33-고객 중심으로 혁신하기 H2-R6
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'고객을 위하여'
라는 회사들의 아첨은 지난 60년간 계속되어 온게 사실이다. 그런데, 솔직히 말해서 제품이나 서비스를 살 때, 회사가 정말 '나'를 정말 위하는 느낌이 든 적이 있었나? 거의 없었을 거다....
피터 드러커는 64년 전 그의 책(The practice of Management, 1954)에서 경영 방식, 생산 심지어 성공 가능성까지 결정하는 변수는 기업이 아닌 고객이라고 말했고 스티븐 레빗 또한 기업의 목표는 제품 판매가 아닌 고객의 니즈 충족에 집중되어야 한다고 말했다.
가트너 그룹의 글로벌 100대 기업 보고서 중 실질적인 고객 가치 창출 프로세스와 기타 자원을 이용, 기업을 성공적으로 진화시키는 진정한 고객중심 경영이 가능한 비율은 100개의 20%도 채 되지 않을 거라고 말했다.
이 보고서는 또 '할애된 시간의 50% 이상을 고객중심 마케팅 프로세스와 관련 역량 개발에 쏟은 마케팅 관리자의 투자 대비 수익률 (ROI)은 그렇지 않은 담당자보다 30% 이상 높을 거라고 주장했다.
그러면 고객 중심의 경영이 정말 필요한 것인가?
응, 그렇다. 고객 중심 경영을 압박하는 요인은 5가지이다.
1. 마케팅 효율성에 대한 압박이 심해지고
2. 시장이 다양화되며
3. 시장 내 경쟁이 격화되고
4. 강화된 정보력으로 무장한 소비자의 요구
5. 기술 발전의 가속화 (Sheth, Siscodia, and Sharma 2000).
하지만 이걸 아는 것과 실행하는 것의 차이는 엄청나며 여전히 대부분의 기업은 실행해내지 못하고 있다. 왜냐하면, 역지사지는 생각보다 훨씬 어렵기 때문이다.
1. 고객 중심 경영 ; 불가능한가?
IT 혁명으로 엄청난 양의 데이터 취급, 분석, 저장, 전송 등이 가능해지면서 새로 생겨난 트렌드는 고객 관계 관리(CRM; Customer relation management)라는 개념이었다.
역시 이를 위한 엄청난 투자가 이뤄졌고, 이를 활용하여 모든 고객과 만나는 접점(터치 포인트)에 도달하고 우수고객을 개별 관리 가능 등의 장점에 현혹되어 시작은 했지만, CRM 실패율은 거의 70%에 달하고 고객에게 발송하는 메시지가 엄청나게 증가해도 고객과 기업의 소통에 대한 의미 있는 개선은 발견되지 않았다.
미디어에는 고객중심 경영 관련 내용이 쏟아져 나오지만 실제 실행의 효과를 따져본다면 결과는 우울하다. 맨날 하는 얘기일 뿐이다.
그렇다면 고객중심 경영을 막는 근본적인 이유는 무엇일까?
2. 제품 중심 vs 고객 중심
하단의 표에 원인과 차이를 설명했다.
표-1 / Product-Centric and Customer-Centric Approaches사업의 기본 철학과 거래 기반의 본질에 대한 이해, 상품 중심과 만족 중심 등 상품의 역할, 기업 내의 조직과 조직의 목표 등 분명히 제품 중심과 고객중심에는 기본적으로 다양한 상이점이 발견된다.
3. 문제와 과제
1. 기업 문화
문화라는 것은 그 안에 깃든 다양한 방식이나 선입견, 생각, 행동들의 복합체이기 때문에 문화를 변화시키기는 매우 어렵다. 그 다양한 껍질과 텍스처를 뚫기 위해서는 하나로 묶는 큰 그림과 큰 뜻이 있어야 하는데 그것이 '가치'나 '비전'일 것이다.
고객중심 조직의 모든 의사결정은, 우리한테 얼마나 이득인가를 넘어 우리 '고객들에게 얼마나 이득인가'를 따진다.
식당을 운영하는 입장에서 나에게 얼마나 이득인가에 중점을 맞추면 운영을 지속하면서 재료비를 아낀다던지, 더 편하고 빠르게 만들기 위한 방법을 고안할 것이고 잠재적으로 만족도는 떨어지고, 폐업 가능성은 올라갈 소지가 높다.
반면 운영 방침을 '돈 주고 사 먹는 사람이 깊은 만족감을 느낄 정도의 제품/서비스 제공'으로 전환한다면 많은 프로세스에서 변화가 필연적이다.
고객중심의 문화는 위에 예를 든 식당의 경우처럼 조직 구성원 간의 신념에 의해 크게 강화될 수 있다.
이런 문화에서 발견되는 두 가지 특징은
1. '구성원은 고객중심의 일상을 관찰하고 고객 충성도가 장기 수익성 확보의 핵심이며
2. 마케팅을 비용과 투자 중 어느 요소로 여기는 지'와 관련이 있다.
직원의 업무시간에서 고객에 초점을 둔 업무시간의 양도 중요한 포인트이다. 조직의 문화라는 것은 경영에 있어 성과를 촉진하기도 하고 장애가 되기도 하는데, 학자들 분석에 따르면 고객에 대해 얼마큼 강조하느냐에 따가 수익성도 달라진다는 결과가 발표되기도 하였다. (Deshppande, Farley, Webster 1993)
행동이 바뀌어야 문화도 바뀐다.
(Cultural change follows from behavioral change.)
문화는 새로운 변화에 장애물이 될 때가 많지만, 문화를 바꾸기만 하면 성공한다는 증거는 어디에도 없다.
직원의 행동 패턴을 관찰하고 이를 수정하며, 직원에게 새로운 행동이 성과를 향상시킬 수 있음을 이해시키는 데 성공한다면 문화도 바뀔 수 있다.
문화를 변화시키는 데에는 변화 방해 요소를 없애는 관리자의 관여와 헌신, 인내, 긴밀한 소통이 필수적이다. 거기에 변화의 절실함과 강력한 전략상 이유가 동반된다면 확률은 더욱 높아진다. 그 토대 위에서 조직의 구조와 프로세스를 바꾸는 명분이 생기고, 고객중심에 기반하여 다시 디자인한 성과측정 인센티브 규정을 바꿀 수 있다.
2. 조직의 구조
기업이 제품 중심에서 고객 중심으로 변화해야만 하는 이유는 인센티브, 업무 시간과 업무 우선순위 등에서 두 가지의 서로 다른 방식 사이에 매우 깊은 차이점이 있기 때문이다.
고객을 중심으로 하는 조직은 기존의 제품 중심 조직의 특징인 제품 카테고리 또는 제품 유형을 기반으로 형성된 기능 중심이 아닌, 고객 가치 제공에 기능과 활동을 통합, 조정할 수 있는 조직을 말한다.
예를 들어, 기능과 제품 중심의 한계를 극복할 수 있는 새로운 협업 시스템을 만드는 것이다. 이 시스템은 고객 중심 경영의 목적을 잘 이해하고 있는 숙련된 관리자가 주축이 되는 것이 효과적이며, 시스템 내에 기존의 상품 중심 문화에서는 참여할 수 없었던 개발자나 제조 관련자 (back-end)와 고객을 대면하는 인력(front-end)을 함께 배치하여 소통하도록 하는 것이 중요하다. 또한 고객과의 소통을 담당하는 마케팅 인력도 그 시스템에 있어야 한다.
그림 13. 프로세스
고객 중심의 프로세스는 제품 중심의 프로세스와는 달라야 한다. 고객중심의 프로세스는 고객과의 관계를 찾아내고 발전시키며 유지하는 것이라면, 제품 중심 프로세스는 거래의 효율성에 집중한 프로세스이다.
고객 중심의 경영의 또 다른 핵심과제는 고객의 니즈를 발견하고 이를 잘 만족시키는 제품/서비스를 개발, 공급하는 역량의 개발이다.
나아가 고객에 따라 다양한 니즈와 특성을 모두 개인별로 파악 가능하도록 세분화한 정보 관리와 분석이 따르면 효과적이다. 이를 토대로 고객 세그먼트의 항목별 분류가 더 세밀해지면 더 정교한 고객 맞춤형 혜택 제공이 가능해진다. 어느 웹 사이트에 가입한 회원 모두에게 일괄적으로 매일 광고성 메일을 발송한다면 그 기업에 대한 호감도는 추락할 것이다. 이것은 기업의 제품 판매적 관점을 벗어나지 못한 이기적인 행태이다.
하다 못해 연령별 분류 하나만 해놓더라도 미성년자에게 자동차나 보험 관련 메일링은 보내지 않을 수 있으니 반감은 감소시킬 수 있다. 이런 식으로 고객 스펙트럼을 다양화하여 관리한다면 적재적소에 고객과 소통할 수 있기에, 마케팅 효과 역시 더 높을 수밖에 없다.
최근 특히 발전한 IT 분야를 활용한 정보 수집과 이를 통한 새로운 가치 제공 등 장점은 매우 많지만 고객과의 소통을 담당하는 IT 기반의 자동화 수준에 대해서는 세심한 주의가 필요한데, 예를 들어 은행의 IT 기술을 활용한 온라인, 모바일 뱅킹, ATM 기기 등의 적극적 활용으로 고객은 은행과의 인간적인 접촉면에서 더욱 멀어지게 되었다.
이제 은행은 (대출과 투자 등 중요한 몇 번을 제외하고는) 내 삶에 있어 중요한 장소가 아닌 거래의 도구로 전락한 느낌인데, 이를 보완하고자 ING Direct (ING 은행 온라인 버전)는 뉴욕 중심가에 무료 인터넷 카페를 열어 고객과의 소통 기회와 접촉을 늘리고 타 상품 홍보의 기회로 활용했다. 그러나, IT에 대한 투자가 곧 고객 관계에 대한 성과를 직접적으로 증가시키지는 못하며, 고객중심 업무에 필요한 효율을 증가시킬 수는 있다.
고객 중심의 프로세스 변화를 위해서는 마케팅 성과지표의 기준도 달라져야 하는데, 기존의 시장점유율 대신 고객 만족도, 고객 생애가치 (customer lifetime value), 고객 지출 점유율(Share of wallet of customers), 고객 관계 관리 (CRM)등으로 바뀔 필요가 있다. 고객 자산의 증가가 예상된다면 회사 내의 타 브랜드로 고객이 이동하여도 좋다.
예를 들어, 현대자동차 그룹에는 현대자동차, 기아자동차, 제네시스 등 총 3개의 브랜드가 있고 각 브랜드를 담당하는 매니저 또한 있다면, 현대자동차의 중간 가격 차량을 떠나서 제네시스의 고가 차량으로 옮긴 고객의 가치는 회사 입장에서 증가한 것이다. 그러나 그것이 현대자동차 브랜드 담당자의 성과에 악영향을 주어서는 안 되는데, 이것은 2번 (조직의 구조)에서 언급한 고객중심 조직의 인력과 시스템의 통합관리가 왜 필요한지를 잘 보여준다.
고객이 소유한 우리의 제품/서비스가 아닌 우리가 소유한 고객이라는 패러다임 위에서 고객의 가치를 재정립하고 효율을 극대화하는 사고방식의 변화가 필요하다.
4. 재정 지표
고객중심 경영의 영향(impact)을 측정하고 추적하는 것은 중요하다. 재정 지표(financial metrics)는 직원을 고객중심으로 유도하는데 중요할 뿐만 아니라 마케팅 담당자의 의사결정을 평가하고, (마케팅 관련) 비용을 투자로 인식시키는 역할을 하는데, 기업이 제품 중심에서 고객중심 경영으로 패러다임을 전환하는데 엄청난 투자가 전제됨을 생각하면 중요한 핵심이다.
이 패러다임의 전환을 추적하기가 쉽지 않은 이유는, 고객중심 시스템을 만드는 것은 곧 고객 만족, 고객 충성도, 고객의 지지(advocacy), 가격 민감성 축소(reduced price sensitivity)등 다양한 무형의 데이터(output)를 생산하는 가상의 공장을 건설하는 것과 본질적으로 같기 때문에, 생각만 해도 얼마나 어려운지 직감할 것이다.
이러한 눈에 보이지 않는 데이터 (또는 결과/output)를 직접적으로 측정하기는 어렵기 때문에, 고객 만족과 충성도 등 측정이 가능한 수준의 최적의 투자 규모를 결정함으로써 고객중심 경영의 재정적 영향(finincial impact)을 계량화하는 것이 큰 도전 과제이다. 최근에는 고객 생애가치 (CLV; Customer lifetime value)에 대한 관심이 증가되고 있는데 반해, 기본적으로 제품 중심 관점인 '브랜드 자산 (brand equity)'은 현재 고객 자산과 고객중심 관점의 도전에 직면해 있다.
재정적 영향과 고객중심 경영 달성이라는 두 가지와 관련된 중요한 과제는, 재무적 성과를 올리기 위한 인력감축, 즉 다운사이징이다. 비용 절감과 생산성 향상을 목표로 하는 고객 서비스 담당 직원 수의 감축과 저렴한 해외업체 아웃소싱 등의 비용 절감 프로그램을 통해 얻어진 수익은 기업의 연간 실적을 좋아 보이게 만든다.
그러나 비용 절감으로 인한 매력적인 재정적 이득과 이를 뒤따르는 섣부른 조치들은 결과적으로 고객중심 경영을 더 성취하기 어렵게 할 수 있다.
다운사이징과 아웃소싱은 단기적인 생산성 향상으로 평가될 수 있지만 고객만족 결정 변수가 (아웃소싱 혹은 다운사이징된 고객만족 관련의) 인력과 기능에 크게 좌우된다면 미래의 수익을 위협할 수도 있다. (Anderson, Fornell, and Rust 1997; Olivia and Aterman 2001)
게다가, 매출 확대 중심이 아닌 비용 절감 중심 업무는 시장 일선 직원의 사기를 꺾는 해고나 복지, 상여금 감소 등에 대한 불만의 원인이 되어(Rust, Moorman, and Dickson 2002), 고객 서비스, 고객 충성도, 판매량 등을 감소시켜 회사의 장기적 성과를 심각하게 훼손하는 추가적 비용 절감이 다시 필요한 악순환에 빠질 수 있다.
4. 고객 중심 혁신, 달성하기
고객 중심화 하기 위한 중요한 단계는 무엇일까? 2002년 미국 마케팅 협회를 포함한 3개의 연구 컨소시엄은 고객 가치를 만드는데 필요한 새로운 전략과 기술, 성과 지표와 행동 등을 조직에 이식하는 데에 있어 사내 임원들이 직면한 도전에 대해 연구했는데, 부서 간 협력, 변화의 설득, 고객 가치 창출에 집중한 회사 전체의 통일된 목표 등을 발전시키는 것이 가장 큰 도전으로 결론 내려졌다.
극복해야 할 많은 장애물을 넘는데 실패한 사례들을 평가한 결과 1. 리더십 부재 2. 현상(status quo)을 벗어난 생각을 의심하는 답답한 문화 3. 변화 실행 단계에서의 경영상 혼란 4. 절실함 결여 5. 경영진에 필요한 필수 정보 부재 등의 시스템 결함 등으로 요약되었다.
우리는 고객중심의 회사로 변모하려고 노력하는 회사에게 필요한 넓은 의미의 로드맵을 제시하고자 한다. 물론 각각의 회사마다 뉘앙스와 환경이 다르기에 고객중심 조직으로 바꾸는데 필요한 계획은 회사마다 다를 수밖에 없다는 사실을 알고 있다. 그럼에도 불구하고 어떠한 조직이라도 변화를 성공시키기 위해서는 리더십의 관여로 시작하여 조직 재조정, 시스템과 프로세스의 지원, 재정 지표의 수정 등이 동시 수행되어야 한다.
아래의 그림 2에서 보듯, 회사 차원의 목표들이 (organization-level intiatives) 고객 중심 혁신 경로 위에 놓인 장애물을 없애는 촉매제로써의 역할을 효과적으로 설명할 수 있다.
1. 리더십의 관여
Webster는 고객 중심적 가치와 믿음은 특히 최고 경영진의 책임 영역에 있다고 말했다 (1988). Day(1999)는 또한, 최고 경영진의 '고객 우선 주의'에 대한 관여도를 하단의 3가지로 평가할 수 있다고 말했는데,
1. 고객의 문제 해결을 위한 직접적 개입과 함께, 서비스와 고객 관계에 대한 품질 우위를 열성적으로 강조하느냐. 일례로 10조 원 이상 규모의 의료장비 제조사의 CEO였던 Bill George는 모든 엔지니어, 디자이너에게 최소 연 1회 현장 수술 참관을 지시, 회사 기계를 이용하는 의사 고객들의 반응을 듣도록 했다.
2. 고객을 방문하고 고객 입장에서 적극적으로 청취하는 시간과 모든 상급 관리자는 고객과 만나도록 지시.
3. 전략 검토 중 고객과 시장 상황(트렌드, 니즈, 요구사항, 차별화 기회)에 대한 강조. 여기에는 고객에 대한 더 깊은 이해에 필요한 재원 투자 의지가 필요하다.
홈디포 (Home depot)는 모든 이사진에 연 12곳의 매장을 방문하도록 하고 고위 이사진에 보고서를 제출하도록 한다. 이 방문 기간에 임원들은 매장 안, 주차장 등을 관찰하고 고객 관련 문제 여부를 초기에 알기 위해 고객과 대화하기도 하며 모아진 고객 피드백은 분기별 이사진 회의 주제가 된다. (Kaihla 2006)
정리하자면, 리더십의 관여는 고객중심의 목표를 생성하고 유지시키는데 (조직 재정비, 시스템과 프로세스 지원, 재정지표 수정과 함께) 매우 필수적이다.
(goal for us- 1. 중소기업과 프랜차이즈 본사 등 리더십 교육, 2. 교육 후 만족도 측정 설문)
2. 조직 재정비
Moonman and Rust (1999)는 고객을 제품, 서비스 전달 시스템, 재정 측정 시스템 등에 연결하는 지식과 기술의 발전과 연관된 기능인 '마케팅' 가치의 중요성에 대해 연구했는데, 조직 재정비는 기업을 고객중심으로 변화시키는데 매우 중요한 마케팅 기능부터 시작해야 효과적이다. 그리고 전통적인 수직적 구조의 조직보다 상하관계가 덜한 수평적 조직 구조로 성취할 수 있다.
수평적 구조의 조직은 본래의 업무 흐름과 핵심 프로세스를 중심으로 구축되며 모든 팀원 간에 실시간 정보를 공유한다. 그러나 장기간 제품 중심으로 성장한 기업에게 고객중심의 조직 재정비는 쉽지 않은 과제인데, 그만큼 어렵고 의지도 적기 때문이다.
이의 대안으로 하이브리드 구조가 가능한데, 이는 수평적 조직과 수직적 조직의 공존을 의미한다. 마케팅, 전략, 인사 등의 통합적 기능은 핵심 프로세스에 자원을 분배하고 조율하는 기능을 제공하느고, R&D와 마케팅 등의 전문적 기능은 새로운 아이디어가 풍부한 수평적 구조를 발전시킬 수 있다.
시장을 선도하는 은행 웰스파고는 고객관리 매니저가 외부 요소에 집중하고 제품 전문가는 제품 개발관련 기술과 고객관계 매니저의 효율적 판매 향상을 지원하는 내부 요소에 집중하는 이중 세일즈 구조를 만들었다. 이렇게, 현재의 지나치게 제품 중심적인 회사를 고객과 제품 개발간 균형을 중시하는 고객중심으로 바꿔 양쪽에서 가치를 창출하도록 촉진하는 매트릭스적 조직 구조는 이상적이라고 할 수 있다.
또 다른 회사의 형태로, 최신의 판매인력 자동화 (SFA;Sales Force Automation) 시스템을 적용하며 판매 직원을 생산 엔지니어와 더욱 긴밀하게 합치는 것이다.
(goal for us- 1.고객 자산의 개념을 직원에게 설명, 단순화, 2. 조직 내부 인력 동기부여를 위한 이 일이 내게 왜 중요한가에 대한 당위성 설명, (장기) 미래 비전 및 (단기) 인센티브)
3. 시스템, 프로세스 지원
시스템의 관점에서 고객중심 조직을 만들기 위한 필수적인 요소는 중앙집중식 데이터베이스이다. 고객이 구매한 제품이나 구입 경로에 관계없이 개개인의 고객을 실용적이고, 통일된, 회사 차원의 관점으로 이해하는 수단의 기능을 하기 때문이다. 이는 더욱 세밀한 개인과 거래별 단위의 데이터베이스(수집, 추적, 통합)를 요구하기 때문에 상당한 규모의 IT투자가 수반된다.
Jayachandran er all (2005)의 연구는 고객중심 기업이 성공적으로 고객과의 지속가능한 관계를 만드는 시스템 관련 행동을 제시하였다. 정보의 상호교환, 개별 고객과의 모든 정보교환을 통합하여 데이터베이스화 하기, 고객관계 매니저가 접근가능한 통합 데이터베이스 구축, 마지막으로 과거의 성과를 분석하는 수단으로써 고객 행동에 숨겨진 이유 (why)를 이해하기 위해 데이터베이스를 분석하는 것 등이 그것이다.(Rust and Chung in press).
예를 들어 미국 자동차 협회 (USAA)는 전체 고객정보를 모두 전자파일로 저장했는데, 이 정보는 2,500명의 서비스 담당자가 접근가능하여 고객을 대면할 때마다 개인화 맞춤화된 정보로 이용가능하다. 이러한 회사 전체 차원의 고객 정보 공유는 놀라운 고객 유지율 96% 달성의 핵심사항이다.
(goal for us- 1.관리를 위한 고객 정보 수렴의 최대화 선행 (개인정보 입력 후 고객 인센티브 지급, 2. 생일, 계절, 휴일, 기념일 등 공적 사적 중요날짜 선정 및 마케팅 사전 기획)
4. 재정지표 수정
조직과 시스템 그리고 프로세스의 재조정은 조직 내에서 고객중심 의사결정을 확산하는데 도움될 것이다. 그러나 이런 재조정 작업들 또한 측정을 한 다음에야 얼마나 수정할 지 알 수 있기 때문에, 고객중심의 지표들에 근거해야 한다. 앞에서 언급했듯, 고객중심 조직은 대부분 고객 자산(customer equity), 고객 만족도, 고객 지지, 고객 충성도 등으로 마케팅 목표의 효과를 측정, 관리한다.
최근의 고객 자산관련 연구서적은 (Rust, Zeithaml, and Lemon 2000), 회사의 고객자산 지표와 관련된 폭넓은 경영상 과제에 대해 다루고 있는데, 조직내에 고객중심 지표를 진정으로 심기 원한다면, 회사는 적어도 최고 경영진과 이사진에 정기적으로 보고되는 핵심 성과지표 중 가장 중요한 고객 지표 2-3개는 포함해야 한다고 말하고 있다. (C.R.Johnson and Schultz 2004).
또 매우 중요한 일이 있는데, 고객중심 패러다임의 인센티브와 보상 시스템을 연동(Synchronizing)시키는 것인데, 이는 직원 평가와 급여 개정은 (확실히 명시된) 고객 접촉 지표 (customer contact metrics)또는 고객 성과(customer outcomes)를 기초로 하는 것이다.
예를 들어 영업/회계 담당은 고객 자산 증가를 기반으로, 고객관리 담당은 고객 생애가치 수익의(Profitable lifetime duration of customers) 기간 확대를 기반으로 보상을 받는 등이다.
(goal for us- 1.고객 자산의 개념을 일상생활에 적용가능하도록 단순화, 2. 앱을 통한 항목별 만족도 측정 설문)
5. 결론
고객중심 기업으로 진화하는 것은 결코 쉽지 않은 어려운 목표이지만, 장애물을 넘어 뜻을 이룬 기업의 우수한 재정적 성과와 높은 고객 충성도는 기업에게 매우 가치있는 보상으로 다가온다.
이는 고객중심 기업이 지속가능하다고 검증된 경쟁의 우위를 확보했기 때문이다. 이 챕터에서 연구한 로드맵에 따라 관련된 핵심 과제를 이해하고 실천한다면 중소 자영업부터 대기업을 아우르는 해당 세그먼트의 강자가 될 것이다.
본 페이지 전체는 필자가 작성한 것이며 모든 글과 이미지의 저작권, 배포권, 소유권은 필자 자신에게만 있기 때문에, 필자의 사전 허가를 받지 않은 본 컨텐츠의 이동, 복사, 배포, 인용 및 저장은 엄격히 금지 합니다. 구독해 주세요~ :-)
