실패 사례에서 찾은 통찰(3)
시스템을 쓰면
먼저 좋아 보이는 것들이 눈에 들어온다.
마치 도깨비방망이라도 된 듯
모든 구조를 자동화하고
한 번에 바꿀 수 있을 것 같은 착각.
지금 돌아보면
우리는 시스템을 도입하기 전에
먼저 점검했어야 할 것들을 건너뛰었다.
시스템을 들이기 전,
우리가 어떻게 일하고 있는지부터
살펴봤어야 했다.
당시 우리의 채용은 이랬다.
1. 연간 사업계획 기준으로 총원을 수립한다.
2. 월별 채용 인원을 나눈다.
3. 채용을 시작하고,
누군가 퇴직하면
다시 지시가 내려올 때까지 기다린다.
지금 보니
전략적인 접근이라고 하긴 어려웠다.
채용 담당자는
사업계획 인원을 채우랴,
빠진 인원을 메우랴
눈코 뜰 새 없이 바빴다.
정작 중요한 정보들은
제대로 공유되지 않았다.
1. 사업계획 대비 총인원
2. 실제 채용 진행 현황
3. 앞으로의 채용 방향
당연히 있어야 할
주간 채용 현황 공유나
정기적인 채용 미팅도 없었다.
담당자는
서류 전형과 면접을 챙기고,
팀장은 보고받은 자료를 정리해
처우를 협의하고,
본부장에게 대면 승인을 받기 위해 움직였다.
그 사이,
현업에서 어떤 일을 하다가
어떤 이유로 사람이 필요한지는
점점 뒤로 밀렸다.
우리는
일을 기준으로 한 채용이 아니라,
빈자리를 메우는 채용을 반복하고 있었다.
이런 구조에서
시스템 도입은 무용지물이었다.
오히려 시스템이 들어오자
담당자의 일은 더 늘어났다.
기존에 하던 일에
새로운 시스템까지 더해지면서
업무는 2배, 3배로 늘어났다.
그래서 우리는
정확히 3개월을 운영해 보고
일단 멈추기로 했다.
그 대신,
다시 처음으로 돌아왔다.
우리가 일을 어떻게 보고 있는지,
어떤 기준으로 사람을 뽑고,
인원을 어떻게 관리하고 있는지를
한눈에 볼 수 있는 구조부터 만들기로 했다.
그래서 지금은
이 순서로 다시 접근하고 있다.
우리가 다시 잡은 순서
1. 채용 전략을 먼저 구성한다.
실제 가능 범위보다
약 1.5~1.8배 정도의 여유를 두고
우선순위를 정한다.
2. 먼저 진행되는 채용에 집중한다.
매주 진행 상황을 공유하고,
전략을 계속 조정한다.
3. 담당자에게 최대한 많은 권한과 정보를 준다.
채용의 순서와 루틴을 만든다.
4. 무엇부터 시작하고,
어디서 멈추고,
언제 결정하는지 정리한다.
그 루틴을 시스템으로 정착시킨다.
이 네 단계를 거쳐
다시 변화의 씨앗을 만들고 있다.
이 시스템은
올해 4월부터
다시 가동해 볼 계획이다.
그렇게 되면,
시스템을 가동하며 줄일 수 있는 일들,
우리가 그동안
일이라고 착각해 왔던 가짜 노동들이
자연스럽게 사라질 거라 기대한다.