40-제4의 혁신시대, 공룡의 생존 전략. H3-R3
H3-R3, 혁신, The Misfits, innovation
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Big idea!
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지금은 제 4혁신의 시대...
지금, 거대 기업이 가진 '규모'는 혁신의 장애물이 아닌, 기반이 되고 있다. 이런 변화의 핵심은 열정적인 기업가정신으로 무장한 촉매(Catalyst; 혁신가)같은 존재들이 있기 때문이다.
이들은 회사의 글로벌 인프라, 브랜드, 파트너십, 고품질 프로세스 등을 이용해 타사가 따라할 수 없는 글로벌 도전에 대한 솔루션을 내놓고 있다.
이런 사례로는 낙후지역에 사는 인도인에게 맥박조정기를 제공하는 Medtronic의 ‘Healthy Heart for All’ 프로그램; 개발도상국의 저렴한 휴대용 정수기 Unilever의 ‘Pureit’; 아프리카의 소작농용 작물 보호 시스템인 Syngenta의 ‘Uwezo 이니셔티브’ ; 테크놀러지 인프라와 연관 서비스를 묶어 도시의 에너지, 물, 대중교통 등의 체계적 관리를 담당하는 IBM의 ‘스마터 시티(Smarter City)’ 등이 있다.
혁신가를 독려하기 위해 기업에게 필요한 것은 오픈형의 시스템 혁신, 간소화, 분권화된 의사결정, 학습 중심, 실패에 대한 너그러움 등이며, 가장 중요한 것은 혁신에 대한 동기부여(purpose-driven)이다.
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최근에 대기업 중 패러다임 변화를 일으킨 혁신 기업을 생각해보면 Apple이 가장 먼저 생각날 것이다. 대기업은 덩치가 커서 게임의 룰을 바꾸는 혁신을 이끌어내기 힘들꺼라는게 일반적 통념이다.
혁신적인 기업가로는 빌 게이츠(Microsoft), 저커버그(Facebook), 래리 페이지(Google)와 브라이언(Google) 등을 꼽을 수 있을텐데, 이들은 벤처금융 지원을 기반으로 빠르고 열정적으로 기업을 키워냈다. 이들의 혁신은 대기업의 느린 혁신 속도를 압도하여 세상의 변화에 영향을 끼친 것으로 평가된다.
그러면 이미 대기업인 Apple의 혁신은 극히 예외적인 현상일까? 혁신의 영역 역시 빠르게 변화하고 있는건 아닐까?
예전에는 벤처금융이 주도했던 혁신이 이제는 대기업 주도 혁신으로 바뀌고 있다. 큰 덩치가 혁신에 장애물이 아닌, 기반이 되고 있는 것이다.
이러한 변화에는 세 가지 이유가 있는데,
첫째, 혁신이 더욱 쉬워지고 관련 비용도 감소하여 대기업을 압박했던 단기 성과에 대한 압력이 신생기업에게도 똑같이 적용된다. 즉, 신생기업들이 짧은 순간의 성공을 만끽하자마자 그들을 모방하는 수많은 기업들과 곧바로 경쟁에 돌입해야 한다는 뜻이다.
둘째, 스타트업 전략을 차용한 대기업이 오픈 이노베이션(open innovation)과 직급별 체계의 경직성을 완화시키고, 기업가 특유의 도전 정신을 회사 역량에 통합시키고 있다.
셋째, 과거의 혁신이 상품과 서비스에 집중되었다면, 지금은 대기업 특유의 강점을 지닌 비즈니스 모델의 창조가 혁신에 수반되는 경우가 증가하고 있다.
아직 이런 현상은 초기단계에 있지만, 우리가 혁신의 새로운 시대로 가고 있음을 보여주는 증거는 늘고 있다.
대기업 내에서 기업가 정신을 가진 혁신가(catalyst)들은 회사의 자원과 조직의 규모를 활용, 극소수만이 가능한 글로벌 도전에 직면한 과제에 대한 해답을 내놓고 있다.
뒤에 언급할 사례들이 말하듯, 이런 기업들은 과거 벤처기업, NGO, 정부가 담당했을 영역으로 깊숙히 들어오고 있다 –개발도상국의 헬스케어 기술, 정수, 신 농법 개발과 세계 대도시의 에너지, 교통, 대중 교통 및 치안 관리의 영역까지 다양하다.
회사에서 혁신가가 어떻게 혁신을 이루는지 살펴보기 전에, 지금의 제4혁신기 이전의 혁신기들을 살펴보자.
혁신의 역사
제 1혁신시대- 개인 발명가의 시대
개인 발명가들이 주도한 제1혁신기는 인류 역사의 대부분의 시기에 해당한다. 1915년 이전 혁신의 대부분은 조직이 아닌 개인이 주도했다: 구텐베르크의 금속 활자. 휘트니의 조면기(목화에서 씨와 섬유를 분리). 에디슨의 백열전구. 라이트 형제의 비행기. 포드의 컨베이어 조립라인(기술보다는 사업모델 혁신에 가까움)
제 2혁신시대- 개인에서 기업으로
백 년 전에 조립라인의 완성된 이후에는 복잡성과 혁신 비용의 증가로 한 개인이 혁신을 이뤄내기 어려워지고 기업들이 혁신을 주도하게 되었다.
이 시기의 주역은 회사의 연구소 직원들이었고, 기업은 혁신의 이용자에서 창출자로 진화했다: 듀폰 분자화합물과 나일론; P&G의 크레스트, 팸퍼스, 타이드; 록히드마틴의 유명한 Skunk Works에서 개발된 U-2 정찰기, SR-71 블랙버드 전투기...
제 3혁신시대- 신기술과 벤처 캐피탈
이 시기 혁신의 씨앗은 1950-1960년대에 뿌려졌는데, 기업조직의 비대화와 관료화가 심해지면서 새로운 분야를 개척하기 어려워졌다.
베이비부머 세대 특유의 개인주의는 직급 체계의
기업조직과 맞지 않았다. 혁신가는 회사를 떠나 ‘저항군’연합으로 뭉쳐 새 기업을 만들기 시작했다.
혁신이 가능하려면 최소한의 조직과 새로운 자금 공급처도 필요했는데, 벤처캐피탈의 지원을 받는 신생기업들이 등장했다.
최초의 민간 벤처캐피탈은 Georges Doriot이 설립한 ‘American R&D’였다. 여기서 1957년에 ‘Digital Equipment’에 투자한 7만 달러는 11년 후 기업공개 시 5천배가 넘는 3억5천5백만달러가 되었다.
이 시대는 1970년 ‘Kleiner Perkins Caufield & Byers’와 ‘Sequoia Capital’설립 시 전성기를 맞았는데, Apple, Microsoft, Cysco System, Amazon, Facebook, Google 등의 기업 형성에 일조했다. 한편, 자본시장이 단기 성과에 몰두하면서, 대기업 내의 혁신가는 더 힘들어졌다.
이 시기에 개발된 신기술과 글로벌화된 시장은 변화를 더욱 가속화했는데, 지난 50년 동안 기업의 기대 수명은 대략 절반으로 짧아졌다.
2000년의 Microsoft는 무소불위의 독점기업이었고, Apple은 컴퓨터 시장의 주변 브랜드에 불과했으며, 페이스북의 저커버그는(Facebook)는 학생이었고, Google은 비즈니스 모델을 찾고 있었다.
제 4혁신시대- 비즈니스 모델
숨막히는 변화의 속도와 -그런 속도를 가능하게 한- 주변 여건과 시스템이 제 4혁신시대를 앞당겼는데, 이 시대는 기업 내의 혁신가가 비로소 혁신을 주도하게 된 시대가 되었다.
이전의 제 3혁신시대의 발명은 (전부 그렇지는 않지만) 주로 기술적 혁신에 집중된 반면, 제 4혁신기에서는 비즈니스 모델 개발에 집중되는 경향이 커졌다.
1997년에서 2007년까지 반 이상의 기업들이 기업 탄생 25주년이 되기 전에 Fortune의 500대 기업에 올랐다 -Amazon, Starbucks, AutoNation 등을 예로 들 수 있는데, 대부분 비즈니스 모델 혁신 기업이었다.
지금은 과거보다 혁신하기가 더 쉬워져, 새로운 사업을 시작하기에 좋은 시기가 도래한 것이다. 저렴하거나 무료인 온라인 수단, 초고도로 연결된 시장, 혁신의 수단을 대중에게 알려 급속도의 파급력이 가능한 세상이 되었다.
‘Incubator Y Combinator(유명 펀딩 기업)’와 이를 모방한 많은 사례를 통해, 2만5천 달러 정도면 완전히 준비된 새 비즈니스 런칭이 가능함을 알 수 있다. 이런 초기 펀딩회사들은 Dropbox, Airbnb, Xobni, Scribd, Hipmunk 등과 같은 수많은 유망신생기업들의 사업 시작에 큰 도움이 되었다.
배달 앱들...그러나 놀랍게도, 신생기업의 탄생을 가능하게 한 혁신의 수월함이 이제는 역으로 그 기업들을 어려움에 빠뜨리고 있다.
과거에는 성장성이 높은 신시장이 많은 신규진입자를 유인했지만 (Google이 검색엔진 사업을 시작했을 때의 시장 진입순위는 18번째였다.), 신생기업이 최초 사업 시작 후 경쟁자들이 대체하기 어려운 자산을 갖출 때까지의 –때로 수년이 걸리기도...– 경쟁 강도는 지금보다 훨씬 약했다. 이런 기회에 재빨리 대처하지 못한 기업들의 인재 유출은 당연한 결과였다.
지금은 신생 스타트업이 눈깜빡할 정도의 초기 성공 후 바로 경쟁자와의 차별화를 위해 지출 확대와 인재 영입에 뛰어들어야 한다.
쿠폰 (Daily deal) 영역을 살펴보자. Groupon은 1조원 매출을 역사상 최단시일 내에 달성했으나, 이후 곧바로 수십 개의 모방기업으로 인해 회사는 큰 도전에 직면했다.
혁신이 쉬워지면서 유사 업체 난입이 신생 스타트업의 장기적 성공에 중대한 위협요소가 되고 있다.낮아진 고정비 덕분에 경쟁자들은 과거보다 더 오래 버틸 수 있다. Groupon은 개발 주기의 단축과 초고도 경쟁이라는 두 가지 도전으로 인해, 지속 가능한 경쟁력 (enduring competitive advantage) 창출에 어려움을 겪고 있다.
다시 말하면, 스타트업이 고유의 기업 자산을 형성하기도 전에, -대기업을 괴롭혔던 단기성과에 대한- 자본시장의 압력에 취약해지기 쉽다는 것이다.
메드트로닉 프로젝트
Medtronic’s Healthy Heart
위에서 언급한 공포스러운 상황과는 대조적인 경우인데, Medtronic의 ‘Health heart for All’ 프로젝트가 그것이다. Medtronic는 일반인들이 상상하는 스타트업과는 다른데, 1940년대에 설립, 현재 세계에서 단일 기업으로는 가장 큰 의료장비 제조업체로서 연간 17조원의 매출로, 이식용 심박 조절기(implantable pacemakers)와 심근세동기(defibrillators)로 가장 유명한 회사다.
‘Healthy heart’ 프로젝트는 심박조절기가 절실히 필요한 수십만 인도인이 타겟이다. 2010년 말, 인도 기준으로는 평범한 인구 백만명의 도시 Durgapur에 있는 의료 봉사 병원에서는 Medtronic의 초기 혁신 비즈니스를 가동하고 있었는데, 이 회사는 저소득층의 백내장 질환의 치료를 저렴하게 지원하는 등 인도 고유의 헬스케어 모델을 시도한 바 있다.
인도에서 심장병은 자주 발생하지만 진료 체계의 부실함이 문제였다. Medtronic은 위험환자를 진단하는 캠프를 열었는데, 한 명의 기술자가 저가형 심전도 장치로 수십 명을 진단하면 그 결과는 수백킬로 떨어진 의사에게 바로 전달된다.
인도에서 보험은 여전히 드물었기에, Metronic는 더 저렴한 심박조절기의 개발이 절실했다. 인도에서 의료장비 개발을 위한 첫 투자유치를 위해 Medtronic는 지역 업체들과 협업했다.
여기에는 어떤 신기술도 도입되지 않았다. –이 점이 핵심. Medtronic은 기존 사업영역이 아닌 신시장 진입에 비즈니스 혁신 모델을 이용했다. Vodafone(아프리카 M-Pesa 모바일 결제), Dow Corning (Xiameter의 실리콘 온라인 판매), Hilti (공구 솔루션) 등 시장의 리더들이 취한 새로운 공식을 뒤따랐다.
‘Healthy Heart’ 프로그램의 첫 이식 수술은 2010년 9월에 이루어졌고, 이후 약 5개의 병원에서 18개월간 실시한 임시 프로그램을 통해 예전이었다면 진료받기 어려웠을 환자의 관리, 제한적이지만 병원내의 자체 치료, 생생한 시장밀착 학습 등이 가능했다. 이식 수술은 현재까지 총 50여 차례로 적은 횟수이지만, 이 프로그램은 사업성 증명에 충분했다.
이 경험을 토대로 회사는 인도 전역과 다른 신흥국들로 대상을 확대할 계획이며, 축적한 경험을 바탕으로 개발 비용 절감을 통해 타신흥국으로 진출하는 극적인 계기를 마련했다.
그렇다면, 위 사례를 통해 Medtronic과 경쟁을 준비하고 있는 새로운 도전자 기업의 과제에 대해 생각해 보자. 이 도전자는 Medtronic의 진료 캠프, 투자유치 계획등은 쉽게 모방할 수도 있다.
그러나 -몇년이 걸릴 수도 있는-심박조절기의 개발과 정부 인증 절차의 통과... 그렇지 않으면 기존 제조업체들과의 파트너십을 통한 시장진출을 모색해야할 것이다.
이미 Medtronic과의 관계가 형성된 지역 의사들과 만나는 것 자체가 어려울 수도 있다. 또한 복잡하기로 악명 높은 인도시장의 영업 방식도 배우지 않으면 안 될 것이며, 더 나아가 그때쯤 되면, 이미 Medtronic은 스타트업에게는 없는 장비, 경험, 관계, 전문성, 자원 등을 확고히 갖춘 상황일 수도 있다.
이것은 제 4혁신기의 이야기이다.
Medtronic은 벤처투자자본의 지원으로 시작되는 제 3혁신기의 창업 모델을 제 2혁신기의 기업 내 연구개발 모델과 결합하였다. 일반적인 대기업의 특징인 관료주의 조직과 체계는 한숨 나올만 하지만, Medtronic와 같은 거인은 스타트업이 흉내조차 내기 어려운 글로벌 인프라, 강력한 브랜드, 파트너십, 기술, 정부와의 커넥션, 프로세스 혁신 등의 경쟁 우위를 갖추고 있다.
대기업의 6가지 장점
- 메드트로닉, 유니레버, 신젠타, IBM 등의 거대기업은 스타트업이 흉내 낼 수 없는 혁신의 장점들이 있다.
What Gives Big Companies an Advantage?제 4혁신기의 사례는 어디든 찾을 수 있다.
약 십년 전인 2007년으로 돌아가, 전자리더기(e-reader) 시장의 리더를 예측한다고 생각해 보자. 전자기기에 전혀 관련 없던 아마존의 Kindle과 반스앤노블의 Nook가 시장의 리더가 되리라곤 아마 누구도 상상하기 어려웠을 것이다.
그러나 둘 다 독자 유통경로가 있었고, 외부와의 긴밀한 파트너쉽을 통해 2년내에 새로운 전자기기 개발을 완료했다. 이런 성공은 양측 모두에게 긍정적인데, Google의 Android, Cisco의 Tele-Presence, Nestle의 Nespresso, Tide의 Dry Cleaner, Microsoft의 Kinect가 여기에 해당된다.
기업 내 혁신가의 역할
The Role of the Corporate Catalyst
기업이 전략 추진과 혁신에 대한 권한을 분배하고 민첩성을 강조함에 따라, 혁신가들에게 더욱 좋은 환경으로 변하고 있다. 혁신가는 도전과제를 해결하기위해 자신의 영역을 벗어난 곳에서 자원을 끌어오는 적극적인 임무 지향적 리더이다.
혁신가는 회사 내외부를 망라한 네트워크와 조직을 만들고, 글로벌 차원의 큰 문제를 해결하는 욕구에 의해 동기부여 되기도 한다.
Medtronic의 관점에서, 사내의 혁신가인 Keye Monson이 없었다면 ‘Healthy Heart’ 프로젝트는 존재하지 않았을 것이다. 2008년 이 회사의 국제 지사장은 Monson에게 인도시장에서 존재감을 증대할 사업 모델을 기획하라는 지시를 당부했다.
Monson은 단 한 명의 부하직원도 없이 이 프로젝트를 시작했다.
폭넓은 지원과 투자가 필요함에 따라, Medtronic 내부 협력자와 사회적 기업을 지원하는 인도의 비영리단체인 Ashoka의 David Green과 같은 외부 협력자와 협업하였다.
Monson은 프로젝트 초기 단계부터 외부 파트너를 동참시켰고, Medtronic의 도움이 필요한 환자들의 이야기에 촛점을 맞춰 경영층의 관심을 유도했다.
-타고난 임무 지향적(mission-driven)리더인 Monson은 Elevita라는 비영리조직의 사례에서 영감 받았는데, Elevita는 개발도상국 예술가들이 만든 상품을 선진국 소비자가 구매하는 사업모델이었다.-
사업 초기 Monson의 노력으로 인도 지사 리더들의 지원을 이끌어 냈는데, Medtronic 인도 총책임자 Shamik Shah와 심박조절기와 세동기 사업부 인도지역 책임자인 Shmik Dasgutadml 등이 그 리더들이다. 이들은 임시 프로그램 기획, 채용, 프로그램의 진행과 추후 확장에 매우 중요한 역할을 담당했다.
제 4혁신기의 다른 혁신 사례와 같이, Medtronic의 사례는 기아, 헬스케어, 지속 가능성, 교육 등 대규모의 사회적 문제에 대기업이 얼마나 효과적이고 독특하게 효과적으로 대처할 수 있는지 보여준다.
이런 것들을 들여다보면 단순히 기업의 사회적 책임을 넘어, 세상을 발전시키면서 수익 창출도 가능한 전략적 시사점이 (strategic initiatives) 있다.
Unilever의 정수 사업
약 100여개국에 지사를 두고 190여 나라에 수출하는 Unilever는 기업과 사회의 목표를 통합시키고 있다. 이 회사는 2010년, ‘유니레버의 지속 가능한 삶’이라는 활동을 기획했다.
이 활동의 목표는 회사의 상품 관련 온실가스효과를 절반으로 줄이고, 원료 수급을 100% 지속 가능 농작물로 하며, 십억 이상 인구의 건강한 삶을 돕는 것이다.
이 계획들 중 하나로, 회사의 부회장이자 글로벌 치수 계획 책임자인 Yuri Jain이 담당하는 ‘Pureit’ 정수 사업이 있다.
대부분의 개발도상국 시민들은 식수 자원 확보에 어려움을 겪고 있는데, 연구에 의하면 저비용의 정수 기술로도 치명적인 설사관련 발병을 절반까지 감소시키는 큰 효과를 거둘 수 있다. 방글라데쉬와 인도의 많은 사람들은 물을 끓여 먹는데, 이는 비싸고 시간이 소요되며 재오염되기 쉽고 값비싼 화석 연료도 소비해야 한다.
“내가 인도에서 살면서 가장 큰 문제는 물 마시는 거였어요. 정부도 NGO도 모두 이 문제해결을 위해 노력했지만 실천가능한 해결책을 찾을 수는 없었습니다”라고 Jain이 Pureit 프로젝트를 처음 시작한 10년 전을 돌이키며 말한다.
Jain의 팀이 해결책을 찾기로 했을 때만 해도 고비용인데다가 몇 년은 걸릴 것 같았다. 팀과 프로젝트 관여자들은 저품질의 저비용 방식이 아닌, 고품질이면서도 저비용의 솔루션을 찾기로 결정했다.
전세계 백 여명의 Unlilever 과학자들이 문제 해결에 나섰다. Jain은 회사 전체가 나서야만 해결 가능하다고 생각했다. Pureit은 거름망, 카본 필터, 살균처리기, 여과장치 등의 구성으로 0.5센트 비용으로 1리터의 물이 정수 가능하다.
Pureit는 전원이나 작동하는 수도관이 필요 없는데, 이는 전기 공급이 원활하지 않은 개발도상국에서 중요한 기능이다. 운반이 가능하며 작은 부엌 설치도 쉽고, 필터 교환주기 도달시 스위치 자동꺼짐 기능으로 오염수 음용 방지까지 고려했다.
이후 Hindustan Unilever는 2004년 챈나이(Chennai)에서 기존 공급망과 소매점을 활용한 전국 유통을 시작했는데, Medtronic의 Monson의 경우처럼, Jain은 외부 협력 네트워크를 활용하여 기업의 혁신을 시장에 안착시킬 수 있었다.
NGO의 지원으로 학교나 빈곤층에게 Pureit를 값싸게 공급할 수 있었다.
“5억 명에 달하는 사람들의 삶과 직결된 일을 담당하는 팀원이 된다는 것은 큰 동기부여가 됩니다. 백지 상태에서 '무엇이 가장 좋은 방법일까?'에 대해 생각해본다면, 파트너십을 통한 생태계 형성에 대해 열린 태도를 가져야 합니다”라고 그는 말한다.
Unilever는 또한 여성의 경제 활동에 필요한 기기와 Pureit 등의 위생용품 구입을 지원하는 소금융 등이 포함된 ‘마을 통합 개선 프로젝트'와 긴밀히 협업하고 있다. 2012년 초반을 기준으로 Unilever는 Pureit 수백만개를 판매했다. 3천5백만명의 사람들이 Pureit로 물을 마시고 있고, 2020년 까지 판매가 10배 이상 증가하여 수십억 달러 규모의 사업이 될 것으로 희망하고 있다.
Syngenta's Uwezo 프로젝트
Syngenta’s Productive Farming
1980년, Unilever 같은 소수의 대량 제조기업들은 빈곤한 소비자를 겨냥한 샴푸와 같이 일회용 용기 판매방식을 채택했다.
거대 농업기업 Syngenta에서 일하고 있던 혁신가는 이 방식에서 아이디어를 얻은 혁신적 기아 퇴치 방법을 개발했다.
2000년, Novatis 농업 부문과 Zeneca 농화학 부문의 합병으로 만들어진 Syngenta는 글로벌 농업 생산성 향상에 크게 기여 했다.
기존에 Syngenta 중점 사업 분야는 대규모 농장이었으나, 최근 회사는 소규모 농장을 겨냥한 상품개발을 시작했다. 전세계 5억 명에 달하는 소규모 농장의 생산성 향상은 인도주의적 목적 뿐 아니라 막대한 수익 창출도 가능함을 인식하였다.
케냐 한 나라만을 보더라도 4백만 소작농이 농업 생산의 80%를 담당하지만, 이 소작농들의 형편은 근근히 먹고 하는 수준에 불과하다.
숫자를 보더라도 이것은 충분히 시장성이 있는 것이다. 2005년 Syngenta는 영국의 거대 소비재 기업 Reckitt Benckiser의 ‘Mortein Doom’에 근무하던 Nick Musyoka를 스카웃, 소작농 프로젝트를 이끌도록 결정했다.
이런 담대한 도전이 주는 기회에 마음이 움직인 Musyoka는 자신에게는 낯선 분야이지만 혁신가로 변신할 기회를 놓치지 않았다.
Musyoka 팀은 Uwezo(스와힐리어로 ‘역량’이라는 뜻)로 이름 붙인 프로젝트를 -대규모 농장에서 쓰는 작물 보호제를 소규모 농장에 적당한 일회용 소용량으로 판매하는 것-시작했다. 등에 메는 20리터 용량의 통에 간단히 풀어 분무함으로써 과다 사용과 낭비를 제거했다.
회사는 가격인하와 함께 교육도 필요성도 재빨리 인지했다. 그의 팀은 기존 소매상을 활용한 다양한 교육 캠페인을 시작했다. 판매상은 농민에게 중요한 조언자이기에, 고객인 농민이 생산성을 향상할수 있도록 판매상을 교육하는 프로그램을 만들었다.
45명의 현장 에이전트가 오토바이를 타고 농장을 찾아 다니며 시범과 지원을 하고, 농민의 모바일 청취 프로그램을 포함한 대중 미디어의 적극 활용은 프로그램 도달률을 높힐 수 있었다.
Monson과 같이 Musyoka도 회사 고유 영역이 아닌 외부로부터 영감 받았다. 그는 대기업이 가진 농경제적 지식, 소매상 관계, 브랜드 인지도 등을 외부의 실행자와 개별 (stand-alone) 현장 인력과 결합하였고, 이것은 작동하고 있다.
전세계 소작농 수에 대비한 소작농 비율이 1%가 안되는 케냐에 Uwezo 팩을 판매하는 Syngenta 프로젝트는 2012년 650만 달러 규모의 사업으로 성장이 예상되며, 차후 아프리카와 아시아 지역에 판매를 확대할 계획이다.
회사는 앞으로 10년간 Uwezo와 Uwezo관련 사업에 5억 달러 투자와 10억 달러 규모 사업을 확정했으며, 이는 700명의 농경제 전문가의 고용과 훈련과 함께 유통망, 물류, 생산 시설 개발도 포함한다.
더 넓게 보면, 지난 5년간 Syngenta의 전사적인 혁신의 핵심은 토지의 생산성과 개별 농민의 생산성을 향상시키는 다양한 방안을 폭발적으로 증가시켰다. 회사의 성과는 눈부신데, 2006년부터 2011년까지 신제품으로 7억 달러를 벌면서 총매출(revenues)이 65% 증가하고 수익(net income)은 두 배 이상 증가했다.
제 4기의 혁신은 신흥국과 선진국 모두에서 위력을 발휘할 가능성이 크다.IBM의 스마터 씨티
IBM’s Smarter Cities
Medtronic과 Unilever, 그리고 Syngenta 사례와 같이 신흥시장(emerging markets)에서의 제 4혁신기는 성장 잠재력이 크다.
그러나 제 4혁신기의 접근 방법은 선진국에도 똑같이 적용된다. 2006년 IBM의 발명 장인이자 혁신가인 Colin Harrison은 Innovation Jam에 참석했다. Innovation Jam은 15만명의 직원과 가족, 파트너사와 고객이 온라인 브레인스토밍을 통해 IBM의 차기 성장 모델을 토론하는 2회의 72시간 집단 아이디어 회의이다.
IBM은 물, 에너지, 대중교통, 헬스케어 분야 등에서 발생하는 장애 요소와 관련된 10개의 소규모 실험에 1억 달러를 투자하기로 결정했다. 뉴욕의 아모크(Armok)에 있는 IBM 본사 신사업전략팀에서 사업환경 시뮬레이션 담당자로 Harrison을 선정했고, 그의 팀은 CEO에게 사업 아이디어를 보고했다. 그만큼 중대한 일이라는 얘기이다.
IBM은 R&D, 영업, 마케팅에 이르기까지 벤처 자본 지원으로 운영하는 스타트업 회사는 꿈도 꾸지 못할 만큼의 방대한 자원을 갖고 있지만, 제 3혁신기의 여타 글로벌 기업들처럼 이 대규모 자원을 어떻게 관리할지 고심하고 있었다. 사내의 Harrison과 동료 혁신가들이 이를 타개하는데 기여했다.
Monson, Jain, Musyoka와 같이, Harrison도 그의 담당 분야 범위를 넘어 일했다. “우리는 아주 작게 시작했고, 지금은 일하는 직원이 수백명 되지만 내가 따로 보고 받는건 없어요. 이런 규모의 회사에서는 찾겠다는 일념만 있으면 어떤 기술이든 찾을 수 있어요.”라고 말한다.
요즘 '혁신을 민주화 한다'는 의미는 (Democratization of innovation) 큰 예산과 보고 체계가 없이도 혁신가가 큰 영향력 행사가 가능함을 뜻한다.
Harrison은 앞에 말한 10개의 소규모 프로젝트 중 하나인 '조화로운 도시' (Instrumented Planet) 프로젝트를 이끌었다. 그의 팀이 던진 질문; ‘IBM의 뛰어난 서비스; 웹 네트워킹, 물리 센서, 엑추에이터, RFID 칩 등을 어떻게 활용해야 사람, 차량, 에너지의 흐름을 모니터링하여 효율을 높일까?’였다.
IBM은 이를 실현할 잠재력 (building blocks were in place)은 충분했지만, 이를 실천하기위한 하나된 비전과 서비스의 명확한 정의가 필요했다.
Harrison은 이 답을 얻기 위해 다른 혁신가들의 예와 같이 회사 밖으로 시선을 돌렸다. 그는 2008년 초에 아부다비 Masdar City를 갔는데, 그 곳은 CO2와 쓰레기 배출 최소화를 목표로 설계된 도시이다. 그때 그는 '모든 것을 한 장소에 모은 통합중앙관제센터가 떠올랐다'고 말했다.
곧 ‘조화로운 도시' 프로젝트는 IBM의 Smarter Planet 계획의 일부인 '스마터 시티’가 되었고, IBM은 여기에 기술 인프라와 관련 서비스를 도시관리에 적용하여 에너지, 물, 교통, 주차, 대중교통 관리효율화로 비용 절감과 삶의 질 개선을 유도했다.
그러면 IBM의 스톡홀롬 프로젝트는 어땠을까?
도시는 10억 달러를 들여, 교통체증 완화를 위해 터널을 건설할 계획이었으나, 엄청난 비용, 시간, 에너지 소모로 인한 도시의 혼란이 예상되었다.
IBM은 다른 계획을 제시했는데: 전자센서를 이용한 지능형 관리센터(Intelligent operation center)에서 모든 차량의 움직임을 모니터링, 타 경로의 이용이나 대중 교통으로 유도하도록 적절한 시기에 금전적 보상을 제시한 결과, 이 프로젝트는 터널 건설에 10%의 비용과 10%의 기간만 소요되었고, 온실가스 배출 17% 감소, 교통 체증은 50% 이상 줄였다.
IBM은 리오데 자네이로, 베를린, 베이징, 더블린, 싱가폴, 뉴욕에 스마터 씨티 프로젝트를 계속 진행하게 되었는데, 시카고에서는 타사 개발의 제설차 위치 확인 앱을 IBM 네트워크에 적용, 이용가능한 도로를 실시간으로 모든 운전자가 알 수 있도록 했다.
스마터 씨티는 혁신가가 기업 자원을 활용하여 큰 문제를 해결하면서 동시에 매출와 수익도 확대할 수 있음을 잘 보여준다.
스마터 시티 프로젝트를 모두 더한 '스마터 플래닛' 프로젝트는 현재 순항 중이며, 2015년에 약 100억 달러의 매출을 올렸다.
Got Ready?
이전 시대였다면 Monson, Jain, Musyoka, Harrison이 한 일은 비영리 혹은 벤처 투자 기반의 신생 스타트업에서나 했을 일이다. 실제 이들은 차고에서 시작한 초기 혁신가의 모습과 닮아 있다. 단지 차고에 엄청나고 멋진 도구가 가득하다는 점이 다를 뿐...
불행하게도 모든 회사의 환경이 위와 같이 제 4혁신기에서 혁신을 만들 수 있는 수준은 아니다. 혁신가들로 차고 넘치게 하려면 기업은 열린 혁신, 시스템적 혁신, 의사 결정의 단순화와 분권화, 학습의 중요성, 실패에 대한 관용 등의 가치를 견지해야한다. 이 외에도, 목적이 분명한(purpose-driven) 세상을 변화시키는 혁신(transformative innovation)추구가 필요하다.
많은 기업 수장들은 강력한 혁신가를 데려오는데 큰 금액의 금전 제공에 의존하는 경향이 있는데, 여전히 개별 기업가(stand-alone entrepreneuers)가 버는 수준의 소득을 제안하는 것은 쉬운 일이 아니다.
Daniel Pink는 2009년에 발간한 그의 책 'Drive'에서, 일정 수준 이상의 금전 보상은 크리에이티브한 일에 있어 성과를 낮출 수도 있다고 말한다. Pink는 창의적 인재를 동기부여하려면, 자율성과 숙련의 기회를 주고 일이 갖는 목적을 공고히 새겨줄 필요가 있다고 말하는데, 이 방법은 확실히 유효하다.
제 4혁신기는 이미 전통적인 혁신가의 역할을 바꿔나가고 있다:
벤처 투자가는 제 3혁신기에 혁신의 실현자였던 자신의 고유 역할유지를 위해 자신의 역할을 어떻게 바꿀지 고민해야한다.
젊은 혁신가들은 세상을 더 개선하기 원하는 그들의 욕구를 뒤로하고 대기업에서 일하는 것을 자신이 팔려나갔다고(selling out) 스스로 비아냥하지 않았으면 좋겠다. 대기업에서 잠재력을 극대화할 수 있다.
기업의 리더는 회사 환경이 혁신가들이 일하기에 올바른지 비판적으로 면밀히 살펴야 한다.
직원은 자신의 환경이 혁신 창출에 부적합하다고 판단되면 보다 나은 환경의 다른 기업을 찾아야 한다.
이제 첫 발을 뗀 혁신가들은 결코 쉬운 일이 아니기 때문에 이를 악물어야 한다. 혁신가를 위한 조언을 부탁 받은 Unilever의 Yuri Jain은 목적 의식과 일관성을 강조한다. “매일이 힘들죠... 스스로 프로젝트를 믿지 못하면, 장애물은 계속 커지기만 할 거에요”.
사업가들은 계속 새로운 사업을 태동시킬 것이고, 비영리 단체도 더 좋은 사회를 만들기 위해 계속 노력할 것이다. 그러나 실리콘밸리나 공공 강연 행사를 보면, 지금 세상을 변화시키는 사람들은 회사의 파티션이나 회의실 안에 있을 확률이 크다. 지금은 혁신의 새로운 시대이다.
짧은 호흡의 감각적 글들이 많습니다. 저는 그런 글을 싫어하는 편인데, 남는게 별로 없기 때문 입니다.
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