전략 의사결정에도 표준화가 필요하다
최근 '린 전략 수립'에 관한 HBR 아티클을 읽으면서 많은 생각이 들었다. 우리는 제조업에서는 표준화된 작업 방식을 당연하게 생각하면서도, 왜 전략적 의사결정은 매번 다르게 접근하는지 의문이 들었다.
전략적 의사결정은 많은 기업에서 '비표준화된 작업'의 대표적 사례다. 비슷한 결정도 회사 내에서 완전히 다른 방식으로 처리되곤 한다. 이런 불일치는 결국 품질이 낮고 속도가 느린 결정으로 이어진다. 실제로 350개 대기업 임원 설문조사에 따르면, 이들이 내린 전략적 결정의 약 25%가 사후적으로 최적이 아니었고, 45% 이상의 경우 의사결정이 너무 느렸다고 한다. 결국 대부분의 회사가 전략 목표의 70% 미만만 달성한다.
회사의 경영을 보며 느낀 점은, 많은 임원들이 전략 회의를 진행하지만 실제로 무엇을 결정했는지, 무엇을 하지 않기로 했는지가 명확하지 않다는 점이다. 전략이란 선택의 문제인데, 너무 자주 우리는 '선택하지 않는 선택'을 하고 있다.
성공적인 기업들은 전략 접근법을 체계화하는데, 다음 세 가지 요소를 포함한다:
1. 전략적 우선순위 설정
성과 목표와 다년간 전망을 비교하여 차이를 확인하고, 이를 메울 '전략적 백로그'를 만든다. 이것은 기업의 최우선 과제를 담은 목록이다. 그리고 이를 해결할 의사결정 일정을 정한다. 구글의 '10x 사고방식'은 좋은 예시다. 기존 솔루션보다 10배 나은 방안을 목표로 하는 이 방식이 지메일, 스트리트 뷰, 자율주행차와 같은 혁신으로 이어졌다.
2. 지속적인 전략 관리
모든 의사결정에 표준화된 두 단계 프로세스를 적용한다: '사실과 대안' 세션과 '선택과 약속' 세션이다. 첫 번째 세션에서는 문제의 원인을 파악하고 다양한 대안을 모색한다. 여기서 중요한 것은 최적의 대안을 선택하는 것이 아니라, 포괄적인 대화를 통해 가능한 모든 옵션을 탐색하는 것이다.
비즈니스는 선택의 게임이고, 좋은 선택은 강력한 대안에서 시작된다. 그런데 많은 기업이 다양한 선택지를 검토하지 않는다. '지금 이렇게 하고 있는데, 저게 더 나아 보이니 그렇게 하자'는 접근법으로는 획기적인 발전을 이루기 어렵다.
두 번째 '선택과 약속' 세션에서는 합의된 기준으로 최적의 대안을 선택하고, 성과 목표와 필요한 자원을 정의한다. 성공적인 기업들은 결정사항을 명확히 기록한 '결정 로그'를 작성하여 모호함을 제거한다. 이는 전략이 복도에서의 토론이나 소극적 저항에 좌우되지 않도록 한다.
3. 비즈니스 성과 모니터링
정기적인 검토를 통해 성과 약속이 이행되고 있는지, 그리고 필요한 자원이 제대로 배분되고 있는지 평가한다. 문제가 발생하면 시정 조치가 필요한지 논의하고, 시장이나 경쟁 상황이 크게 변했다면 해당 이슈를 다시 전략적 백로그로 되돌린다.
대부분의 비즈니스 성과 검토는 단순히 실적을 예산과 비교하는 '일기예보' 같은 형태다. 하지만 이런 검토의 진정한 목적은 회사가 전략적 방향을 수정해야 하는지 결정하는 것이다. 단순히 '매출이 계획에 미치지 못했다'고 언급하는 것으로는 충분하지 않다. 리더들은 왜 그런지 깊이 파고들어 시정 조치가 필요한지 판단해야 한다.
생명공학 기업 암젠(Amgen)은 이러한 엄격한 성과 모니터링을 성공적으로 구현했다. 그들은 '감지(Sensing)'라는 지표 모니터링 플랫폼을 개발해 선행 및 후행 지표를 모두 추적한다. 이를 통해 약물 개발이 일정에 맞게 진행되고 있는지 평가할 수 있다. 이 접근법 덕분에 암젠은 12년 만에 시장 가치를 3배 이상 키웠다.
결론적으로, 우리는 제조업에서는 결함률이 25%, 목표 주기 시간 초과가 45%, 수율 손실이 30% 이상이면 즉시 문제를 해결하려 든다. 그러나 많은 기업이 전략에서는 이 정도 수준의 비효율성과 비효과성을 감내한다.
우선순위 설정, 대안 탐색, 명시적 선택, 구체적 실행 계획 수립, 그리고 실행 추적까지. 모든 부서와 기능이 같은 접근법을 따른다면, 리더십은 자신 있게 의사결정을 위임할 수 있고, 기업은 모든 결정의 품질을 향상시키고 속도를 높일 수 있을 것이다. 그렇게 될 때 비로소 회사가 달성하는 결과도 새로운 높이에 도달할 것이다.
