32-서비스로 돈 버는 전략. H2-R5
H2R5,디자인, 서비스, 가게 운영전략, 경영전략, 사업기획,프랜차이즈
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많은 기업들은 제품에 서비스를 추가하면 경쟁력이 높아진다고 생각한다. 이 전략이 통한다면 기업은 수익 창출뿐만 아니라, 제품 판매보다 서비스로 더 많은 수익을 얻을수도 있다. 그러나 이건 쉽지 않은 일이다...
업계 최고 수준의 기업들도 예외는 아닌데, 의료 장비와 IT, 자동화와 교통 시스템 분야에서 세계 최고 수준의 대형 IT 회사에 대해 이야기 해보자. 2003년 이 회사는 약 7조원 규모의 IT 사업부가 설치, 교육 등 몇 안 되는 제품 관련 서비스를 통해 얻은 수익의 순마진율이 제품판매 마진율(3∼4% 수준)의 두 배에 달한다는 사실을 확인했다. 이 회사는 곧 주 고객을 위한 맞춤형 서비스 역량 개발에 대규모 투자를 결정했고, 마진율을 15%로 추정했다.
하지만 이 예측은 틀렸다. 2005년 이 사업부의 순이익 마진율이 -10%를 초과했다. 이 모험으로 회사는 2005년 약 4천억원의 손실을 입었다. 여기에는 몇가지 원인이 있었는데, 우선 복잡한 서비스의 제공은 당초 회사의 예상보다 어려운 일 이었다. 고객 각각의 요구 충족이 쉽지 않았던 것.
또한 영업사원들이 새로 수주한 솔루션 계약의 규모는 수백만 유로에 달하는 것으로 과거의 기본적인 부수적 서비스 계약과는 차원이 달랐다. 또한 서비스 제공 관련지식은 아웃소싱 과정에 많은 시간과 자원이 소요되었다. 이 사업을 추진한 한 임원은 실수를 솔직히 인정했다. “우리는 충분히 준비가 안된 상황에 너무 많은 것을 빨리 얻으려 했어요.”
쾰른대 교수 Werner Reinartz와 HEC경영대학원 교수 Wolfgang Ulaga는 3년 동안 제조업체들이 서비스 제공을 통해 이윤을 얻을 수 있는 방법을 연구했다. 접착제, 자동차 도료, 유리, 베어링, 케이블 및 케이블 시스템, 에너지 발전 및 공급, 인쇄기, 특수 화학 등 다양한 산업의 업계 3위 이내 기업 20개를 선정, 심층 연구를 실시했다.
인터뷰는 중요한 결정 권한이 있는 임원들 대상으로 실시했다. 또한 여러 국가의 다양한 사업부의 사람들을 만나고 워크숍에 참여해 500명 이상의 B2B 매니저들의 인터뷰를 진행했다.
연구를 진행함에 따라 서비스를 통한 다양한 매출과 수익 가능성을 발견했다. 몇 개의 기업은 서비스에서 매출액의 절반 가량을 벌어들였고 제품 판매의 8배에 달하는 마진을 기록했다. 그러나 그 외의 기업들은 전혀 다른 상황이었는데, 서비스 개발에 대대적 투자에도 고객 반응과 매출 실적은 저조했고, 손익분기점을 겨우 넘겼다. 이런 두 유형의 회사를 비교한 결과, 뚜렷한 차이를 발견할 수 있었다.
앞서 언급한 IT 기업과 마찬가지로 성과를 내지 못한 기업들은 모두 변화를 너무 빨리 서둘렀다. 성공한 기업들은 차근차근 단계를 거쳤다. 예를 들어, 기존 서비스를 충실히 제공하면서 더 복잡한 서비스에 대한 수요를 유도했다. 또 제조 부문과 같이 서비스 부문에도 효율적인 유통 프로세스를 디자인하고, 서비스의 복잡성에 따라 판매 인력들도 그 속도를 따라갈 수 있도록 했다.
끝으로 임원진은 기업의 자체 과정과 구조에 집중하는 뒀던 과거의 스타일을 벗어나 고객 수요의 특징, 고객의 신규 서비스 도입 여력, 신규 서비스 제공에 필요한 역량 등 고객의 입장에 집중했다. 이 단계를 구체적으로 살펴보면,
1. '서비스' 마인드
Recognize yourself as already a service company.
이미 고객들에게 서비스를 제공하고 있는 많은 제조업체들은 이 사실을 깨닫지 못하고 있다. 그래서 제공 서비스에 대해 충분한 대가를 책정하지 못하는 기업들이 많다. 이런 경우 당연히 추가수익 창출의 기회는 사라진다. 서비스 역량을 확대하기 위한 첫 단계는 기업과 고객 모두 서비스의 가치를 인식하는 것이다.
대형 제약회사 머크. 머크의 프랑스 자회사는 오랫동안 운송비를 제품 가격에 포함시켰다. 특수 화학제품의 가치는 높지만 그 양은 많지 않기에 큰 이의 제기 없이 운송비와 보험료를 부담해왔으나, 선박 운송비를 별도로 구분표시하지 않았기 때문에 고객은 제품 구매시 머크가 운송에 얼마의 가치를 제공하는지 알 수 없었다.
이에 회사는 일부 고객을 대상으로 이런 관행을 바꿔보았다. 무작위 선정 100명의 고객을 대상으로 배송 조건을 운송비 및 보험료 '판매자 부담’에서 '구매자 부담’으로 변경한 것이다. 대상 고객의 90%는 변화를 눈치채지 못하고 추가 비용을 지불했고, 변화를 인지한 10% 중에서도 조건을 원래대로 바꿔줄 것을 요구한 고객은 절반에 불과했다. 결과적으로 머크는 95% 고객에 대한 비용청구 조건을 변경할 수 있었다. 이를 통해 고객에게 큰 비용을 전가없이 상당한 수익 개선 효과를 얻었다.
무료제공 서비스에 비용을 부과할 경우 관리자와 고객은 자산의 가치를 명확히 파악할 수 있다. 프랑스 가스 업체 에어리퀴드 역시 이런 전략을 택했는데, 이 회사는 기업 고객에게 소량의 가스를 팔려고 수백만 개의 가스통을 구매했지만, 가스요금만 받고 통은 무료 제공했다. 고객들은 가스통 개수를 특별히 신경 쓰지 않았고 에어리퀴드는 엄청난 유동재고에 시달리게 됐다.
결국 회사는 1990년대 중반부터 한 달에 1통 당 5∼7유로의 대여료를 부과하기 시작했는데, 이로 인해 연간 수억 유로의 수수료 수입을 얻었을 뿐 아니라 고객들에게 더 효과적인 서비스를 제공할 수 있었다. 대여료 부담 때문에 고객들이 재고를 최적화하면서 에어리퀴드는 유동재고를 대폭 줄일 수 있었고, 결국 통이 더 필요한 고객들에게 제공 되었다.
대기업들은 전체 영업조직의 청구 방식을 비교하는 것만으로 기존 서비스의 어디서 이윤창출이 가능할지 파악할 수 있다. 글로벌 케이블 제조업체인 넥산스의 경우, 몇몇 국가의 자회사는 케이블 드럼에 수수료를 부과하는 반면 나머지 국가의 자회사들을 무료로 제공하였다. 넥산스는 엄청난 규모의 고전압 케이블 재고를 보유했는데, 모든 자회사에 수수료 부과를 시행하여 투자비를 회사할 수 있었다.
현명한 기업은 숨은 서비스를 찾아내기 위해 고위 임원에게 각 사업 부문의 관행을 검토하도록 할 것이고, 이 임원은 초기 성과를 바탕으로 서비스의 미래전략을 세울 것이다. 이처럼 초기에 담당자를 지정하는 경우, 서비스를 통한 이윤창출 계획은 개별 사업부의 단발성 제안이 아닌, 최상의 방법을 마련하고 이를 조직 전체로 확산시키는 장기 전략으로 자리잡을 수 있다.
프랑스 전기 장비회사 슈나이더 일렉트릭은 회사에 전략적 배치 서비스 부문을 신설하고 부대표이사가 조직 전반의 기존 서비스의 감사와 신규 서비스 제공 전략을 수립하는 업무를 담당하였고, 20년 경력의 이사회 임원을 책임자로 지정했다.
2. 지원부서 강화
Reinforcing the Back Office
제조업체들은 안정적이고 관리 가능한 생산 프로세스에 익숙하다. 그러나 가치를 더한 서비스를 제공할 때는, 일선 부서 (front office)의 서비스 맞춤 제공 (service customization) 관련 비용에 엄청난 증가를 불러올 수 있다.
이 문제를 막지 못한다면 서비스 마진은 크게 감소할 것이다. 한 회사 임원은 “서비스 부문에서 이익을 내기 위해서는 지원 부서 (back office)를 강화(Industrialize)해야 합니다. GE, IBM과 같은 기업들은 프로세스에 유별나게 집착해요”고 말했다.
독일의 인쇄장비 제조업체 하이델베르크는 제조업체가 서비스업에 진출할 때 지원부서가 어떻게 변화해야 하는지를 잘 보여준다. 이 회사의 프랑스 고객들은 인쇄장비를 보수할 때 두 가지 방식 중 하나를 선택한다. 기술자를 부를 때마다 비용을-부품비와 인건비 등- 부담하거나 (단발 서비스 / pay-as-you-go), 풀 서비스 계약을 통해 전화 상담, 원격 모니터링, 예방 정비 서비스를 항상 사용하는 것 중 하나를 택하는 것이다.
문제는 풀 계약 서비스가 단발 서비스에 비해 고객 문의가 2배 많다는 사실이다. 이 풀 서비스 고객들은 비용을 걱정할 필요가 없으므로, 이른 부품 교체 주기와 현장 (on-site) 방문 횟수 증가도 문제였고 출장 스케쥴링 문제와 필수 장비를 분실 등으로 재방문 가능성도 증가한다. (기술자들은 고액의 풀 서비스 요금에 모든 비용이 포함돼 있다고 생각한다.) 이런 갉아먹는 (erodes) 요인이 하이델베르크의 풀서비스 부문 마진의 수익성을 단발 계약보다 더 악화시켰다.
서비스 제공 비용으로 인한 수익성 악화를 막기 위해 기업이 선택할 수 있는 길은 세 가지다. 첫째, 하나의 공통 서비스 제공 프로세스를 기반으로, 다양한 수요를 충족하는 유연한 서비스 플랫폼을 구축할 수 있다. 우량 제조업체들은 표준 플랫폼에 기초해 차별적 제품 모델을 개발한다. 한 기업 임원은 “우리는 6가지의 유지보수 계약이 있는데, 80%의 고객은 이 중 하나에 해당된다”며 “고객이 여러 옵션 중 자신에게 가장 적합한 것을 고를 수 있기 때문”이라고 설명했다.
둘째, 우량 기업들은 프로세스 비용을 항상 점검하기 때문에 이익감소의 지점을 찾아낼 수 있다. 에어리퀴드의 경우 최고위 임원과 내부 위원회 (task force)의 지원으로 서비스 표준화 임원을 임명하여, 이 담당 임원으로 하여금 영업부 관리자와 일선 직원에게 서비스 품질의 저하 없이 서비스 생산 및 제공 상의 비용 절감 방안을 가르치도록 했다. 예를 들어, 에어리퀴드는 정기적으로 고객에게 가스 소비 보고서를 발송했는데, 일부 고객에게 이것은 필요 없다고 분석 되었다. 회사는 선별된 고객들에게만 서비스를 제공하면서 만족 저하 없는 비용 절감을 이끌어 냈다.
셋째, 좋은 기업은 프로세스 혁신 기회를 빨리 포착하고 새로운 관련 기술을 적극적으로 도입한다. 스웨덴 베어링 제조업체 SKF는 안전한 인터넷 브라우저를 통해 고객이 현장을 벗어난 상황에서도 전자 모니터링을 가능하도록함으로써 장비수명을 연장할 수 있었다. 예를 들어 진동 분석 데이터는 고객에게 기계 고장 가능성을 미리 경고할 수 있다. 이런 현명한 노력들이 기술자를 궂이 현장에 보내지 않고도 최상급 서비스 제공을 가능하게 한다.
3. 서비스의 이해
Service-Savvy Sales Force
기존 제품에 약간만 부가되는 서비스 제공의 경우, 약간의 교육으로도 영업사원은 제품과 서비스 영업이 모두 가능하다. 그러나 복잡한 고객 솔루션 제공이 목표라면 전혀 새로운 영업관리 전략이 필요하다. 서비스라는 것은 영업 주기가 긴 특성이 있기 때문에 판매의 프로세스는 더 복잡하고 전략적인만큼 구매는 조직의 상층부에 의해 결정되는 경향이 강하다.
하이델베르크의 경우 이 점을 인식하지 못해 문제에 빠졌다. 2000년대 초반 이 회사는 고장 예방을 위한 인쇄기 원격 모니터링 서비스를 추가 패키지(add-on)로 판매했다. 인쇄기계가 한 시간 작동하지 않을 경우(downtime) 평균 수백 유로의 손실 가능성이 있고, 부품의 고객전달 소요 시간 (lead time)이 24시간 임을 감안하면 고장 시 수천 유로의 손실 가능성이 있다.
하이델베르크는 이 잠재적 손실을 훨씬 밑도는 수준으로 가격을 제시했으나 반응은 미지근했다. 영업 담당자와 현장 기술자들은 기존의 표준 서비스 계약에는 잘 훈련되었지만, 복잡한 고객 솔루션을 설명 할 준비는 되지 않았는데, 왜냐하면 그 동안-부품당 단가나 서비스당 비용을 중시하는-조달 담당자나, -외부 서비스 도입 시 자신의 존재 가치가 위협받을 것이라고 생각하는-사내 (in-house) 기술자들을 대하는데 익숙했기 때문이다. 하이델베르크가 필요한 것은 새로운 서비스를 전체 비용에비교하여 판단할 수 있는 생산 관리자를 효과적으로 설득할 수 있는 영업 인력이었다.
제품 영업직은 종종 변화에 적대적인 경향이 있는데, 에어리퀴드가 처음 서비스를 제공할 때를 살펴보면, 당시 고위 영업직은 기존 제품의 마진이 상당히 높은 수준이며, 기존 제품 시장은 충분한 성장 잠재력이 있다고 주장했다. 서비스는 노동집약적이고 상당 자본을 요구하며, 고객 만족에 실패할 경우 제품 판매에도 영향을 줄 수 있다.
연구진이 들여다본 성공하는 제조업체들은 영업 인력의 재훈련에 심혈을 기울였다. 슈나이더 일렉트릭은 영업 조직을 대대적으로 정비하면서 영업인력의 판촉 시 중점 사항을 가격 중심 (cost-plue pricing)에서 가치 중심 (value-based pricing)책정으로 바꿨다. 이 조직 정비는 영업 인력들에게 고객사의 관리자들이 어떻게 내부적 결정을 내리는지 교육함으로써 거래처 관리자들이 더욱 주도적인 의사를 결정하는데 도움을 주도록 했다.
그러나 이런 집중적인 교육에도 해고와 고용 (fire and hire)의 반복 이외의 대안은 딱히 없었다. 연구 대상 기업 몇 곳은 전체 영업인력의 80%를 교체하기도 했다. 기존 인력을 상당 부분 유지하는 경우라도 전문성을 갖춘 신입인력(specialized newcomers)은 필요했다.
에어리퀴드는 유럽 전역의 식품 가공분야 판매 능력 확보를 위해 다수의 농축산식품 엔지니어를 고용했다. 프랑스의 지게차 제조업체 펜윅(Fenwick)은 본사와 각 지역 영업소에서 3방향 포크레인 장비 서비스 판촉을 담당할 전문 인력을 모집했다. 서비스 영업과 관련한 내부 우수인력은 특히 서비스 지원 부서에 많다.
연구에서 살펴본 대부분의 성공하는 기업은 제품 영업인력과 서비스 영업인력을 구분하는게 특징이었다. GE 메디컬 서비스에서는 제품 영업 인력을 '밖으로 나가 신규 장비 수주를 따오는 사냥꾼’으로, 서비스영업 인력을 ‘장기간 고객과 관계를 쌓으며 서비스를 판매하는 농부’이다. 하지만 이런 영업 인력의 구분이 완벽 해결책은 아니다.
매우 성공하고 있는 제록스 솔루션 사업부의 촛점은 사무기기의 제공이 아닌 고객의 문서 흐름을 끊기지 않도록 지원하는데에 있다. 하지만 과거 방식의 인쇄기와 복사기 판매와 단순한 방식의 계약 기반 이용 서비스도 제공한다. 두 조직은 결국 중간급 (midsize customers) 고객 확보를 위해 경쟁하게 된다: 한 부서가 한번 주도권을 잡으면 -회사 차원에서는 상대 부서가 더 적합하더라도- 이후에는 다른 사업부의 관여를 원치 않게 된다.
영업 인력의 서비스 판촉에 적극성을 부여하기 위해서는 재정적 동기부여가 되어야 한다. 그러나 제품 판매 매출이 서비스 매출보다 많을 경우 이는 쉬운 일이 아니다. 예를 들어 에어리퀴드가 개인 고객들에게 50만 유로의 가스를 공급한다고 가정할 때, 서비스 가격은 수천 유로에 불과할 것이다. 또 서비스와 제품 영업부가 목표를 적절히 조율하지 못하면 양 부서가 서로 경쟁할 수도 있는데, 고객의 가스통 재고관리 서비스 영업을 시작했을 때 같은 회사의 제품 영업사원들은 기존 매출 감소우려로 강하게 저항했다.
이에 경영진은 신규 서비스의 고객 현장(on-site) 재고 관리 능력 부여로 단기적 감소 가능성은 동의했지만, 고객 이탈 방지(lock in)와 점유율 확대라는 장기적 이익을 설명해야 했다. 두 부서간 갈등을 줄이는 이중 보상제도(double credit system)-계약 완료 시 두 부서에 같은 커미션 지급-를 마련했다.
마지막으로, 서비스를 판다는 것은, 기업들로 하여금 서비스로 고객들이 얻는 가치를 기록하고 알리는 도구의 마련을 요구한다. 이 도구는 고객 사례 연구, 백서, 정교한 시뮬레이션 소프트웨어까지 다양하다. 앞서 언급한 스웨덴의 베어링 제조업체인 SKF가 지난 15년 동안 개발한 ‘Documented Solutions’가 좋은 예인데, 미국의 자회사가 전세계의 영업사원들을 위해 개발한 것으로써 서비스 이용시 절약하는 비용을 영업담당이 이해하고 이를 고객에게 설명할 수 있는데, 전세계 고객 최고의 사례들을 비교한 데이터베이스에 연결되고, 고객의 투자대비수익(ROI)산출도 제공한다.
4. 고객 중심 프로세스
To Customers' Processes
제조업체들이 효율적인 서비스 판매와 제공법을 구축하면 이제 고객의 문제를 해결하고 프로세스를 개선해야 한다. 기업의 포커스를 자신-프로세스, 인센티브, 구조-에서 고객-프로세스, 인센티브, 구조-으로 옮겨야 한다.
Fenwick은 지게차에 데이터 감지센서와 무선 주파수식별 장치를 설치, 고객 사용 패턴 정보를 축적했다. 이 정보는 '접근 제한 및 원격 모니터링, 장비 관리, 고객별 인트라넷 (펜윅 온라인), 포크레인 운전학교'까지 다양한 신규 서비스 개발의 원천이 되었다. 현재 이 회사의 총매출 5억 유로 가운데 50%가 지난 15년간 개발한 서비스에서 오고 있다.
제품 관련 부수 서비스만 제공한 제조업체가 복잡한 서비스로 영역을 확대할 때는 가격 책정과 성과 측정 방법에 있어 기본으로 돌아갈 필요가 있다. 제품 중심 기업들은 통상 장비 사용 시간, 판매 개수 등 투입 (input) 관련 지표를 중시한다. 서비스가 분리할 수 있고 (discrete), 상품과 유사하며, 성능에 있어 별다른 리스크가 없다면 이런 접근법은 효과적일 수 있다.
지원부서(back office)나 담당부서 (front office) 모두 서비스를 제품으로 판단하기 때문에 투입비가 가장 중요한 요소이긴 하지만 서비스가 복잡하다면 기업은 고객의 시각에서 '문제 해결'에 집중해야 한다. 어떤 기업의 화두가 '고객의 문제 해결'이라면 감수할 리스크는 훨씬 커진다; 목표는 특정 수준을 만족하는 결과(outpur)가 될 것이고, 보상의 기준은 성취한 수준에 수렴할 것이다. 이때 가격책정은 더 복잡해질 것이다.
프랑스의 제트 엔진 유지보수 업체 Snecma Services는 항공사들과의 계약 시, (유지보수에 더 많은 시간이 소요되는) 일정 수준이상의 비행시간을 보장하였다. 리히텐슈타인에 본사를 둔 힐티는 건설업체에 공구를 대여해주면서 과감한 'all -round, hassle-free'서비스를 제공했다. 고객이 장비를 굳이 구입하지 않고 쓴 만큼지불하도록 했다.
고객 문제 해결이라는 관점에서 고객에게 제안할 가치를 새로 파악한 후에는, 관련 프로세스를 해결하는데 필요한 전문성(expertise)의 부족함을 발견할 수도 있다. 미국 피츠버그의 산업용 코팅 업체인 PPG는 피아트 토리노 공장 내 도장 사업을 인수한 후 피아트로부터-페인트의 양이 아니라-무결점 도장된 자동차의 수에 따라 결제 받기로 했다. 이에 PPG는 페인팅 프로세스를 개선하기 위해 페인팅 로봇의 기능을 철저히 파악해야 했다.
SKF가 핵심 제품인 베어링 관련 서비스 개발에 착수했을 때, 회사는 고객 장비 속 베어링 고장 (breakdown)과정을 연구하였고 개선 노하우를 습득했다. 10년간의 자체 개발 및 연구 결과, SKF는 상태 모니터링,공업용 실링 (sealing), 윤활 시스템, 진동분석 분야에서 월드 리더의 위치에 서게 되었다.
서비스는 고객 이탈을 막고(lock in) 거래처 전환 비용을 높히(increase their switching costs)는데 매우 강력한 방법이다. 에어리퀴드의 간부는 “고객 속으로 깊히 들어갈수록 고객은 우리에게 더 많이 의존하게된다(고객은 어떻게 문제가 해결되었는지 잊어버린다)”고 말했다.
동시에 서비스는 새로운 제품사업 기회를 훌륭하게 제시한다. 펜윅 간부들은 “제품으로 직접 고객을 확보할 수 없으면, 경쟁사 제품에 대한 서비스를 제공한다”고 귀띔했다. 결국, 서비스 제공을 통해 관계 구축으로 제조업체는 미래를 준비할 수 있으며 이는 하루아침에 가능하지는 않다. 이 글에 제시한 4단계는 기업의 프로세스 속도와 수익 증가에 큰 도움이 될 것이다.
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