경쟁력 있는 UX 어떻게 만들까?
비즈니스에 기여하는 UX 디자인
요즘 UX 실무자들은 상당히 높은 '윗분'들에게 이런 이야기를 많이 듣는다.
"우리 UX가 좋지 않아요. 아이폰은 참 좋던데요"
"우리 UX는 복잡해요. 구글처럼 심플하게 만들면 어떨까요?"
"우리 UX는 뭐하나요? 트위터나 페이스북 같은거 발굴해 주세요"
얼마전까지는 휴대폰 관련 실무자들이 이런 말을 많이 들었으나 요즘은 IT 관련 모든 UX 종사자들이 TGIF (Twitter, Gmail, iPhone, Facebook)의 스트레스에 시달린다. 이러다가 소문처럼 애플이 만든 TV와 구글이 만든 스마트카(Smart Car)가 나온다면 스트레스의 강도는 더 심해질 것이다.
이런 말씀들은 UX 조직들에게 위기(일을 잘 못하고 있다는 지적)이기도 하지만 기회(조직으로부터의 지원을 얻을 수 있음)이기도 하다. 문제는 이러한 지적이 옳은 말이지만, 동시에 틀린 말이기도 하다. 왜냐면 TGIF와 같은 UX를 가진 제품이나 서비스를 제공하려면 어떻게 해야 하는지, 즉 경쟁력있는 제품의 UX는 어떻게 만들어지는지 알아야 한다. 필자의 경험에 의하면 대부분의 회사는 3단계로 이를 추진하는 것으로 보인다.
1단계: UI 개선을 위한 사용성 검증과 일관성 확보
경영진들이 가장 쉽게 UX의 가치를 느끼는 것은 사용성(Usability)과 일관성(Consistency)이다. 사용자들을 직접 불러 사용성 테스트를 하고, 발견되는 사용성 문제를 해결하면 또는 이를 반복하면 결점없는 상품이 만들어질 것이라 생각한다.
또한 여러 개의 제품이나 서비스를 제공하는 조직에서는 일관성을 가진 UI를 통해 사용성 문제를 없애고, 고객응대와 개발 비용을 줄이는 것은 물론 브랜드 아이덴티티를 수립할 수 있으리라 생각한다. 그래서 "사용성 검증을 강화하라", "일관성있는 UI를 위한 디자인 가이드라인을 개발하라"라고 지시한다. 많은 조직들이 사용성 검증 프로세스와 디자인 가이드라인을 만들어서 적용하고 있다. 문제는 이 전략은 분명히 의미있는 것이나, 제품 자체의 경쟁력을 높이기에는 한계가 존재한다.
첫째로 중요한 사용성 문제(휴대폰이나 TV, 웹사이트에서 원하는 기능찾기나 복잡한 화면의 문제)를 해결하려면 많은 시간이 필요하기 때문에 결국 일정에 쫓기어서 많은 중요한 문제는 해결하지 못한다. 둘째로 추가된 기능이나 새로운 개념의 UI으로 인한 새로운 사용성 문제들이 항상 발생한다는 점이다. 즉 한쪽에서는 사용성 문제가 해결되지만, 지속적으로 새로운 사용성 문제가 생겨난다는 것이다. 셋째로 IT 환경이 급변하는 상황에서 가이드라인을 지속적으로 업데이트하지 않으면, 쉽게 쓸모없는 가이드가 된다는 것이다.
2단계: 차별화를 위한 디자인 리서치 강화
사용성과 일관성 추구를 통한 UX 경쟁력 향상의 한계를 느낀 조직들은 만들어 놓은 디자인을 개선하는 노력보다는 디자인을 잘하기 위한 전략을 추진하게 된다. 이를 위해서 고객 조사, 시장 조사, 트렌드 조사가 수행되며, 고객 인사이트를 파악하고 이를 디자인에 반영하기 위한 투자가 발생한다.
디자이너들은 고객과 전문가를 만나고, 이야기하고, 관찰하면서 고객 인사이트를 파악하게 된다. 경영진들은 새로운 기능이나 새로운 개념의 UX에 대해 고객 인사이트가 반영되었는지를 묻고, 근거가 확실한지를 토의한다. 이어 타사의 디자인 리서치 기반의 UX 사례를이 조직 내에서 회자되고, 고객 인사이트 기반의 새로운 기능 또는 새로운 UI가 발굴되어서 신제품에 적용되는 사례가 만들어지면서, UX 부서는 조직 내에서 사용자들의 변호인의 역할을 수행하게 된다.
문제는 디자인 리서치를 통한 제품의 차별화 요소 발굴의 결과가 점점 그 영향력이 줄어들고 있는 것이다. 마케팅이나 상품기획 같은 조직의 타부서들도 비슷한 활동을 진행하고 있다는 것은 차치하고라도, 경쟁사들 또한 유사한 조사와 차별화를 추진한다. 또한 최근에는 애플로부터 촉진된 혁신의 범주가 넓어지면서 WOW 요소(아이폰 같이 '감탄'을 주는 제품 등)가 아닌 몇개의 기능 추가는 시장의 주목을 받지 못하는 상황이다.
3단계: 혁신을 위한 선행 UX 과제와 전략적 UX 추진
세번째 단계는 선행·전략 UX 활동의 추진일 것이다. 혁신을 하지 않으면 경쟁력이 뒤떨어지는 현재 상황에서, 경쟁회사보다 새롭거나 뛰어난 (혁신이라고 불리우는) UX를 빠르게 발굴하기 위한 것을 목적으로 한다. 최근에 나는 N스크린 UX과제와 퍼스널 클라우드 UX 과제를 수행했는데, 많은 지인들이 비슷한 과제를 하고 있는 것을 보고 상당히 놀랐다. 그만큼 UX를 통한 혁신이 널리 확산되는 것으로 사료된다.
혁신 추진의 어려움 점은 성공확률이 높지 않다는 것이다. 혁신 과제는 집단에서 바늘찾기에 비유될 정도로 어려운 것이 사실이다 (그러나 발굴된 혁신 UX의 경제적인 가치는 상당히 크다). 그러므로 조직에서는 지속적인 혁신의 추진과 성공확률을 높이기 위한 UX 전략이 필요하다.
또한 좋은 혁신 UX를 발굴했다고 하더라도 이를 실제 사업화하기까지는 많은 기술적, 사업적 제약점과 난관이 존재한다는 것이다. 아직 조직 내에서 약자에 속하는 UX 디자이너가 기술적·사업적 제약점과 난관을 해결할 수는 거의 불가능하다.
UX 디자인 경쟁력 = f (개선, 차별화, 혁신)
궁극적인 UX 디자인 경쟁력의 향상을 위해서는 개선, 차별화, 혁신이 조화롭게 추진되어야 함을 주장한다. 물론 조직의 상황에 맞추어서 모든 활동이 추진되기 어려울 수도 있으나, 가능한 세가지 전략이 동시에 균형적으로 추진되어야 하는 것이 바람직한 모습일 것이다.
문제는 조직의 UX 성숙도 수준에 따라서 단계별로 하나씩 접근한다는 것이다 (일반적으로 위의 세 단계를 순서대로 밟아가는 경향이 있다). 즉 사용성이 중요하다고 생각하는 조직에서는 사용자 리서치나 혁신 UX의 추진이 여의치 않으며, 혁신 UX가 추진되는 곳에서는 사용성 검증이 중요하지 않게 여겨진다는 것이다.
UX 조직의 리더는 세가지 UX 디자인의 영역의 추진을 제품의 특성과 조직의 성숙도에 따라 전략적으로 결정해야 한다. 다만 현재 시장 상황을 본다면 사용성·일관성에만 초점을 두는 것은 시대에 뒤쳐진 전략이라 판단되며, UX 조직은 지속적인 차별화와 혁신 UX 발굴을 통해 경영에 기여해야 한다. 또한 이는 조직의 구성원의 육성 차원에서도 관리되어야 하는 요소이다. 왜냐면, UX 디자이너가 가지는 사용성 전문가로써의 재능과 UI 디자인 전문가와 고객조사 전문가의 재능이 다르기 때문이다.
제품 경쟁력 = UX 경쟁력?
그러나 더 중요한 점이 있다. 좋은 UX 디자인은 좋은 UX 디자인일 뿐이며, 조직이나 고객이 원하는 것은 경쟁력있는 제품이다. UX가 제품 경쟁력의 중요 요소로 받아들이지고 부터 발생한 오해 중의 하나는 UX 디자인을 개선·혁신하면 제품 경쟁력이 좋아진다고 판단하는 것이다.
경영진들은 TGIF (특히 애플)의 사례를 인용하면서, 우리가 이런 UX를 가져야 시장에서 성공한다고 UX 디자인 조직에 말한다. 훌륭하게 조직을 이끌고 있는 UX 조직의 리더들은 이런 말씀에 감사하기도 하지만 가슴이 답답함을 느끼는 경우가 있다. 왜냐하면 일부 경영진들은 정작 중요한 의사결정은 고객 경험보다는 기존의 방식대로 가격, 개발 난이도, 마케팅 차원에서 결정하기 때문이다. 즉 혁신이라는 목표가 구체적인 전략과 실행이 연결되지 않는 것이다.
UX 활동이 상품 경쟁력 향상과 연결되기 위한 조건
얼마 전 경쟁 서비스의 UX(사용자경험) 담당자를 만났다. 필자가 이 담당자에게 “(우리는 만들지 못한) 이런저런 기능도 만들고 시장에서의 반응도 좋으니 참 부럽다”고 했더니, 그는 손사래를 치며 “그쪽 서비스야 말로 새로운 시도도 하고 시장에서의 포지셔닝도 잘했다”면서 우리는 아직 멀었다고 말했다. 이런 대화는 경쟁관계인 여러 회사의 지인들 사이에서 빈번하게 오간다.
이는 임원급에서도 마찬가지로 보인다. 그들은 경쟁사의 장점을 따라잡을 것을 실무진에 요청한다. 즉 우리는 서로가 서로의 ‘엄친아’가 되는 모순적인 상황의 주인공이 되는 것이다. 무엇보다도 그 비교 대상이 소위 TGIF(Twitter, Google, iPhone/iPad, Facebook)일 경우, 이 회사들의 UX조직이 어떻게 돌아가는지 정말 궁금해진다.
상품 경쟁력 = 기획 X 디자인 X 개발 X 마케팅/운영
상품 개발 프로세스는 크게 기획-디자인-개발-마케팅/운영으로 나눌 수 있다(제품일 경우 마케팅이, 서비스일 경우 운영이 상대적으로 중요). UX 디자인은 이 단계에 모두 관여하는 몇 안 되는 역할 중의 하나이며, 고객 경험을 지키기 위해서 많은 부서와 협업을 한다.
실패한 상품이나 과제들의 원인을 이 프로세스 상에서 보자면 크게 4가지로 말할 수 있다. ▲상품 자체 경쟁력
이 부족한 기획 (이거 누가 사지?), ▲상품의 가치를 고객에게 전달하지 못한 디자인 (이거 뭔지 모르겠다), ▲디자인 안을 충실하게 구현하지 못하는 개발 (이거 저거는 일정 안에 못 만든다), ▲상품을 소비자들에게 알리지 못하거나 경쟁제품에 밀리는 마케팅/운영 미비로 고객 평가 좋지 못함 (잘 만들었는데 안 팔리네?).
이 4가지 중 한 가지라도 부족할 경우 상품의 경쟁력에 손실이 발생한다. 그러므로 상품 경쟁력은 이 4가지의 곱하기로 (더하기가 아님) 표현될 수 있다.
중요한 것은 UX 디자인은 이 4가지 중의 하나라는 것이다. 즉 UX 조직에서 아무리 사용성 문제를 고치고, 차별화 요소를 발굴하고, 혁신 아이디어를 창출해도 프로세스의 앞뒤에 있는 기획과, 개발, 마케팅/운영이 뒷받침되지 못한다면 상품 경쟁력에 기여하기 어렵다.
최근 UX의 가치가 높이 평가되면서 많은 회사들이 UX 조직을 만들고 활동을 강화하고 있다. 이런 현상은 시대정신에 부합되는 것이나, 단지 UX 활동 만을 강화하는 것으로 상품 경쟁력은 향상되지 않는 경우가 많다. 마찬가지로 기획, 개발, 마케팅/운영의 개별적인 강화도 직접적인 상품경쟁력 향상을 가져오기 어렵다.
주요 사용자 경험을 가장 우선적으로… (Put Key Expereince First)
한 회사가 기획-디자인-개발-마케팅/운영의 4가지를 모두 잘하는 것은 쉬운 일은 아니다. 좀더 범위를 넓히자면 여러 플랫폼 간의 대결 구도인 현 상황은 이것들을 모두 잘하는 것을 더욱 어렵게 하고 있다. 애플만이 주도적인 입장에서 생태계를 이끌어나가며, 기획-디자인-개발-마케팅/운영을 잘 할 수 있는 유일한 회사라는 의견도 존재한다.
그럼에도 불구하고 작은 벤처기업이나 개인 개발자들도 시장에서 성공하는 서비스들(예. Netflix, Instgram, Dropbox, EverNote, 카카오톡, 편한가계부 등)을 만들어내는 것은 어떻게 설명할 수 있을까? 오히려 규모가 있는 회사에서의 성공사례가 적은 것은 왜일까?
필자의 경험으로 보자면, 사용자에게 전달되어야 할 상품의 가치가 기획-디자인-개발-마케팅의 단계에서 지속적으로 손실을 입기 때문으로 보인다. 제대로 된 기획이라 하더라도, 디자인 단계에서 의미가 달라지고, 개발 단계에서 기능 구현의 어려움으로 제외되고, 마케팅/운영에서는 고객에게 전달할 메시지를 찾지 못하는 경우를 쉽게 접하게 된다.
즉 상품 개발 프로세스의 전반을 관통하는 가치가 명시되고 의사결정의 최우선 순위로 사용되지 못하는 것이다. 이런 현상은 규모 있는 회사에서 더 많이 발생하고 벤처기업에서는 덜 발생하는 경향이 있다(벤처기업은 프로세스 자체가 없는 경우도 많다).
결국 상품경쟁력을 최대화하는 것은 기획-디자인-개발-마케팅/운영 프로세스에서 고객에게 전달되어야 하는 상품 가치의 손실을 최소화하고, 고객에게 전달되는 경험 품질을 최대화하는 것이다. 이를 위한 방법으로 UX 전략 서적들은 중요 사용자 경험 (Key Experience)의 관리를 제안한다. 중요 사용자 경험을 선정하고 이것이 지켜지도록 모든 부서와 담당자들이 협업하고, 중요 의사결정의 근거로 삼는 것이다.
예를 들면 아이팟(iPod)의 중요 경험은 모든 음악을 들고 다닐 수 있게 하고, 원하는 음악을 쉽고 빠르게 들을 수 있는 것이다. 이를 위해 애플은 부피는 커지더라도 대용량 저장장치를 차용하였고, 비용이 비싸지더라도 다수의 음악 파일을 쉽게 재생하기 위한 디스플레이와 클릭휠(Click Wheel)을 장착했다. Netflix는 연체료가 없는 DVD 렌탈 서비스로, FEDEX는 비용이 비싸더라도 하룻밤 사이에 배달되는 서비스로 시장을 석권하였다. Flip은 동영상 촬영과 저장이 매우 간단한 제품으로, 편한가게부는 SMS를 복사하여 붙이는 방식으로 지출내역 입력을 편하게 했다.
사용자 경험 경영 (Managing Experience)
많은 제품이나 서비스가 디자인되고 개발돼서 시장에 나오고 있다. 이를 위해 회사와 사업가들은 기획과 디자인, 개발, 마케팅/운영에 비용을 지불하고 있다. 경쟁력 있는 상품을 위해 제한된 비용을 효율적으로 사용하는 것은 모든 경영자들의 가장 중요한 업무이다. 또 이를 위해 경영자는 상품이 전달하는 사용자 경험 차원의 관리와 의사결정을 해야 한다. 즉 UX는 디자인돼야 하는 성질도 있으나 경영돼야 하는 성질도 가진다. 이런 차원에서 스티브 잡스는 UX 경영을 가장 잘 수행한 CEO로 기억돼야 한다.
UX 디자인은 이러한 경영에서 중대한 역할을 수행할 수 있다. 앞에서 언급한 대로 상품 개발 프로세스의 거의 모든 과정에서 참여하는 UX 디자이너는 고객에게 전달되는 경험이 다른 요인에 의해 왜곡되거나 망가지지 않도록 지켜야 하는 임무를 수행하는 첨병일 수 있다.
구글의 UX VP인 마리사 메이어는 한 잡지와의 인터뷰에서 자신은 구글의 홈페이지가 복잡해지지 않게 지키는 역할을 수행한다고 했다. 또한 UX 디자이너는 고객에게 전달되는 주관적인 가치를 최대화하도록 어떤 경험 요소에 집중할지를 결정하고 WOW 요소를 넣는 역할을 수행할 수 있다. 경영자의 관점에서 본다면 이러한 역할을 수행하지 못하는 UX 조직은 조직적으로 그들을 최대한 활용하고 있지 못한 것이다. 어댑티브 패스(Adaptive Path)의 브랜든 샤우어는 상품의 개발이나 홍보를 위해 투자하는 비용보다 경험 경영을 위해 투자하는 비용의 효용성이 더 큼을 서비스 디자인 학회에서 논의했다.
이제 하나의 이야기로 글을 마치고자 한다. 애플의 가이드처럼 80%의 사용자에게 집중한, 80점짜리 상품이 있다고 가정하자. 대부분의 UX 조직은 이 상품을 99점이 되게 하기 위해 노력한다. 이를 위해 사용자들이 가진 불만을 해소하려는 노력을 하고 높아진 점수로 다른 회사의 상품과 경쟁하려고 한다. 하지만 그 회사가 새로운 또는 개선된 상품으로 새로운 고객을 유치하여 시장을 두 배로 크게 할 수 있다면, 그 상품은 160점짜리가 될 수 있다 (마찬가지로 불만 요소로 인한 20% 손실을 감안하자).
한국 회사가 지배하던 MP3 시장을 석권한 애플 아이팟, 우체국/택배와 경쟁한 Fedex, 택시/지하철과 경쟁한 런던의 Heathrow Express, DVD 렌탈 지점을 많이 가진 BlockBuster와 경쟁한 Netflix, 한국/일본의 유수의 캠코더 제조사와 경쟁한 Flip은 이런 사례들이다. CEO라면 80점짜리 상품을 99점으로 올릴 것인지 160점짜리를 만들 것인지를 시장상황과 가용한 인적/물적 자원을 통해 결정해야 해야 하고, UX 조직을 포함한 회사의 부서와 구성원들이 이런 목표를 향해 일할 수 있게 경영해야 한다.
* 비즈니스에 기여하는 UX에 대해 고민하던 2011년 ZDnet에 기고한 글입니다. 스마트카는 이미 출시되었고, 구글의 마리사 메이어는 야후 CEO가 되었다가 실패했고, 트위터는 시들하고, 세상이 많이 변했네요.
