 이미 개선된 것보다 훨씬 더 많다. 가정 내 모든 것 같은 큰 것뿐만 아니라 업무의 본질, 협업, 교통 등 모든 영역이 포함된다. 자율성과 로봇으로 인해 발생할 수많은 새로운 발명품들은 상상조차 하기 어렵다. 오늘날 존재한다고 생각하는 도구들보다 기하급수적으로 더 많은 도구들이 등장할 것이다.

4. 모든 분야가 현재보다 훨씬 정교해질 것이므로, 해당 분야 경험은 오늘날보다 훨씬 더 중요해질 것이다. 이는 서비스 제공자와 개발자들이 더 나은 도구를 갖게 되기 때문만이 아니라, 고객들도 마찬가지이기 때문이다. 은행가들이 거래 성사라는 힘든 일은 자신들이 맡고, 대학생 몇 명이 스프레드시트를 다루면 효율성이 크게 높아질 거라고 말했던 게 아직도 생생하다. 그들은 1995년엔 은행원이 되려면 오히려 그 스프레드시트로 모델을 구축하는 사람이 되어야 한다는 사실을 전혀 예상하지 못했다. 컨설턴트도 마찬가지다. 그래픽 디자이너도, 작가도, 변호사도, 의사도, 모든 분야에서, 이런 변화가 다시 한번 일어날 것이다. 물론 각 분야 보조 업무 일부는 사라졌지만, 그 자리를 더 많은 기술이 차지한 게 아니라 더 많은 인력이 채웠다. 오늘날 1인당 은행 지점 수는 역대 최고다. 30년간 자동화에도 불구하고 모든 분야에서 더 많은 전문성이 요구된다.

5. 마지막으로, 일부 기업은 분명히 살아남지 못할 것이다. 심지어 한 세대나 경력보다 훨씬 긴 시간 동안 모든 기업은 완전히 달라지거나 제품 라인 및 조직이 극적으로 변할 것이라는 점도 사살이다. 그러나 이는 투자 시간표 상에서는 광범위하게 일어나지 않을 것이다. 오늘날의 소매업을 2000년과 비교해 보라. 대형 미디어 기업들을 보라. 컴퓨팅 세계를 보라.