30분회의는 어떻게 진행되는가? - 3.의사결정하기
최고의 아이디어를 끌어내는 방법
회의의 목적 중 하나는 이슈를 해결하기 위한 의사 결정이다. 다시 말하면, 이슈를 해결하기 위해 도출된 업무를 앞으로 어떻게 진행할지 방향을 정하고, 회의 이후에 실행할 행동과 기한을 결정하는 것이 회의의 목적이다.
'너무 당연한 이야기 아니야?'라고 생각하겠지만 현실에서는 목적성도, 결론도 없이 토론만 몇 시간씩 하다 끝나는 회의가 비일비재한다.
이번에는 어떻게 하면 짧은 회의 시간 내에 올바른 의사 결정을 내리고, 그것을 업무에서 실행할 수 있는 모습인 '할 일' 형태로 연결할 수 있는지 알아보자.
● 의견을 취합하기 위한 준비
짧은 회의 시간 내에 성공적으로 의견을 취합하고 결론에 이르게 하기 위해서는 참석자들이 사전에 준비를 철저히 하는 것이 필수다. 회의에서 의견을 제대로 취합하고, 올바른 결론을 내기 위한 사전 준비 사항을 알아보자.
- 사전 준비 없는 '30분회의'는 불가능하다
회의를 시작하면서 진행자가 이슈를 설명하고 그에 대한 의견을 구하는 회의를 많이 보았을 것이다. 이런 식으로 진행되는 회의는 이미 첫 단추가 잘못 끼워진 회의라 할 수 있다.
사전에 생각해보지 않은 내용을 회의실에 와서야 처음 설명을 듣고, 바로 이해한 후, 아이디어를 도출해서, 결론을 내는 방식의 준비되지 않은 회의는 지양해야 한다. 참석자들의 사전 준비가 철저히 되어 있지 않으면 30분 내에 결론을 도출하고, 그 결론의 실행 방법까지 결정하는 것은 거의 불가능하다고 봐야 한다.
- 회의를 공지하는 방법
회의를 공지할 때는 반드시 주제를 함께 공지하고, 참석자가 준비할 사항도 상세히 알려주어야 한다. 즉, 참석자들에게 회의 주제에 대해 의견을 개진할 준비를 해 오라는 등의 구체적 요청을 해두어야 한다. 사소한 일 같지만 회의 전에 주제 공지, 준비 요청이 구체적으로 있었는가, 없었는가에 따라 회의 결과는 나비효과처럼 큰 차이가 나게 된다.
참조할 만한 자료가 있다면 그것들 역시 미리 공유해 주는 것이 좋다. 공지를 제대로 하지 않아서 사전 준비가 제대로 되지 않으면 수많은 참석자들의 시간과 자원이 낭비된다는 사실을 리더들이 철저하게 인식하고 있어야 한다.
● 지지 세력이 있으면 의사 결정에 힘이 실린다
회의는 의사 결정을 하기 위해 여러 좋은 의견을 모색하고, 결론을 도출할 목적으로 만들어진 자리다.
여러 사람의 의견을 수렴하고 반영하여 결정된 결론은 객관성을 확보하게 되기 때문에 일방적으로 내려진 의사 결정에 비해 지지층이 확보하게 된다. 즉 힘이 실리게 된다는 의미다. 문제를 해결하기 위한 방법은 여러 가지가 있을 수 있지만, 회의를 통해 결정하는 방법은 많은 사람이 참여한 기록과 역사가 있으므로 누구도 반박하기가 쉽지 않다.
현명한 리더는 설령 좋은 결론을 이미 가지고 있다 하더라도 먼저 제시해서 관철시키기 보다는 안건으로 상정해서 참석자들의 지지 기반이 확보된 결론으로 만든다. 이런 과정이 수반되면 참석자들 역시 리더의 일방적인 결정이 아니라 스스로 결정했다는 자부심을 가지게 되므로 추후 실행 단계에서 주도적인 역할을 자처하기도 한다.
● 회의에서 리더의 올바른 태도
회의에서 도출된 결론에 대한 최종 책임은 그 업무를 담당한 리더에게 있다. 그러므로, 리더는 당연히 이슈에 대해 많이 알고, 할 말도 많을 수밖에 없다. 하지만 여기에 함정이 있다.
회의를 할 때 리더는 가급적 자신의 의견을 자제해야 한다. 리더가 의견을 제시하기 시작하면 다른 참석자들은 그 의견에 크게 영향을 받을 수밖에 없고, 설혹 더 좋은 의견이 있어도 섯불리 의견을 피력하지 않게 된다. 가장 큰 문제는 결론이 객관성을 상실하게 된다는 것이다. 객관성을 상실한 결론은 객관성을 확보한 결론에 비해 실행의 속도와 품질에 있어 차이가 날 수밖에 없다.
대체로 상급자나 리더가 말을 많이 하기 시작하면 다른 참석자들은 위축되어 아이디어가 잘 떠오르지도 않을 뿐더러, 설혹 창의적인 아이디어가 떠올라도 말을 하지 않게 된다. 조직이 비효율, 비생산으로 가는 첩경이다. 그러므로, 회의의 주관자인 리더는 자기 의견은 최대한 자제하고, 참석자들의 의견을 최대한 경청하며, 그들이 자유롭게 자신의 생각과 의견을 제시할 수 있는 분위기, 칭찬, 격려를 아끼지 말아야 한다.
● 결론을 내는 방법
의견이 충분이 개진되었으면 리더는 소주제별로 최종안을 선택하기 위한 의견을 들어보아야 한다. 추가 의견이 나오면 통합하고 걷어내는 작업을 통해 하나의 결론을 만들어내는 것이 의사 결정 과정이다. 필요하다면 다수결 등의 방법을 통해 결론을 도출한다.
회의록의 드래프트 란에 회의에서 나온 의견들이 기록되고 그 내용을 참석자들이 동시에 보게 되면, 그 중에 주도적으로 지지를 받는 의견이 의외로 쉽게 도출된다. 이슈를 해결하기 위한 다수의 지지 안이 나오면, 이것을 할 일 형태로 기록하여 행동으로 연결시킨다.
● 결론이 나지 않으면 추가 회의로 연결
만일 그 자리에서 결론이 날 것 같지 않으면 회의 시간을 연장하지 말고 참석자들에게 추가로 연구할 과제를 부여한 다음, 결론을 내기 위한 회의를 추후에 별도로 소집하는 것이 좋다. 참석자들이 충분히 고민하고, 이해하지 않은 상태에서 결론을 무리하게 도출하려 하면 부작용이 따르는 경우가 많기 때문이다.
어느 정도 시간이 흐른 후에 회의를 재개하면 참석자들이 마음속으로 정리해서 오기 때문에 결론을 내기가 훨씬 수월해진다. 회의를 계속 연장해서 하는 것보다 결론의 질이 훨씬 풍성하고 깊어진다는 사실 역시 두 말할 필요가 없을 것이다. 회의에 대한 부정적인 인식도 사라지고 말이다.
● 참석자 모두에게 의도적으로 발언 기회를 준다
회의의 주관자는 참석자 전원에게 최소한 한 번씩은 발언 기회를 주는 것을 원칙으로 해야 한다. 회의에는 최대한 많은 사람들이 참석하는 것이 좋다는 것과 그 이유를 앞에서 설명했다.
짧은 회의 시간에 관련이 적은 사람들이 여러 사람이 모인 회의에서 스스로 손을 들고 자기 의견을 제시하기는 힘들다. 그러므로 회의의 주관적인 리더가 의도적으로 최소 한 번은 모든 참석자들이 발언할 수 있도록 의견을 물어봐야 한다.
많은 사람의 의견을 듣고자 한다면 한 사람의 의견을 오랫동안 듣고 있을 수 없기 때문에 1인당 의견 개진 시간은 최대 1분 정도로 제한하는 것이 좋다. 아주 복잡한 설명이 필요한 경우가 아니라 하나의 정리된 의견을 말하기에 1분은 충분한 시간이라 할 수 있다.
경영진에게 제안의 배경 및 요구 사항을 설명하고 승인을 받아내는 엘리베이터 스피치도 30~60초임을 감안해 봐도 1분은 그렇게 짧은 시간만은 아니라는 사실을 알 수 있다.
● 의사 결정 결과를 할 일 형태로 도출
의사 결정의 형태는 '상태'가 아닌 '실행'의 모습이 되어야 한다. 예를 들면, '이렇게 결론이 낫다'가 아니고 '이렇게 진행한다'라는 형태로 정의되어야 한다.
실형력이 없는 조직이 하는 회의에서 나오는 결론을 보면 상태 수준에 머무는 경우가 많다. 회의가 끝난 후에 실행할 내용을 만들지 못하는 회의는 무의미하다. 수많은 직원의 시간과 자원, 고민을 낭비시킨 것과 다를 바가 없기 때문이다.
의사 결정이 이루어졌으면 곧바로 할 일 형태로 바꾸어야 한다. 의사 결정에 따라 구체적으로 어떤 일을, 누가, 어떻게, 언제까지 할 것인지 정하는 것이 의사 결정을 할 일 형태로 바꾸는 일이다.
● 참석자의 역할
사람들이 회의에 참석하는 이유는 다양하지만 한 가지 공통점은 회사 일을 하기 위해 참석한다는 것이다. 참석자들은 자기 자신의 의견을 무조건 관철시키려 드는 것이 아니라 준비된 의견을 요약된 형태로 피력하고, 전사적 견지에서 객관적인 합의점에 다가가려고 노력해야 한다.
본인이 할 일의 담당자로 선정되었을 경우에는 수행할 내용을 철저하게 검토해서 필요한 자료 등을 미리 요청하고, 기한 내에 맡은 일이 처리될 수 있도록 최선을 다해야 한다.
To be continued~
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대한민국 꿈메신저 김상경 올림
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