우리 모두에겐 좋은 매니저가 필요하다
어그러진 리더십
최근에 지인과 얘기하다가 마음 아픈 얘기를 들었다. 다니던 회사를 떠나 아예 다른 분야로 직업을 바꿨다고 했다. 서너 군데 회사를 다녀봤지만 그 업계 자체가 갑질이 만연하다고 했다. 상사에게서 모욕감을 느끼는 말을 자주 들었다고 한다. 일했던 회사 모두 존중받으며 일할 수 있는 환경이 아니라고 했다. 그래서 그렇게 하고 싶었던 그 분야를 아예 포기하고 다른 분야로 떠났다. 참 마음이 아팠다.
만약에 그 상사가 갑질을 하지 않았다면? 그 회사가 사람 대우를 해주었다면? 업계가 좀 더 사람을 존중하는 문화였다면? 그분은 여전히 자신이 좋아하는 일을 하고 있었을지도 모른다.
또 다른 지인은 직장을 일 년 다니고 그만뒀다. 야근을 밥먹듯이 했지만 그 회사의 대표는 직원에게 감사는커녕 직원을 부품으로 생각했다. 그 회사는 일부러 신입과 주니어만 잔뜩 채용해서 직원들에게 최소한의 임금만 주려고 하는 것처럼 보였다. 주요한 결정은 다 대표가 하고 직원들에게 지시만 내렸다.
그분은 대학을 졸업하고 야심 차게 시작했던 첫 직장 생활에서 성취감과 재미를 느끼지 못하자 직장 자체를 두려워하게 되었다.
우리 주변엔 상사로부터 상처 받은 사람이 너무 많은 것 같다. 작은 회사의 경우 대표에게 상처 받은 사람도 많다. 이런 환경에서 일하는 우리에게 극적으로 더 나은 회사 문화와 리더의 역할 재정의가 필요하다고 생각한다.
왜 이렇게 되었을까? 어디서부터 고쳐야 할까? 우선 사람을 고치려고 하는 것은 올바른 해결책이 아니라고 생각한다. 매니저를 교육하는 방법은 효과가 미미할 것이다. 마치 분리수거함은 마련하지 않고 환경 보호하는 방법을 설명하려는 것과 같다.
이중 경력 사다리 제도
내가 생각하기에 여러 가지 해결 방법 중 가장 효과적이라고 생각하는 방법은 이중 경력 사다리 제도(dual career track)를 도입하는 것이다. 형편없는 매니저가 많이 양산된 배경에는 생존형 매니저가 나올 수밖에 없는 단일 경력 사다리 시스템이 있다고 생각한다.
누구나 매니저가 돼야 하는 하나의 경력 사다리만 있을 경우 다음과 같은 부작용이 생긴다.
살아남기 위해서 매니저를 택한다.
인정받기 위해서 매니저를 택한다.
돈을 더 벌기 위해서 매니저를 택한다.
모두 나쁜 의도가 아니다. 직장인이라면 당연히 생각해봤을 것이다. 모두가 다 좋은 의도를 가지고 있어도 서로가 서로를 시기하고 배척하게 될 수 있다. 사람들은 정해진 틀 안에서 생각한다. 등산로가 하나인데 길이 좁다면 누군가는 스스로 이탈하거나 다른 사람을 밀쳐내거나 서로 가려고 하다가 병목현상이 생길 것이다.
우리나라는 회사에 오래 다니려면 반드시 매니저를 해야 한다. 일을 잘하는 사람이 언젠가는 일을 그만두고 관리만 해야 한다. 매니저는 전혀 다른 능력을 요구하는데도 말이다.
미국은 많은 회사에서 이중 경력 사다리 제도를 적용하고 있다. 대부분의 실리콘밸리 기술 기업은 매니저뿐만 아니라 IC(Individual Contributor)도 최고 레벨까지 올라갈 수 있으며, 연봉도 그만큼 상승된다. 예를 들어 IC 엔지니어의 경우 엔지니어링 부사장과 동급인 엔지니어링 펠로우(fellow)가 될 수 있다. 어떤 유명한 회사는 매니저가 되어도 연봉 인상이 없다고 한다. 매니저가 특권이 아니라 IC와 다른 역할이라는 메시지를 명확히 한 것이다.
요점은 누구나 매니저를 원하게 만들지 말고, 하고 싶은 사람만 하고 싶게 만들어야 한다는 것이다. 그래야 매니저에 대한 자부심이 더 생기고, 조직에서 살아남기 위해서가 아니라 다른 사람들을 도와주는 본연의 목적에 다가갈 수 있다. 그리고 IC로도 경력을 계속 쌓을 수 있도록 열어주고 영향력을 행사할 수 있게 해주어야 한다.
우리나라에서 이중 경력 사다리 제도를 도입하려면 유교 문화, 나이로 서열 정하는 문화, 명령하는 수직적 문화, 직급 높은 사람이 가진 막강한 권력을 같이 해결해야 한다. 무엇보다 매니저가 통상적으로 가진 막강한 권한을 IC에게 분배하는 노력이 수반되어야 한다. 애플은 제조업 기반이라 강력한 수직구조이지만 DRI (Directly Responsible Individual - 직접 책임자)라는 시스템을 통해, 당사자가 맡은 일에 대해 주요 의사 결정을 할 수 있도록 권한을 부여했다.
한국도 이중 경력 사다리 시스템이 필요하다고 생각한다. 경력이 쌓이면 무조건 매니저 역할에 대한 부담감을 느껴야 하거나 나이가 들어도 IC면 패배자처럼 보이는 이미지를 없애고 누구나 자신에게 맞는 일을 잘할 수 있는 환경을 만들어주어야 하지 않을까. 한국에도 용기 있게 이중 경력 사다리 시스템을 도입하는 회사가 많이 나오면 좋겠다.
매니저의 자질
짧은 매니저 경력이지만 내가 직접 경험하면서 매니저가 갖추면 좋을 네 가지 자질을 생각해봤다.
다수의 감정을 고려하여 화합을 이끌어내는 공감력
경영진 및 다른 직군과 협업하여 결론을 도출하는 교섭력
어떤 상황에서도 돌파구를 만들어내는 정신력
해당 분야의 전문지식을 통한 결단력
적고 보니 대부분 커뮤니케이션과 관련이 있었다. 실제로 매니저가 되고 난 뒤로는 나의 디자인 능력보다 커뮤니케이션 능력이 빛을 발했다. 사람들은 IC일 때처럼 결과물을 열심히 만들어내는 매니저를 원하지 않는다. 조직을 하나로 엮어주고 막힌 혈관을 뚫어주길 기대한다.
커뮤니케이션을 잘하지 못하면 절대 큰 조직을 이끌 수 없다. 80년대처럼 '나를 따르라'는 보스형 리더십은 더 이상 작동하지 않는다. 사람들을 자발적으로 일하기 원한다. 많은 사람들의 자발성을 이끌어낼 수 있는 리더야 말로 뛰어난 리더이다.
만약 스타트업 코파운더 중 커뮤니케이션을 잘하는 사람이 없다면, 회사 규모가 커질 때 꼭 C레벨로 강력한 커뮤니케이션 스킬을 가진 사람을 영입해야 한다. C레벨뿐만 아니라 모든 매니저도 커뮤니케이션을 잘할 수 있도록 지속적으로 도와주고 교육해야 한다.
딱 하나만 잘해야 한다면
매니저가 해야 할 일이 많지만 극단적으로 단 하나만 잘해야 한다면 '채용'인 것 같다. 뛰어난 사람을 채용하고 그 사람이 뛰어난 성취를 할 수 있도록 지원하는게 가장 중요하다고 생각한다. 뛰어난 사람은 두세 명 몫을 하기도 하고 때로는 회사에 엄청난 파급력을 가져오기도 한다.
그런데 좋은 사람을 우여곡절 끝에 영입했다고 하더라도, 회사나 팀이 뛰어나지 않다면 채용한 그 사람은 결국은 실망하고 떠날 것이다. 밑 빠진 독에 물 붓는 꼴이 될 수도 있다. 그럼 매니저가 다른 일을 할 시간에 채용에만 매달리게 되는 악순환이 반복된다.
모든 일이 그렇듯 채용도 확장 가능하게 만드는게 가장 좋다. 직접 발로 뛰는 것도 중요하지만 고객(지원자)이 알아서 지원하게 만들어야 한다. 그러기 위해서는 좋은 문화를 블로그 등으로 외부에 알리거나, 사내 추천 제도를 통해 직원들이 스스로 다른 사람을 영입해오도록 유도해야 한다. 그렇게 하기 위해서는 실제로 좋은 문화를 가지고 있어야 한다.
결국 채용을 잘하기 위해서는 좋은 문화를 만들어야 한다.
또 다른 방법도 원론적이지만 매력적인 제품을 만드는 것이다. 예를 들어 어떤 회사의 제품 특성상 디자인이 가장 중요한 가치가 아니더라도 디자인을 최고의 수준으로 높여 놓으면 그것 자체로 인재를 불러들이게 된다. 지원자는 저곳에서 디자인해보고 싶다는 생각이 든다. 다른 분야도 마찬가지다. 더 좋은 인재를 확보하고 그들이 알아서 더 고품질의 제품을 만들게 하고 싶다면 제품의 수준을 높이는 것이야말로 (펀딩에 유리할 뿐만 아니라) 가장 좋은 채용 방법이 아닐까 싶다.
물론 재야에 숨어 있는 고수를 찾기 위해서는 직접 발로 뛰고 삼고초려도 마다하지 않는 노력도 필요하다.
매니저는 절대 맡은 팀만 잘 운영한다고 성공하지 않는다. 작은 스타트업일수록 매니저는 회사를 같이 경영해야 하는 운명을 받아들여야 한다.
마치며
얼마 다른 부서 매니저와 이런저런 얘기를 주고받을 기회가 있었다. 그 매니저가 그때 나에게 해준 말이 기억에 남는다.
데이빗은 올바른 목표를 세우려 노력하고, 목표를 달성하기 위한 집중력이 엄청 좋다고 생각했어요. 보통 그런 목표의식이 강한 사람들 중 적지 않은 사람들이 동료나 부하직원을 부속품처럼 대하는 경향이 있는데, 데이빗은 사람에 대해서도 좋은 매니저가 되기 위해 진심이었고요. 지금의 디자인팀을 보면 너무 명백하게 증명되는 부분이라고 생각해요.
무엇보다도 데이빗은 성장이 정말 눈에 보이는 분이었어요. 와... 이렇게 빠르게 성장한다고? 하는 느낌. 사실 살면서 목표는 계속 바뀌잖아요. 가치를 두는 부분도 바뀌고. 하지만 그게 무엇이건 데이빗은 훌륭하게 성취해내는 자질을 가지고 있다고 생각해요. 집중력 있게 일할 때 놓치지 않고 살펴야 하는 주변에 대한 시야도 빠른 속도로 넓어지는 것 같고요. 데이빗은 스스로를 경주마라고 표현하시지만, 제가 봤을 땐 시야가 넓어지는 속도도 굉장히 빨라요.
과장이 섞여있다고 하더라도 정말 감동이었다. 나에게 큰 위로와 용기가 되었다. 지난 일 년간 노력한 보람을 느끼게 해 주었다. 만약 매니저를 제대로 못했더라도 어차피 최악의 상황을 받아들일 준비도 되어 있었지만, 이런 말을 들으니 안도감이 들었다.
일 년 전에 나에게 스스로 '매니저를 할지 IC를 할지'란 질문을 했을 때, 둘 중 하나를 선택해서 고민의 여지를 없애고 싶었다. 선택지가 하나 없어지면 자연스럽게 다른 하나에만 집중할 수 있기 때문이다. 그런데 아이러니하게도 둘 중 하나가 아니라 무엇이든 할 수 있겠다는 자신감이 생겼다. 디자인과 관련되어 있기만 하다면 무슨 역할이든 해볼 수 있을 것 같았다. 그게 매니저를 하면서 얻은 가장 큰 교훈이다.
왕따 당했던 아픈 기억, 학교에서 퇴학당했던 실패의 기억, 원하던 꿈이 좌절된 기억, 이 모든 기억이 합쳐져서 나의 일부가 되었다. 아직 부족하지만 내가 겪었던 아픔이 아주 조금이나마 사람들의 집단 감정을 이해하는데 도움을 주곤 했다. 완벽함을 버리려고 사람들에게 의견을 구했던 것도 더 좋은 결과로 이어졌던 것 같다.
매니저는 대단한 사람만 하는 것 같지만 꼭 그렇지도 않다. 훌륭한 매니저가 되기 위해서 개발을, 디자인을, 마케팅을, 자신의 업무를 최고 수준으로 잘할 필요는 없다. 히딩크는 대한민국 축구대표팀 감독이 되자마자 선수들의 위계질서를 없애고 선수들이 서로 반말을 하게 했다. 이런 결정은 축구 '기술'과는 아무 관련이 없었다. 그는 축구 선수일 때 최고의 선수도 아니었다. 매니저에겐 어차피 기술이 아닌 다른 역량이 요구된다. 장애물을 제거하고 동료들이 성과를 발휘할 수 있는 환경을 만들면 된다.
매니저는 회사의 지원이 절대적으로 필요하다. 매니저를 하려면 꼭 매니저로서 성장할 수 있는 좋은 회사인지 알아봐야 한다. 만약 시리즈 B 이하의 스타트업이면 대표가 얼마나 조직 문화에 관심을 가지고 있는지 봐야 하고, 만약 너무 커서 경직된 조직이면 본인이 그리는 이상적인 매니저의 역할과 맞는지 봐야 한다. 만약 스타트업에 관심이 있다면 내 글이 조금이나마 도움이 되었으면 좋겠다.
누구나 그렇듯 당연히 매니저도 매니저로서 성장해야 한다. 이상적으로는 빠르게 매니저 역할을 배울 수 있는 멘토가 많은 곳이 좋다고 생각한다. 회사 규모가 작다면 대표가 멘토가 될 수도 있다. IC도 성장하기 위해 본보기가 될 사람이 필요하듯이, 매니저도 마찬가지이다. 매니저의 롤모델이 필요하다.
그리고 무엇보다 중요한 건 마음가짐이다. 지금 상사가 당신을 괴롭히고 이해가 안 되는 행동을 하고 있다면 너무 오래 버티지는 말되, 그 상황을 교훈으로 받아들이면 좋겠다. 당신이 매니저가 되었을 때 그 상사가 했던 것을 되갚지 않는다면 다음 세대는 조금 더 나은 곳에서 일할 수 있을 것이다.
절대 매니저를 완벽한 상태에서 시작할 수 없다. 매니저도 부족한 사람이다. 부족한 나를 믿어주는 팀 동료들에게 항상 감사한다. 만약 자신의 약함을 드러내고 진심으로 사람들을 위하는 마음을 갖고 행동으로 옮긴다면 사람들은 당신을 신뢰할 것이다. 그리고 언젠가 반드시 문제가 생길 것인데, 그때 절대적으로 다른 어떤 것보다 팀 동료를 택해야 한다. 자신에게 유리한 방향을 택하거나 알량한 자존심을 지키려 한다면 사람들은 당신을 떠날 것이다.
매니저를 하면서 조직과 회사에 대해 많이 배웠다. 내가 알던 지식은 아주 일부분에 불과했다. 점점 더 많은 사람을 이끄는 리더일수록 관심사가 다양해져야 함을 느낀다. 그리고 모르는게 많으므로 생각이 유연할수록 좋다. 계속 자신이 아는 지식에만 매몰되어 있어서는 안 된다. 회사가 돌아가기 위해서는 다양한 전문가가 필요하고 뛰어난 사람들이 필요하다.
직급이 높아질수록 관심이 제품에서 사람으로 옮겨가야 한다. 더 큰 성취를 하려면 나보다 더 일을 잘 해낼 사람들을 세워야 한다. 그리고 누구를 채용하는가도 중요하지만, 회사가 더 성장하기 위해 어떤 자리와 역할이 필요한지 먼저 파악해야 한다. (그럴 생각은 없지만) 만약 내가 회사를 시작한다면 조직을 어떻게 세팅해야 할지 조금은 알 것 같다.
이런 교훈은 매니저를 하지 않았다면 얻을 수 없었을 것이다. 매니저가 되면 회사 크기에 따라 범위는 다르겠지만 자연스럽게 관심사가 조직 운영으로 옮겨간다. 조직은 제품보다 훨씬 더 복잡하고 변화의 영향력도 훨씬 더 크다. 결정의 번복도 불가능하다.
매니저는 이제 직접 뛰는게 아니라 동료들이 잘 뛸 수 있는 트랙을 깔고 운동화를 만드는 역할로 변화한다. 팀을 이끌고 조직을 이끌면서 이런 생각의 전환이 이루어지지 않는다면, 그 리더와 같이 일하는 사람들은 뛰지도 못하고 각자의 운동화를 만들고 있을 수도 있다. 이건 엄청난 낭비다!
매니저는 남을 돕고 싶은 사람이 해야 한다고 생각한다. 내가 이 글 전체에서 '상사'라는 표현을 극히 제한적으로 사용하거나 일부러 권위적인 리더를 지칭할 때만 사용한 이유가 있다. 매니저는 상사(boss)가 아니라 돕는 리더(servant leader)라고 생각한다.
리더는 '지시'하는 사람이 아니라 '지지'하는 사람이 되어야 한다.
미래에 창업을 염두에 두고 있거나, 조금 더 균형 있게 영향력 있는 사람이 되고자 한다면 매니저의 경험이 도움이 되리라고 확신한다. 그리고 매니저라도 개인이 바꿀 수 있는 영역엔 한계가 있다. 그래서 어떤 곳에서 일하는가가 정말 중요하다고 생각한다. 좋은 회사를 알아보고, 좋은 사람들과 함께 당신의 매니저 여정을 시작하면 좋겠다.
퇴학으로 인해 시작된 캄캄했던 나의 여정이 여기까지 왔다. 퇴학당하지 않았다면 좋은 직장과 사람들을 못 만났을 것이고, 그랬다면 나는 매니저가 되지 못했을 것이고, 좋은 팀 사람들을 만나지 못했을 것이다. 무엇보다 앞으로 어떻게 일해야 할지에 대한 소중한 교훈을 얻지 못했을 것이다.
솔직히 이 글을 적으면서 걱정이 많이 되었다. 막상 공개하기까지 엄청난 용기가 필요했다. 팀을 이끌고 있는 입장에서 지켜보는 눈이 많았고, 내가 적은 대로 하지 못하면 동료들에게 더 실망감을 줄 것 같았다. 매니저 경험이 부족한 내가 글을 쓰는게 말이 되는 걸까 하는 생각도 들었다. 부족한 부분도 많이 보였다. 오랫동안 이불킥을 할 것 같았다. 그렇지만 이 과정 또한 성장을 위한 발판이라고 생각했다.
나의 어렵고 즐거웠던 소중한 경험을 교훈으로 남기고 싶었다. 나의 경험이 누군가에게는 조금이라도 도움이 되고 위로가 되었으면 좋겠다.
우리 모두에겐 좋은 매니저가 필요하다.
