[Failure] 실패를 두려워하지 않는 조직 만들기
도전하지 않으면 실패도 없다. 하지만, 성취도 없다.
피겨 스케이팅 선수는 수도 없이 점프를 한다. 그리고 수도 없이 실패를 한다. 그 실패 속에서 단련되고 단단해져서 좋은 점프를 할 수 있는 피겨 스케이팅 선수가 된다. 실패하는 것을 두려워하는 피겨 스케이팅 선수는 절대로 난도 높은 점프를 할 수 없을 것이다.
조직도 마찬가지다. 안전한 길만 선택하는 조직은 절대로 크게 성장할 수 없다. 넘어질 때 넘어지더라도 큰 점프를 시도해야 커다란 성취를 할 수 있다. 실패가 걱정돼서 한쪽 발만 담그고 이리저리 눈치를 살피는 동안, 경쟁자들은 강을 헤엄쳐 건너 맞은편에 있는 맛있는 과실을 따먹고 있다.
스콧 버쿤은 저서 'Art of Project Management'에서, '위대해지려면 때때로 실수를 저질러야 할 뿐만 아니라, 실수를 저지를 기회를 제공하는 이가 있어야 한다'라고 말했다. 실패가 용인되고, 실패한 구성원에게 다시 기회가 주어지는 조직이라면, 구성원들은 더 큰 성공을 위해 적극적으로 도전할 것이다. 반면, 실패가 개인에게 큰 타격이 되는 조직이라면, 구성원들은 성공보다는 안전을 지향하고, 그로 인해서 큰 성취를 얻을 기회조차 만들어내기 어려울 것이다.
실패를 대하는 태도가 가져오는 나비효과
사람에게는 기본적으로 자신을 지키고자 하는 욕망이 있다. 안전에 대한 욕구는 인간이 가지고 있는 욕망 중에서도 근원적인 욕망으로 강력한 위력을 발휘한다. 그리고, 주변에 위협이 존재한다고 판단될 때, 이 욕구는 더 강해지고 다른 욕구들을 덮어버린다.
조직이 실패를 용납하지 않으면, 구성원들은 위협을 느낀다. 그리고 이 위협은 안전을 확보하기 위한 행동을 강화한다. 일단, 리스크가 큰 일은 하지 않으려 한다. 무에서 유를 만들어야 하는 신규 사업보다는, 이미 성과가 잘 나오고 있는 기존 사업에 머물고 싶어 한다. 그래서 성장을 위한 동력을 만들어내기 어려워진다.
더 나쁜 것은, 사람들이 실패를 인정하지 않으려고 하는 것이다. 프로젝트가 잘못되고 있다는 것을 알았을 때, 실패를 인정해야 빨리 문제를 수정하고 정상 궤도로 다시 올려놓을 수 있는데, 실패를 인정하지 않으면 문제를 덮어버리게 되고, 문제가 드러나지 않게 하기 위해 여러 가지 무리수를 두게 된다. 이는 결국 더 큰 실패로 이어지기 십상이다. 게다가, 실패가 드러나기라도 하면 서로 책임을 회피하려고 애쓰는 최악의 상황이 된다.
반대로 실패가 용납되는 조직에서는, 구성원들이 성취가 큰 일을 원하게 된다. 그래서 리스크가 크지만 성취도 큰 사업에 역량을 집중하기 쉬워지고, 성공 가능성도 높아진다. 프로젝트가 잘못된 방향으로 가고 있다고 판단되면 이를 빨리 알리고 문제를 수정하기 때문에 오히려 리스크가 낮아지는 효과도 있다. 그리고 최종적으로 실패로 끝나더라도, 책임 회피에 신경 쓰기보다는 실패를 분석하고 다음 도전을 준비하는 데 신경 쓰게 된다.
실패를 용인하는 환경 조성
구성원들에게 실패를 두려워하지 말라고 말하는 것 만으로는 구성원들의 태도를 변화시키기 어렵다. 우리는 어렸을 때부터 실패가 용납되지 않는 환경 속에서 자라왔다. 그리고 직장 생활에서도 한 번의 실패로 경력에 큰 타격을 입는 상황을 겪기도 하고 보기도 했다. 따라서, 구성원들이 실패를 두려워하지 않게 하기 위해서는 좀 더 적극적인 노력이 필요하다.
GE의 회장이었던 잭 웰치는, '자신이 저지른 실수를 거리낌 없이 인정하고 자신이 그것을 통해 무엇을 배웠는지를 자유롭게 이야기한다면 기꺼이 리스크를 감수하려는 문화를 만들어 낼 수 있다.'라고 말했다. 많은 리더들이 자신의 실패담은 감추고 성공담을 얘기하고 싶어 한다. 이런 행위는 리더의 권위를 높여줄지는 몰라도, 얘기를 듣는 구성원들로 하여금 자신감을 상실하게 하거나, 실패에 대한 압박감을 가중시킬 수 있다. 반대로 리더가 자신의 실패담을 적극적으로 공유한다면, 구성원들은 리더도 실패를 겪으면서 성장했다는 메시지를 받게 되고, 자신이 실패하더라도 리더가 이해해 주거나 혹은 실패로부터 회복하는 과정을 도와줄 수 있다는 기대를 하게 된다.
조직도 실패를 용인한다는 것을 행동으로 보여줄 필요가 있다. 프로젝트가 실패했을 때, 누구에게 책임이 있는지에 집중하기보다는 실패를 분석하고, 그 과정에서 프로젝트 참여자들이 성장할 수 있도록 돕는 데 집중하는 것이 좋을 것이다. 그리고, 구성원들이 새로운 프로젝트에 다시 도전할 수 있도록 기회를 주는 것도 좋다. 프로젝트가 실패하면, 당연하다는 듯이 팀을 해체하고 새로운 팀을 구성해서 다시 도전하는 경우들이 있는데, 그렇게 하면 애써 얻은 경험과 통찰을 묻어버릴 뿐만 아니라, 팀워크를 형성하는 데 다시 많은 비용을 소모해야 한다. 물론, 팀에 존재하는 문제가 커서 팀을 재구성하는 것이 올바른 선택일 경우도 있기는 하지만 말이다.
실패의 경험은 중요한 자산임을 인식하기
20세기 최고의 석학 피터 드러커는, '뛰어난 사람일수록 잘못이 많다. 그만큼 새로운 것을 시도하기 때문이다. 한 번도 잘못을 해본 적이 없는 사람, 그것도 큰 잘못을 저질러 본 적이 없는 사람을 윗자리에 앉게 해서는 안 된다. 잘못을 저질러 본 적이 없는 사람은 평범한 사람이다. 그 때문에 어떻게 잘못을 발견하며 어떻게 조기에 고칠 수 있을 것인가를 알지 못한다.'라고 말했다.
조직과 조직 구성원 모두 실패가 중요한 자산이라는 것을 인식해야 한다. 실패를 부정적인 것으로만 여겨서는 실패에 대한 두려움에서 벗어나기가 쉽지 않다. 물론, 실패가 성공보다 좋은 것은 아니다. 영원히 성공할 수 있다면 그것보다 좋은 것은 없을 것이다. 하지만, 영원하고 지속적인 성공은 현실에 존재하지 않는다. 수많은 실패 속에 적은 빈도로 성공이 섞여있는 것이 현실이고, 그래서 사람이든 조직이든 반드시 실패를 경험할 수밖에 없다. 그렇기 때문에 실패의 경험이 중요하다. 실패를 겪어본 사람만이 실패를 능숙하게 다룰 수 있기 때문이다. 세상에는 글로 배울 수 있는 것이 많지만, 실패를 다루는 것은 경험 없이는 익숙해지지 않는다.
성공만 할 수 있으면 좋겠다고 했지만, 사실은 실패보다 성공이 더 위험할 수도 있다. 특히, 운이 좋아 성공한 경우가 조직의 발목을 잡는 경우가 많다. 성공의 원인을 정확하게 파악하지 못해서 잘못된 신념이 자리잡기 쉬워지기 때문이다. 게임 업계의 역사 속에서도 초기의 성공에 발목 잡혀 이후에 제대로 된 성공을 오랫동안 보여주지 못하는 사례들을 찾을 수 있다. 개인의 경우에도, 초기의 성공에 오랫동안 사로잡혀 있다가, 10년쯤 지난 후에는 자부심만 높고 역량은 떨어져서 어디서도 받아주지 않는 처지에 빠지는 경우를 심심치 않게 만나게 된다.
성공의 경험에 지나치게 사로잡힌 상위 리더는 특히 위험한데, 드러커가 말한 것처럼 실패에 대처하는 능력이 떨어지기 때문이다. 특히, 이런 리더들은 프로젝트가 실패했을 때, 문제를 사람에게서만 찾고 사람만 바꾸면 잘 될 것이라는 환상에 빠져있는 경우가 많다. 그것이 자신의 신념을 지키면서, 실패의 원인을 규정하고 해결책을 제시하는 가장 손쉬운 방법이기 때문이다.
실패를 즐기자.
농구를 좋아하지 않는 사람도 그 이름은 들어봤을 농구계의 전설, 마이클 조던은 다음과 같이 말했다.
'나는 내 농구 경력에서 9000개 이상의 골을 넣지 못했다. 나는 거의 300 경기에서 졌다. 나는 승리를 위한 골 기회가 주어졌을 때 26번을 넣지 못했다. 나는 내 인생에서 실패하고 실패하고 또 실패했다. 그것이 내가 성공한 이유다.'
일부러 실패를 하자는 것은 물론 아니다. 하지만, 실패는 성공으로 한 걸음 다가갔다는 신호임에 분명하다. 실패 속에 숨어있는 성공의 단서들을 하나씩 모으다 보면 어느새 성공의 문 앞에 서있는 자신을 알아채게 된다. 그 단서들은 아무에게나 주어지지 않는다. 실패에 다가가는 것을 두려워하지 않고, 실패로부터 도망치지 않으려는 사람만이 획득할 수 있는 것이다.
많이 넘어지자. 잘 넘어지자. 그러다 보면 넘어지지 않고 점프할 수 있는 순간이 반드시 올 것이다.
1. 실패를 대하는 태도가 불러오는 효과
실패가 용납되지 않으면, 도전을 기피하고 실패를 숨기려 하며, 실패의 책임을 남에게 돌리려 한다.
실패가 용인되면, 도전에 적극적으로 임하고 실패를 빨리 수정하려 하며, 실패로부터 교훈을 얻는 데 집중한다.
2. 실패를 두려워하지 않는 분위기 만들기
리더가 자신의 실패 사례를 공유하면 구성원은 실패에 대해 덜 걱정하게 된다.
조직은 책임을 추궁하기보다 실패로부터 배울 수 있도록 돕고, 다시 도전할 수 있도록 기회를 주는데 집중해야 한다.
3. 실패의 경험은 중요한 자산임을 인식하기
실패를 경험해 본 사람과 조직만이 실패에 능숙하게 대처할 수 있다.
실패보다는 운 좋은 성공을 더 경계해야 보이지 않는 사슬에 묶이는 것을 방지할 수 있다.
