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by 신박사 Dec 19. 2017

조직에 도움이 되는 사람과 그렇지 못한 사람

우연한 기회로 대기업, 스타트업, 연구소, 비영리 조직 등 다양한 분야에서 일해볼 수 있었다. 상황과 주제에 따라 필요한 사람은 다르겠지만 큰 맥락에서 인재(人材)와 인재(人災)의 차이는 다르지 않았다. 누군가에 도움이 되기를 바라면 <일취월장>에서 설명을 조금씩 가져와 한 글자 적어본다.

인재(人災): 도움은 고사하고 짐 혹은 방해가 되는 사람

1. 그냥 부정적인 사람이 아닌 매사에 부정적인 사람.

성격이 내성적이거나 약간은 세상을 염세적으로 바라볼 수도 있다. 어떤 관점에서는 조직 모두가 “예스맨”이 되면 안 된다. 누군가는 일을 보수적인 관점에서 생각할 필요도 있다. 하지마 그냥 모든 일에 부정적인 사람은 조직에 도움이 되지 않는다. 이런 사람들은 새로운 일과 마주하면 일단 불평부터 한다. 이런 사람이 상사라면 일이 조금만 잘못되더라도 엄청나게 짜증부터 낸다. 막상 잘한 일에는 긍정적 피드백은 없다. 매사에 부정적인 사람에 팀에 있으면 될 일도 안 된다.

2. 성공은 실력이고, 실패는 불운을 탓하는 사람.

어떤 일이던지 정도의 차이는 있지만 그 성공에 배경이는 통제 불가능한 요소인 운이 개입하게 되어있다. 다시 한 번 말하지만 운을 통제할 수 있는 방법은 없다. 우리가 할 수 있는 전략은 운과의 접점을 늘릴 수 있는 환경을 조성하고 또 불운에 대비하여 플랜B와 플랜C를 준비하는 것이다. 하지만 생각보다 많은 사람들이 성공은 자신의 온전한 실력으로 이뤘다고 믿는 경우가 많다. 이런 사람들의 특징은 일 잘되면 공은 다 자신의 덕으로 돌리고 일이 잘못되면 불운 혹은 남 탓을 한 다는 것이다. (정말 한 대 때려주고 싶은 스타일….) 이런 사람들의 헛소리를 듣지 않기 위해 우리는 기량과 운을 구분해야 한다. 그렇다면 어떻게 실력과 운을 어떻게 구별할 수 있을까? <일취월장> “운”편을 살펴보자.

“그렇다면 운의 영향력을 어떻게 측정할 수 있을까? 아주 간단한 방법이 하나 있다. 전문성이 그에 합당한 결과를 지속적으로 보여주기 힘들다면 실력보다 운의 영향력이 크다. 반대로 전문성이 그에 합당한 결과를 지속적으로 보여준다면 운보다 실력이 크다고 할 수 있다. 이에 대한 하나의 현상으로 아마추어가 전문가를 이기는 비율이 높은 분야는 운의 영향력이, 반대로 아마추어가 전문가를 이기는 비율이 적은 분야는 실력의 영향력이 크다.

외과의사, 프로 운동선수, 회계사가 활동하는 분야에서 아마추어가 전문가보다 더 나은 능력을 발휘할 수 있는가? 반복 생산 업무에서 경력 1년 차가 경력 30년 차의 베테랑보다 더 나은 능력을 발휘할 확률이 얼마나 있을까? 이런 분야는 실력이 매우 중요하다.

하지만 주식투자, 마케팅, 창업에서는 어떤가? 경험이 부족한 신출내기가 전문가나 베테랑을 능가하는 경우가 비일비재하다. 운의 영향력이 크다는 것이다. 그래서 특히 이런 분야의 성공과 실패를 제대로 분석할 줄 알아야 한다. 운을 실력으로 착각하는 경우가 다반사이기 때문이다.” <일취월장, p53>

3. 결과가 아닌 고과를 먼저 생각하는 사람.

올바른 인사 평가 시스템이 잘 없다 보니 인맥과 치맥을 얼마나 함께 했는지가 실제 고과에 영향을 주다 보니 실제로 결과보다 고과를 먼저 따지는 사람이 존재하는 것이 슬픈 현실이다. 현실을 무시할 수 없어도 현실에 휩쓸려서도 안 된다. 특히 어느 정도는 합리적인 인사 평가가 있는 곳에서 자신의 결과를 평가 받아서 고과를 받는 것이 아닌 고과를 받기 위해 평가 기준에 결과와 보고서를 만드는 사람들이 있는 조직에 언제가 문제는 반드시 터지기 마련이다. 특히 리더나 중간 관리자에 이런 사람이 많다면 조직의 실제 퍼포먼스도 많이 떨어지고 팀워크에도 문제가 생기는 경우가 정말 많다.

4. 동료의 장점이 아닌 단점에 주목하는 사람.

생각보다 이런 경우가 정말 많다. 세상에 그 누구도 모든 것을 잘 할 수는 없다. 동전의 양면처럼 우리 모두는 장단점을 동시에 가지고 있다. 그럼에도 불구하고 많은 사람들은 타인의 장점은 시기하고 단점이 드러나면 은연중에 안도감을 느끼거나 혹은 즐거워한다. 이런 조직은 절대 “시너지”를 창출할 수 없다. 리더들은 이 부분에서 더 많이 반성을 해야 한다. 특히 칭찬한 인색한 사회구조라서 조직에서는 더 의도적으로 잘 한 점은 칭찬하고 못 한 부분은 꾸지람이 아닌 차분한 피드백을 주어야 하지만 실상은 그렇지 못하다. <일취월장> “조직” 편에서는 일의 동기에 대해서 설명한다. 잘 되는 조직의 구성의 핵심 동기는 “재미, 의미, 성장, 자율성”이고 성과가 나오지 않는 경우는 일이 진행되는 동기가 “경제적 압박, 정서적 압박, 타성”인 경우가 많다. 칭찬은 “재미, 의미”를 한꺼번에 잡을 수 있는 엄청난 카드이지만 대부분은 잘 활용하지 못한다. (일의 동기에 관해서 이해하는 것은 리더에게도 중요하고 실제로 일을 하는 실무자에게도 매우 중요하다. <일취월장> “조직”편의 ‘몰입과 6가지 동기’,’자율성과 통제권’,’인사가 만사’,’직원 우선주의’ 챕터를 읽어보면 많은 도움이 된다.)

5. 공부하지 않는 사람.

세상은 변한다. 요즘은 더 빨리 변하고 있다. 쏟아져 나오는 정보의 양과 속도는 홍수가 아니라 쓰나미라고 표현하는 것이 더 적합하다. 하지만 정말 많은 사람이 학교 때 배운 전공을 마지막으로 따로 의식적으로 노력으로 공부하지 않는다. <일취월장>에서 우리는 “지식의 탐색과 심화”에 대해서 이야기 하였다. 지식의 탐색은 다양한 정보를 얻는 것이다. 지식의 심화는 그렇게 얻은 정보를 스케일 업 하는 것이다. 최근에 <일 못하는 사람의 특징>과 <일 잘하는 사람의 특징> 게시물을 올린 적이 있다. 흥미로운 것은 <일 못하는 사람의 특징>에는 “우리 김부장 아님?”, “완전 박차장이네!” 이러면서 누군가를 비난하는 댓글이 엄청나게 달린 반면에 <일 잘하는 사람의 특징> 게시물은 공유만 많이 되고 딱히 댓글은 달리지 않았다. 게시물만 봐도 우리 주변에 전문성을 가지고 일을 잘하는 사람이 얼마나 없는지 또 앞의 조직에 도움이 안 되는 사람의 특징에 부합하는 사람이 얼마나 많은지 어렵지 않게 알 수 있었다.

인재(人材): 조직에 도움이 되는 사람

1. 다양한 시도를 두려워하지 않는 사람 (혹은 격려하는 리더)

내가 근무했던 대기업에서도 또 지금 일하고 있는 스타트업에서 혁신은 언제나 도전을 할 때만 조우할 수 있었다. 사실 도전을 응원하고 또 실패가 값진 경험이라는 것을 격려하는 문화가 먼저 조성되어야 한다. 이 부분에서는 그래서 리더의 역할이 중요하다. 또 환경이 조성되었다면 실패는 경험치를 쌓는 당연한 과정이라는 태도를 가져야 한다. 이 부분에 대해서는 <일취월장> “혁신”편에 나오는 이야기를 일부분 인용해본다.

“혁신을 추구하고 있는 너의 모든 시도는 옳다. 심지어 실패조차도 옳은 일이다. 어떤 컨텐츠가 폭발적인 반응을 얻을지 모르는 것처럼 어떤 시도가 혁신적인 결과를 가지고 올지 여전히 모른다. 그렇기 때문에 혁신하기로 마음을 먹었다면 모든 시도는 그 자체만으로도 훌륭하고, 발생하는 실패에는 그 누구도 책임을 물을 수 없다. 그래서 나는 누구보다도 최선을 다하고 있는 너에게 심지어 해줄 조언조차 없다. 내가 할 일은 더 많은 시도를 할 수 있도록 지원하고 응원하는 것뿐이다.” <일취월장, p259>

2. 반성적 사고를 하는 사람

실수는 누구나 할 수 있다. 하지만 그 실수에서 아무나 배우지는 못한다. 일을 할 때 실수를 안 할 수 있는 방법은 없다. 하지만 그것이 되풀이 되는 것을 막을 수 있는 방법은 얼마든지 있다. 그 중에 하나가 바로 반성적 사고를 하는 것이다. 성공했어도 실패했어도 일의 완성은 반성으로 끝나야 된다는 사실을 명심하자. (반성적 사고에 대한 좀 더 체계적 이야기는 <일취월장> “사고”편을 읽어보면 도움이 많이 된다.)

3. 납기의 중요성을 아는 사람.

여기서 데드라인의 중요성은 두 가지 관점에서 접근할 수 있다. 하나는 당연히 시간의 중요성이다. 프로라고 하면 그냥 일을 잘하는 것이 아니라 정해진 시간 내에 일을 잘하는 것을 말한다. 또 단순히 납기만 맞추는 것이 아니라 의도적으로 시간을 더 단축할 수 있으면 똑 같은 일을 해도 더 효율적으로 일을 했다고 평가할 수 있다. 다른 면은 납기를 혁신을 위한 한계 상황으로 보는 것이다. 관련 사례는 <일취월장> “혁신”편을 살펴보자.

“심리학자 아모스 트버스키와 엘다 샤퍼는 대학생들에 게 설문을 작성해 오면 5달러를 보상으로 주겠다고 말했다. 대신 대학생들을 두 그룹으로 나누어 조건을 달리했다. 한 그룹에게는 기한을 정해주지 않았고, 다른 그룹에게는 5일이라는 데드라인을 정해줬다. 데드라인을 설정하지 않은 그룹은 25퍼센트만이 설문지를 작성했다. 하지만 데드라인을 정해준 그룹의 학생들은 무려 66퍼센트나 설문지를 작성하고 햄버거 값을 벌어갔다.

데드라인은 생산성을 넘어 새로운 방법을 모색하게 한다. 심리학자 제임 커츠는 4학년 2학기를 맞은 대학생들을 두 그룹으로 나누어 각각 남은 시간에 대한 다른 인식을 갖게 했다. 한 그룹에게는 졸업까지 여섯 달이면 충분히 즐길 수 있는 시간이라고 말했고, 다른 그룹에게는 이제 졸업까지 여섯 달밖에 남지 않았다고 말한 것이다. 연구 결과 시간이 부족하다고 느낀 그룹의 학생들은 대학 생활의 마지막 6개월을 새로운 방식으로 변화하게 만들었다. 효율적이면서도 의미 있게 시간 관리를 한 것이다. 결국 즐기라고 한 그룹보다 데드라인의 느낌을 준 그룹이 나머지 시간을 더 알차게 보냈고, 실제 스스로의 삶에 대한 만족도도 더 높았다.” <일취월장, p253>

4. 소통능력이 뛰어난 사람

소통이 잘되는 조직과 그렇지 못한 조직의 미래는 굳이 따져보지 않아도 쉽게 예측할 수 있다. 소통은 다양한 방식으로 가능하지만 여기서 강조하고 싶은 점은 글쓰기이다. 글쓰기는 보고서가 되고 보고서는 소통 수단인 동시에 자료가 된다. 하지만 수많은 직장인을 멘토링을 해주면서 우선 글쓰기의 글감을 만드는 독서량이 턱없이 부족하든 것을 알 수 있었다. 또, 독서를 했어도 서평이나 독후감 등으로 자신의 생각을 정리해본 적은 더 드물어서 글쓰기를 의식적으로 훈련하지 않는다는 점도 어렵지 않게 알 수 있었다. 분야마다 차이는 있겠지만 여전히 어떤 분야를 가도 관리자 직급이 되면 자료 취합과 정리는 일의 매우 중요한 부분이다. 또 그 일을 잘하려면 단단한 글쓰기 실력은 무엇보다 필수이다. (독서습관과 글쓰기에 관한 조언을 얻고 싶다면 <일취월장> “성장”편에서 ‘독서 습관을 만드는 7가지 방법’과 ‘글을 잘 쓰는 9가지 방법’을 읽어보면 도움이 많이 된다.)

5. 디테일의 중요성을 잘 알고 있음.

프로의 레벨에서 경쟁은 실력의 포화구간에서 일어나기 때문에 사소한 것의 중요성을 잘 인지 하는 것이 정말 필요하다. 또 오랜 시간이 지나면서 디테일이 복리로 누적이 되면 작은 차이들이 모여서 결국에는 엄청난 결과의 차이가 발생한다. 디테일을 잘 챙겼을 때는 큰 이득이 돌아올 것이고 반대로 디테일을 별 것 아니라고 사소한 실수가 누적이 되면 엄청난 음의 블랙스완을 만날 수도 있다. 리더 또한 디테일을 잘 활용해야 하는데 <일취월장> “리더의 조건” 칼럼을 함께 살펴보자.

“구성원을 일깨우는 가장 효과적인 방법 중의 하나는 해당 업무에 관한 디테일을 알려주는 것이다. 한 업무에서 제대로 내공을 축적하여 직급이 올라가면 더 많은 디테일을 자연스럽게 볼 수 있게 되는 능력이 생기게 된다. 큰 그림에 대한 이해도가 높아질수록 전혀 중요하지 않아 보이는 사소한 것들이 왜 중요한지 깨닫게 되는 것이다.(모든 관계는 더하기가 아니라 곱하기 엮여 있기 때문이다.) 직급이 낮을수록 디테일에 더 가까이 있지만, 가까이 있기에 그 중요성을 더 쉽게 간과하는 것은 매우 자연스러운 현상이다. 그래서 리더는 구성원이 디테일을 놓치면 다그치고 무조건적인 압박을 할 게 아니라 그 사소한 일이 왜 중요한지 큰 그림과 함께 설명해 줘야 한다. 또 그런 디테일을 잘 챙기기 위한 구체적인 조언도 해 주면, 구성원의 리더에 대한 신뢰감도 자연스럽게 올라간다. (너무 자주 해주면 그것은 또 다른 간접적 압박이 된다.)” <일취월장, p459>