PM의 커리어패스
PM을 위한 커리어 가이드
PM/PO가 국내에 본격적으로 도입된 것이 2010년대 중반 부터이니, 작성 시점 기준으로 어연 10년 정도가 지난 상태이다. 서비스 기획자와 PM이 무슨 차이가 있는 지도 모르던 상태였던 당시 국내 PM 시장 환경도 이제는 어느 정도 패턴화가 되어 PM만의 커리어패스가 어느 정도 윤곽이 그려지고 있는 상태이다.
오늘은 PM의 커리어패스가 어떻게 구축되어 있는지에 대해서 짧게 알아보도록 하자.
1. 신입(0~2년차):본인만의 강점을 개발하기
우선 알아야 할 것이 있다. PM 직무는 신입을 뽑지 않는다. 그렇기 때문에 PM 커리어패스는 다른 직무와 다르게 신입 PM이라는 커리어 자체가 없다.
(이것에 대한 자세한 내용은 필자의 예전 글을 참고해주시길 바란다.)
https://brunch.co.kr/@draco67p/13
따라서 대부분의 PM은 직장 생활을 다른 직무로 처음 시작하다가 직무를 전환한 케이스라고 볼 수 있겠다. 때문에 이 꼭지는 PM으로 직무 전환을 하기 전 다른 직무로 직장 생활을 시작하는 상태로 이해하면 되겠다.
이 시기에 가장 중요한 것은 2가지로 압축할 수 있다.
1. 직장 생활의 기본기 익히기
우선 직장 생활이 처음이거나, 많아야 이직 1-2번 정도가 있을 시기이기에 회사 생활이라는 것이 어떻게 돌아가는지에 대한 기본기를 익히는 것이 가장 중요하다. 그렇다고 메일 쓰는 법이나 결재, 명함 예절 같은 기계적인 비즈니스 매너를 익히라는 말이 아니다.(이것은 '기본'이다)
가장 중요한 것은 '일이 돌아가는 원리'를 배우는 것이 가장 중요하다.
매출이라는 것이 어떤 방식으로 발생하는지, 고객들은 어떤 목소리를 내고 있는지, 부서 간 협업은 어떻게 이루어지는지, 조직의 목표와 우리 팀의 목표가 어떻게 align되는지, 나의 업무 우선순위가 어떻게 정리되어야 하는지 등이다.
비슷한 급의 신입들 사이에서 소위 '일잘러'라 불리는 신입과 그렇지 않은 사람들의 차이가 바로 이런 일이 돌아가는 원리를 얼마나 빨리 깨우치느냐에서 나온다. 이를 빨리 깨우친 사람은 필요한 곳에 필요한 리소스를 투입하면서 조직의 중요한 일을 자연스럽게 맡게 되고, 커리어 향상에 기반이 되는 포트폴리오가 정만 자연스럽게 정리된다. 반대의 경우는 소위 말하는 '잡무'에만 투입되기에 시작점부터 불리한 위치에 서게 된다.
때문에 이 시기에는 주어진 일을 그대로 받아들이지 않고, 주도적으로 수행하면서 상사/동료로부터 피드백을 받고, 일이 돌아가는 원리를 체득하는 것이 가장 중요하다.
2. 본인만의 강점 찾기
이 시기 또 하나 중요한 점은 본인이 주변 동료 대비 잘하거나, 관심 있는 영역을 발견해내는 것이다. 데이터 분석이나 업무자동화 같은 기술적인 부분일 수도 있고 조직 간 커뮤니케이션이나 운영 프로세스 개선과 같은 soft skill일 수도 있다.(PPT 제작, 디자인과 같이 문제 해결에 직접적으로 연결되지 않는 부분은 강점으로써 다소 부적절하다)
물론 처음부터 본인의 장점이 무엇인지 발견되는 경우는 거의 없다. 1-2년 정도 여러 업무를 수행하다 보면, 그 사이에서 공통적으로 본인에 대한 상사와 동료들의 평가가 쌓이기 마련이다. 동시에 스스로도 본인이 이런 부분에 대한 강점이 있다고 생각되는 지점들이 오기도 한다. 바로 그 지점이 본인의 강점이 된다.
만약 이 글을 읽고 있는 여러분이 이 시점에 위치해 있다면, 본인이 여러 일들을 처리하면서 어떤 점에 강점이 있는지를 곰곰히 생각해보자. 바로 떠오른다면 가장 좋은 경우지만 보통은 잘 없고, 주변에서 나에 대해 어떤 피드백을 주고 있는지를 생각해보면서 찾아나서자. 만약 피드백을 받은 경험이 없다면, 이 기회를 통해서 피드백을 요청하는 것도 좋다.
PM 커리어패스 전반에서, 약점이 없는 PM보다는 강점이 뚜렷한 PM이 언제나 훨씬 더 유리하다. PM으로 직무 전환하는 기회도 동일하게 강점이 잘 어필되는 경우가 대개 좋은 성과를 내곤 하였다.
2. 주니어 PM(3-5년차)
PM의 채용 공고는 대부분 3년차 이상부터 낸다. 그렇기에 사실상 이 시기가 PM으로서의 첫 커리어 시작이라 보아도 무방하다.
주니어PM이라 불리는 이 시기는 일반적으로 총경력 3년차부터 5년차 사이 또는 PM으로서의 경력이 1-2년차 정도의 사이 사람을 말한다.
1. 주니어 PM에게 중요한 사항들
주니어 PM은 제품을 많이 다뤄본 경험이 없을 터이니, 제품과 제품팀(개발팀)에 대한 이해도가 당연히 낮을 수밖에 없다. 때문에 이 시기에는 Product Manager라 하더라도 제품을 전체적으로 관리하는 역할보다는, 제품의 특정한 부분이나 사이즈/중요도가 낮은 제품을 위주로 맡는 경우가 많다.
또한 담당하는 제품이 있다 하더라도, 제품의 장기 로드맵을 세우거나 비저닝을 하는 것보다는 제품의 안정적인 운영 혹은 소소한 개선 위주의 과제를 맡게 되는 경우가 일반적이다. (증명되지 않은 신입에게 위험한 일을 맡기는 경우는 거의 없다)
즉 이 시기는 PM보다는 제품팀을 일부 컨트롤하는 운영 담당자에 가깝다. 주니어 PM은 이니셔티브 자체를 만들기보다는 제품에서 발생하는 VOC나, 버그 리포팅, 만들어진 제품 백로그 등 이미 존재하는 이슈를 다루기 때문이다. 즉 과제를 설계하는 능력 자체보다 존재하는 이슈에 대한 중요도, 해결 비용/시급도 등의 우선순위를 정제하는 능력이 가장 중요하다.
또한 소규모이긴 하지만 개발팀을 직간접적으로 컨트롤하기 때문에 개발자들과 요구사항을 효과적으로 커뮤니케이션하는 방법을 숙달하게 된다. 또한 개발팀 뿐 아닌 다른 팀 사람들이나 운영 담당자, 비즈니스 담당자 등의 이해관계자와 커뮤니케이션하는 방법 역시 이 시기에 중요하다.
Hard Skill적으로는 PRD나 1-pager, 제품 백로그, 개발 티켓 등을 작게나마 관리해보면서 이러한 문서들이 어떻게 만들어지는지, 언제 어떨 때 필요한지 등을 보며 익히는 시기이다. 대부분 직접 쓰기보다는 시니어PM이나 선배PM들이 그 회사에서 만들어둔 것들을 수정/보완해가며 본인만의 관리법을 발견해나가는 경우가 많다. 또한 기본적인 수준의 데이터 분석(엑셀, SQL)을 직접 수행해가며 데이터 기반 의사결정을 직접 해보는 경험을 쌓는 경험이 중요하다.
2. 주니어 PM의 역할: 시니어가 신경을 끄도록 하는 것
신입이나 저연차의 PM은 단독 포지션으로 뽑는 경우가 많이 없다. 특히 직무전환으로 PM으로 입사하는 경우라면 더더욱 그렇다. 이런 경우 대부분 팀 내에 시니어급 PM이 본인의 리더로 있거나, 조직 내에 신입PM을 멘토링해줄 수 있는 포지션이 있다.
만약 새롭게 PM으로 입사했는데 이러한 상황이 아니라면 빠른 이직을 추천한다. 농담이 아니다. 신입PM 시기에는 누군가로부터 제품에 대한 기본적인 관리법을 같이 배워가는 것이 가장 효과적이기 때문이다. 따라서 본인의 회사가 이를 오버랩할만한 장점이 없다면 이직도 좋은 선택이다.
따라서 대개 이 시기에는 '리더와 어떻게 잘 일할까'도 가장 중요한 부분 중 하나이다. PM 선배로써 일을 가르쳐 주는 것도 있지만, 본인의 평가권자이기도 하기에 리더와 궁합을 잘 가져가는 것이 본인 커리어 전체의 신뢰자산에 큰 영향을 줄 가능성이 높다.
앞에서 설명했던 것처럼, 시니어PM은 제품 하나(또는 여러 제품)를 총체적으로 관리하면서 제품의 장기적인 로드맵이나 비저닝에 집중하는 경우가 많다. 주니어PM은 시니어PM을 보조하면서, 속된 말로 시니어 PM의 중요 업무를 방해하지 않는 것이 가장 중요하다.
방해하지 않는 것이라 해서 DM을 보내지 말라거나 그런 의미가 아니다. 시니어 PM이 더 중요한 일인 제품 비저닝이나 이니셔티브 설계 등에 집중할 수 있도록 개별 제품 이슈에 관심을 끄도록 만들어 주는 것이다. 그리고 이것만 잘 해도 A급 주니어 PM이라는 평판을 들을 수 있다.
이것은 왜 그럴까?
고객 불만, 제품 버그, 소규모 제품 개선 등은 그 일을 담당하는 주니어 PM에게는 중요할 수 있지만, 조직 전체 관점에서 보면 크게 중요한 사항은 아닌 경우가 많다. 이것의 이유는 이미 큰 틀에서 제품이 잡혀있고, 이것을 크게 벗어나지 않는 선에서 오퍼레이팅이 가능하다는 판단이 있었기에 그 제품을 주니어 PM에게 맡기는 상황이기 때문이다.
즉 제품 개선을 통한 지표 업사이드 자체가 크지 않지만, 그렇다고 버그나 고객 불만으로 인한 지표 다운사이드도 크지 않은 경우가 많다. 노골적으로 말해 주니어 PM이 움직일 수 있는 지표 변동폭이 크지 않다. 그렇지 않고 한창 중요한 제품이라면 시니어PM이 아직 실무를 뛰고 있을 것이다.
그렇기에 사실 조직 입장에서 보면 시니어PM이 제품 실무에서 손을 떼는 것이 전체 생산성 차원에서 가장 중요하다. 주니어PM은 바로 이런 상황이 있기에 채용 니즈가 생기는 것이다.
따라서 주니어PM은 시니어들이 제품 실무에 신경 쓰지 않도록 빠르게 이 부분을 가져오는 것이 중요하다. 온보딩 초반에는 제품 운영에 대해 이것저것 물어볼 수 있겠으나, 아무리 늦어도 담당 6개월 이후부터는 시니어 PM이 특수한 경우를 제외하고는 해당 제품에 대한 실무를 온전히 주니어PM에게 다 맡기는 상황이 되어야 한다.
만약 이것의 반대로, 시니어가 주니어PM을 충분히 신뢰하지 못해 매 운영 이슈가 발생할 때마다 태그되거나 불려가는 상황이 발생한다고 해보자. 일을 덜고 중요한 것에 집중하고자 주니어PM을 채용한 것인데, 도리어 주니어 PM을 관리하는 것까지 하여 일이 2배가 되어버린다. 시니어 입장에서 보면 이것은 실패한 채용이다.
3. 신뢰자산을 확보해나가며 영역을 넓히기
그렇다고 이 시기의 주니어 PM이 사소한 제품 개선이나 버그 처리 등의 일만 해야 하는 것은 아니다. 그러한 일을 하면서 충분히 신뢰자산을 쌓았다고 판단될 경우, 본인의 영역이 자연스럽게 넓혀질 것이다.
리더 혹은 이해관계자로부터 지속적으로 좋은 평판을 받게 되면, '이 PM이라면 제품 하나를 통째로 맡겨도 되지 않을까?'라는 시점이 온다. 대개 기존에 이를 담당하고 있던 상위PM이 역할을 확장하거나 퇴사하여 담당의 공백이 발생하는 경우인데, 이 시점에 대체자를 물색하는 과정에서 후보군 중 한 명으로써 본인이 지목되는지의 여부다. 역시나 이 때 중요한 것은 본인이 주니어 PM으로써 신뢰자산을 얼마나 쌓아나가고 있는지일 것이다.
만약 본인이 주니어PM으로서 충분한 신뢰자산을 쌓은 상태라면, 역할을 더 확장해달라는 제안이 올 것이다. 반대로 충분한 신뢰자산이 없는 상태라면 그 역할을 내가 대체하기보다는, 다른 조직의 상위PM이 내 제품을 겸직하는 상황이 될 것이다.
그렇기에 주니어PM 시기에는 본인의 담당 업무를 잘 수행해나가며 신뢰 자산을 쌓아나가며, 위와 같이 영역 확장의 기회가 최대한 본인에게 많이 오도록 만드는 것이 중요하다고 할 수 있겠다.
신뢰자산에 대한 내용은 이전에 쓴 글이 있으니 이것을 참고 바란다.
https://brunch.co.kr/@draco67p/18
3. 미드급 PM(5-7년차)
5년차에서 7년차가 되면 미들급 PM에 해당하는 경력이 된다. 흔히 중니어라고도 불리는 단계다.
(그 안에서 세부적으로 미드-주니어, 미드, 미드-시니어 등으로 나뉘곤 한다)
미드급 PM의 역할과 기준
이 즈음의 PM은 '본인의 제품을 온전히 담당할 수 있는지'가 가장 중요하다. 단순 제품 운영 업무나, 비교적 중요도가 낮은 제품만 담당하던 주니어 때와 달리 회사 내에서 주요한 포트폴리오에 있는 제품을 담당하는 경우가 많다. 규모가 큰 회사라면 제품 단독은 아니더라도 제품 내의 핵심 피쳐(결제 등)를 담당하기 시작하는 단계이다.
주니어 PM은 정해진 제품 과제를 실행하거나, 지엽적인 제품 개선 업무를 담당한다. 즉 제품의 미래를 그리는 것보다는, 현재의 제품을 사용자들이 문제 없이 사용하게끔 만드는 것에 더 집중한다.
반면 미드급의 PM은 조금씩이지만 제품의 미래를 그린다. 1년 후, 3년 후 시장에서 담당하는 제품이 어떤 위치에 놓여있기를 원하고, 현재 제품과 미래 제품의 격차를 파악하고 그 격차를 줄이기 위해 어떤 액션들이 필요한지를 합리적으로 그려낼 수 있어야 한다. 때때로 제품의 비전과 미션을 그리는 역할을 이 시기에 담당하기도 한다.
제품 하나를 온전히 담당하면서 제품팀(개발팀) 역시 하나를 온전히 컨트롤하는 경우가 많다. 적게는 4-5명부터 많게는 10명 수준의 제품팀을 리드한다. 연차가 높지 않아 담당 제품팀을 리드하는 다른 사람이 있더라도, 그 리더의 부재시 대무자로서 손색이 없다는 평을 듣는 시점이어야 한다.
바꿔 말하면 이 즈음이 되어서도 회사 내에서의 신뢰 자산이 충분히 갖지 못해 단순 제품 운영 업무만 맡고 있거나, 별달리 중요하지 않은 소규모 제품들만 계속 담당하고 있다면 미드급 PM 단계로 정착하지 못한 것이다.
잊지 말자. PM의 커리어패스는 본인의 역할이 얼마나 확장되었는지를 기준으로 하지, 단순 연차가 쌓인다고 달성되는 것이 아니다.
미드급 PM의 업무
미드급 PM은 대개 주니어가 하는 모든 업무를 겸하면서, 제품의 중단기 계획을 세우는 역할을 수행한다.
주니어 PM이 할당된 반기, 연간 계획을 수행하는 역할이 많았을 것이다. 미드급 PM부터는 반기/연간 계획을 세우는 자리에 많이 참석하게 된다. 개별 개발 티켓들이나 PRD를 만드는 것도 여전히 담당하지만, 슬슬 전사나 부서 전체 사람들이 보게 되는 계획 문서 역시 많이 작성하게 된다.
이 시기 즈음부터 미드급 PM이 충분한 성과를 내기 위해서는 제품팀 단독으로 수행하기 어려운 경우가 많다. 제품을 넘어 세일즈, 마케팅, 운영, 재무 등 비즈니스 담당 부서의 역할을 레버리징해야 할 필요가 많기 때문에 팀 내 개발자들 뿐 아니라 다른 팀과의 협업 관계를 잘 설계하는 것도 중요하다. 흔히 PM이 하드 스킬보다 소프트 스킬이 훨씬 더 중요하다고 말하는 것도 이 대목이다.
그렇다고 제품 개발 업무 역시 놓아도 되는 것은 아니다. PM은 커리어 전반에 거쳐 제품 개발 업무를 담당하고, 그것이 PM 업의 본질이다. 다만 담당하는 제품 개발 사이즈와 역할이 커질 뿐이다.
주니어 PM들은 대부분 1-2주 내로 끝나거나, 길어야 한 달 정도 걸리는 task들을 주로 담당한다. 반면 미드급 PM부터는 슬슬 한 분기나 반기 정도를 타겟하는 제품 이니셔티브를 담당한다. 예컨대 주니어들이 결제 전환율 개선, 주문 오류 해결 등과 같은 개선 과제를 많이 담당한다면, 미드급 PM은 결제 기능 추가, 합배송 기능 추가 등과 같이 조직 전체가 관심사를 가지고 투자할 만한 이니셔티브 자체를 담당하기 시작하는 것이다. 따라서 개별 티켓 등을 관리하던 주니어 시기와 다르게, 본격적인 1-pager나 PRD를 작성이 주 업무가 된다.
4. 시니어 PM(7년차 및 그 이상)
시니어 PM의 역할과 기준
시니어 PM은 보통 7년차 이상을 기준으로 하지만, 위에서 설명하였듯 단순히 연차만 찼다고 하여 시니어 PM이라 부르는 경우는 아니다.
일반적으로 시니어 PM의 채용/평가 기준은 본인의 이니셔티브를 최소 한두차례 성공시킨 경험이 있는지를 가지고 판단한다. 그리고 대개 그렇게 본인의 이니셔티브를 온전히 담당하는 시점이 5-7년 차 즈음이기에 7년차를 기준으로 하는 것이다.
왜 그런지 잠깐 살펴보자.
회사는 늘 바쁘고 해야 할 일도 많다. PM으로서 제품 백로그 역시 엄청나게 많이 쌓여 있다. 그러나 정작 자세히 보면 반드시 해야만 할 정도로 지금 당장 중요한 일은 놀라울 정도로 없다는 사실을 발견할 수 있다. 있다 하더라도 리소스가 부족해 다른 핵심 과제와 리소스 경쟁을 펼쳐야 한다.
조직과 회사는 끊임 없이 매력적인 일감이 필요하다. 그에 맞추어 리소스 분배 우선순위를 결정하고, 필요한 경우 채용을 하기도 한다. 바꿔 말하면 우리 조직에, 회사 입장에서 매력적인 일감이 없다면 리소스를 분배할 필요가 없고 더 중요한 일에 리소스를 분배하게 된다. 이것은 조직의 생리다.
제품팀에서도 매력적인 일감을 만들어내는 사람이 필요하다. 여기서 매력적인 일감이란 [OO업무를 통해 XX 지표를 YY%만큼 개선]과 같이 지엽적인 업무가 아닌, [OO시장 진출을 위한 XX피쳐 추가, 시장 점유율 YY% 상승]이나 [OO 제품 대개편을 통한 앱 리텐션 YY% 증가]와 같이 조직 전체 입장에서 매력적인 일감이다.
시니어 PM은 더 이상 제품의 지엽적인 개선을 담당하지 않는다. 시니어 PM의 중요한 역할은 이 제품이 어떤 방향으로 가야 하는지, 경쟁 시장에서 승리하기 위해 어떤 행동을 해야 하는지 롱텀 비전을 제시하는 것이다. 롱텀 비전을 바탕으로 현재 상태와의 차이를 발견하고, 이를 좁히기 위해 어떤 행동들이 필요한지를 설계하고, 이를 해결하기 위한 리소스를 확보하고 타 부서와의 협업 관계를 구축한다. 즉, 짜여진 판 내에서 액션을 하는 것이 아니라 판 자체를 설계하는 역할을 한다.
주니어 PM은 잘 실행하고 운영하는 역할이 중요하다. 성과가 중요하지 않은 것은 아니지만, 상대적으로 당장의 매출이나 제품 지표를 개선시키는 것보다는 제품과 팀을 문제 없이 안정적으로 운영하는 것을 기본으로 한다. 반면 시니어 PM은 회사 차원의 실제 성과(output)를 창출해내는 것이 가장 중요하다. 때문에 실제 성과를 만들어낼 수 있는 능력을 보유하는 것이 핵심이고, 이후의 커리어패스 전체에 중요한 역할을 한다.
당연하지만 이 시기는 리더십 역시 매우 중요한 역할을 한다. 2-3개 이상의 제품팀을 동시에 매니징하는 역할을 수행하기에 기본적인 팀 매니징 역량은 물론이고 조직 설계 역량까지 같이 요구된다. 이 시기 제품 실무는 대개 주니어PM이 수행하기에, 제품 실무 역량 자체보다 주니어PM(+이들이 관리하는 제품팀)을 어떻게 매니징하는지가 훨씬 더 중요하다. 즉 실무를 직접 치는 것보다는 적극적인 권한 위임과 관리가 더 중요한 시기이다.
시니어PM이 매력적인 본인의 이니셔티브를 수 차례 이상 성공시키다 보면 이제는 회사 내부가 아닌 업계 평판까지 이어진다. 이후에는 회사 내에서 product head나 CPO 급의 커리어패스를 가져갈 수 있다.
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지금까지 PM의 커리어패스에 대해서 간단히 살펴보았다.
글에서 살펴보았듯 PM은 커리어패스에 따라 '제품 관리'라는 전체적인 틀은 공유하되 성장 단계에 따라 관리하는 제품의 범위가 점차 커짐을 알 수 있다.
다시 한 번 중요한 것을 짚고 가자면 PM의 단계 구분은 연차가 참에 따라 자동으로 올라가는 것이 아니라는 점이다. 오히려 본인이 해당 단계에서 얼마나 본업에 충실했고, 그에 따른 신뢰 자산과 역할을 확장해나가는지에 따라 단계가 결정된다. 즉 본인이 PM으로서 더 높은 단계에 이르고자 한다면 본인이 지금 담당하고 있는 제품 내에서 어떻게 하면 팀의 신뢰 자산을 더 쌓아나갈 수 있을지에 집중해야 한다.
