DX 실행: 비즈니스 모델의 디지털화, 개념
디지털 혁신-21
비즈니스 모델: 의미와 구성요소
비즈니스 모델(BM: Business Model)은 기업이 특정 사업에서 거래하는 제품/서비스를 생산(또는 판매)하기 위해 어떤 기술과 자산을 투입해서 어떤 활동을 수행하는지, 완성된 제품/서비스를 어느 시장에 어떤 채널을 통해 판매하는지, 그리고 사업 수행을 통해 어떻게 이윤을 얻는지 등을 기술한 문서나 도식(圖式)을 가리킨다. BM의 핵심은 특정 사업에서 (고객과 기업이 원하는) 가치를 생성(create)-전달(deliver)-획득(capture or acquire)하는 방식이라는 점이다. 기업은 BM을 기반으로 사업을 운영하고 지속 성장하는데 필요한 자금, 기술, 인재, 지적 자산 등을 확보한다. 소비자, 협력업체, 시민, 인류 등 고객은 기업이 유용한 재화를 생산-판매함으로써 소비자가 그것을 합리적 가격에 구입, 사용할 수 있기를 기대한다. ‘가치 생성’은 주로 제품/서비스 자체와 생산공정, ‘가치 전달’은 유통방식, ‘가치 획득’은 재화를 거래하는 방식(예: 구매/판매, 임대/임차)에 따라 달라지는 수익모델에 해당한다. 수익모델은 기업이 수익을 얻는 방식(예: 구매/판매, 임대/임차)을 가리킨다. BM을 통해 사업의 진행이나 결과를 유추할 수 있다. 예를 들면, ‘수요가 많은 제품/서비스’는 기업의 매출/이익 증가에 기여할 것이고, ‘중간상을 배제’한 유통방식을 적용하면 생산자/판매자의 이윤이 늘어나고 소비자의 구매비용이 낮아질 것이다. 즉, BM에 따라 기업과 소비자의 이득이 달라지므로 기업이 어떤 BM을 구사할 것인지를 설계, 적용하는 것은 이해관계자 모두에게 매우 중요한 문제가 된다.
‘비즈니스 모델(BM) 설계’는 BM의 구성요소 중에서 어떤 것을 선택하고 각 구성요소를 개발하거나 운영하는 방안은 어떻게 할 것인지, 그리고 구성요소별 개발/운영 방안을 어떻게 조합해서 시너지를 내도록 할 것인지 등을 결정하는 과정이다. BM 구성요소를 설명한 여러 가지 이론/가설 중에서 대표적인 것이 ‘비즈니스 모델 캔버스’(BMC)이다. BM 캔버스는 스위스 로잔 대학 출신 오스터왈더(A. Osterwalder) 박사 등이 2010년에 출간한 저서 ≪Business Model Generation≫에서 소개한 모형으로 지금은 전 세계 많은 기업이 활용하고 있다. BM 캔버스는 하나의 BM을 핵심 파트너, 핵심 활동, 핵심 자산, 가치제안, 세분 시장, 유통채널, 고객관계, 원가구조, 수익모델 등 9개의 구성요소로 나누고 있다. 오스터왈더는 BM을 기업이 자신의 핵심역량을 이용해서 목표 시장/고객에게 제공할 제품/서비스를 만들고 판매해서 이윤을 극대화하기 위한 모형으로 설명한 것이다. BM 캔버스는 매우 유용한 도구지만, BM의 상위 개념인 기업 전략과의 연결고리는 포함되지 않았다는 것을 감안하여야 한다. BM의 구성요소나 구성요소별 실행방안은 기업 전략에 따라 달라질 수 있다. 예를 들면, 전사 전략이 특정 상품/시장에 집중화하는 것이라면, 공급역량 영역의 핵심 파트너/활동/자산보다는 시장유통 영역의 목표시장, 유통채널, 고객관계 등이 중시될 것이다. 반면, 전사 전략이 사업 다각화에 초점을 두고 있다면 공급역량 강화 방안이나 가치사슬 자체의 재구성 같은 것이 중시될 것이다. 또한, 기업이 어떤 가치(예: 소비자 가치, 직원/파트너 가치, 인류 가치)를 중시할 것인가에 따라 BM 설계안의 유효성이 달라질 텐데 이는 BM 캔버스가 커버하는 범위를 벗어나는 문제가 된다.
비즈니스 모델: 유형 분류
비즈니스 모델(BM)은 기본적으로 아날로그 제품/서비스를 기반으로 한 아날로그 BM(예: 자동차 생산종래의 부동산 중개업, 오프라인의 도/소매점)과 디지털 상품을 기반으로 한 디지털 BM으로 나눌 수 있다. 또한, BM은 가치 창출이 한 방향으로만 일과성으로 진행되는 파이프라인 BM과 양방향이면서 여러 채널에서 수시로 발생하는 플랫폼 BM으로 나눌 수 있다. 실제로 다음과 같은 4가지 유형의 BM이 존재한다. 플랫폼 BM 중에는 디지털 BM뿐만 아니라 아날로그 BM도 있고, 애플의 iOS처럼 ‘플랫폼’으로 불리지만, 생산-판매 방식은 파이프라인 BM인 것도 있다.
▸아날로그 BM & 파이프라인 BM (예) 자동차/가전제품 제조업, 곡물 재배 농업
▸아날로그 BM & 플랫폼 BM (예) 종래의 부동산 중개업, 자동차 파워트레인 제조-판매
▸디지털 BM & 파이프라인 BM (예) 애플의 iOS 운영체제 생산-판매
▸디지털 BM & 플랫폼 BM (예) 애플의 앱스토어, 직방의 부동산 중개
파이프라인 BM은 전통적 가치사슬 즉, 특정 상품을 조달-생산-유통하는 프로세스를 통해 가치를 생성, 전달, 획득하는 BM이다. 이는 생산자로부터 판매자를 거쳐 소비자에 이르는 과정에 참여한 참여자들이 각자가 만든 부가가치를 챙기는 방식이다. 파이프라인 BM은 기본적으로는 수돗물이 흐르듯 한번 흘러가면 끝나는 1회성 사업으로 생산자, 판매자, 소비자 등 참여자 간 장기적 협력 관계보다는 단기적 이익을 중시하는 일종의 win-lose 게임이다. 그러나, 시장 권력이 생산자로부터 소비자로 이동함에 따라 오늘날 모든 생산자/판매자는 소비자/고객과 긴밀한 상호작용을 통해 기업/브랜드에 대한 신뢰와 충성도를 높여서 장기적 win-win 관계를 만들려 하고 있다.
플랫폼 BM은 특정 제품/서비스를 중심으로 2개 이상의 그룹이 긴밀한 상호작용을 통해 수시로, 반복적으로 가치를 만들어서 적절한 기준에 따라 성과를 나누는 BM이다. 이는 참여자 수가 늘어날수록 사업 자체의 가치가 기하급수적으로 커지는 네트워크 효과를 활용하는 방식이다. 플랫폼 BM은 생산자, 판매자, 소비자/이용자, 보완자 등 여러 가지 역할을 담당하는 참여자 그룹의 숫자에 따라 양면시장 또는 다면시장 BM으로 나눈다. ‘보완자(complementor)’는 플랫폼 기업 외부에서 새로운 가치를 만들어 내는 혁신가를 가리키며 플랫폼 BM이 성숙 단계에 이르기 위해서는 반드시 육성/확보되어야 하는 참여자 그룹이다. 앱스토어에 참여하는 앱 개발자, 플랫폼 기업이 제공하는 개발도구(예: SW Development Kit)를 활용해서 새로운 애플리케이션이나 게임, 콘텐츠 등을 개발, 판매하는 프리랜서 등이 여기에 속한다.
필자는 플랫폼 BM을 기능에 따라 아래 5가지 유형으로 나누고 있다(이에 대한 좀 더 상세한 설명은 필자의 브런치 글 ‘플랫폼 비즈니스의 유형과 특성’<2023. 9. 13.자>을 참조 바람).
▸연결형 플랫폼 BM: 소비자/이용자 그룹의 데이터/지식, 콘텐츠 등 교환/공유 요구를 상호 연결 서비스 (예) 각종 SNS: 카카오, 페이스북
▸중개형 플랫폼 BM: 서비스 요청자와 제공자 등 2개 그룹의 요구사항을 매칭-조정 (예) 오픈마켓: 이베이, 지마켓
▸거래형 플랫폼 BM: 아날로그/디지털 상품의 구매/판매와 물류, 고객관리 및 지원 (예) 온라인 쇼핑몰: 아마존, 쿠팡; 공유 서비스: 에어비앤비, 우버
▸협업형 플랫폼 BM: 특정 도메인에 대한 지식을 기반으로 2개 이상 그룹간 거래와 협업을 지원 (예) 제조업체 간 협업: 조메트리; 금융기관 간 협업: 비자
▸집적/통합형 플랫폼 BM: 플랫폼 상품을 기반으로 특정 산업/시장의 기존/신규 플레이어들이 필요로 하는 수직/수평 서비스를 모으고, 연결-통합 제공 (예) 스마트 홈: 아마존; 디지털 헬스케어: 구글; 스마트 제조: 지멘스, 슈나이더 일렉트릭.
비즈니스 모델 혁신과 디지털 혁신
비즈니스 모델 혁신(BMI: Business Model Innovation)은 BM 구성요소의 일부 또는 전부를 개선/재정립/대체함으로써 기업가치를 높이려는 활동이다. BM은 전략을 뒷받침하고 일상적 운영의 기준이 된다는 점에서 전술적 의사결정 결과이다. BMI가 기존 규칙 내에서 사업을 영위하는 방식을 부분적으로 바꾸는 것은 전술적 혁신이다. 그러나, BMI가 기업 전략 자체를 바꿀 것을 목표로 한다면 전략적 혁신에 해당한다. 예를 들면, 제조업체가 디지털 플랫폼을 개발해서 여러 플레이어를 연결하고 거래와 협업을 중개하는 서비스 비즈니스를 착수한다면 이는 기존 사업방식의 변경을 넘어서는 문제가 된다는 것이다. 마찬가지로, 의류 유통업체가 미래 사회가 요구하는 스마트 의류 제조를 위한 새로운 산업생태계를 만들고 이를 리드하려는 전략에 따라 BMI를 진행할 수도 있다. 디지털 혁신은 디지털 기술을 수단으로 활용하는 혁신 활동으로 기업혁신의 하위 개념이다. BMI는 여러 가지 혁신 활동 중에서 BM의 (재)설계를 통해 새로운 가치를 창출하려는 것으로 역시 기업혁신의 하위 개념이다. 디지털 혁신은 특정 수단을, BMI는 특정 대상을 강조한 기업혁신이며, 디지털 BMI는 두 가지 혁신의 교집합인 셈이다.
디지털 혁신은 지난 반세기 동안 3단계를 거치면서 발전해 왔다. 1970년대에 데이터의 디지털화(digitization)가 시작되었고, 1990년대에 상품/프로세스의 디지털화(digitalization), 그리고 2010년대에 들어서서 전체 기업활동 및 산업을 대상으로 디지털 전환(DX: digital transformation)이 진행되고 있다. 디지털 혁신의 성숙 단계인 DX에서 IBM, 구글 등 테크 리더들이 가장 중요한 디지털화 대상으로 꼽은 것은 BM이다. 고수준의 디지털 기술이 가치 창출 기회를 제공하고 있기에 BMI를 통해 기존 산업과 신산업을 선도할 기회가 커졌기 때문이다. 전통적 BM은 주로 물리적 자산의 거래에 의존했지만, 디지털 BM은 데이터/지식, SW 등 디지털 자산의 연결, 중개, 교환, 거래, 협업 등을 통해 새로운 기회를 만들고 있다. BMI 결과물인 디지털 BM은 계속 변화하는 소비자 요구와 기술 발전에 유연하게 대응할 수 있는 수단이다. 오늘날 기업의 핵심 경쟁력은 디지털화 가능한 구성요소를 창의적 아이디어로 연결, 통합하는 디지털 BMI를 통해 새로운 가치를 만들고 이를 이해관계자와 합리적으로 나누는 데 있다.
BM의 디지털화: 범위와 대상
BM의 디지털화는 ① 가치창출 결과인 상품(: 제품, 서비스, 솔루션), ② 가치 생성 과정인 생산공정, ③ 가치 전달 방식인 유통방식, 그리고 ④ 가치 획득 방식인 수익모델 중 어느 한 가지(또는 여러 가지) 요소에 디지털 기술을 활용해서 새로운 가치를 만드는 것이다. 예를 들면, 아날로그 상품을 디지털 상품으로 재개발하는 것, 생산공정에 참여하는 ‘핵심 파트너’를 인간 작업자가 아닌 로봇이나 AI/SW로 대체하는 것, 오프라인 유통방식을 온라인 방식으로 바꾸는 것, 일시불 구매-판매 방식을 구독 방식으로 바꾸는 것 등이 여기에 해당한다. ①, ②, ③ 각각의 디지털화는 지난 글에서 이미 다루었기에 이후의 글에서는 ①, ②, ③을 결합한 ‘가치사슬의 디지털화’와 ④ ‘수익모델의 디지털화’를 중심으로 개념과 사례를 소개할 것이다.
가치사슬의 디지털화는 앞에서 소개한 BM의 유형에 따라 아날로그 BM의 디지털화, 디지털 BM의 디지털화, 파이프라인 BM의 디지털화, 플랫폼 BM의 디지털화 등으로 나눌 수 있다. 아날로그 BM의 디지털화는 BMI의 일환이 될 것이고, 디지털 BM의 디지털화는 BM 자체를 재설계하거나 새로이 구축할 것을 목표로 한 BMI가 될 것이다. 한편, 특정 제품/서비스를 중심으로 한 가치사슬 혁신이 아니라 전사 차원의 사업 다각화 전략의 일환으로 BM의 디지털화를 추진할 수도 있다. 구체적으로 ① 전통 제조업/서비스업/농업에 속한 기업이 새로운 디지털 서비스/솔루션을 개발, 판매하고 ② 국내/지역 시장이 아닌 글로벌 시장을 타깃으로 디지털 상품을 생산, 판매하며 ③ 반복적 수익 창출이 가능한 새로운 디지털 상품을 개발, 판매하는 것 등의 사례를 찾을 수 있다. ①은 ‘제조업의 서비스화’에 해당하는 전략이다. ③은 ‘리커링(recurring) 비즈니스’라고 불리는 것으로 수익 모델을 포함한 BM 전체를 새롭게 정립하는 것이다.
수익모델의 디지털화는 구매자/이용자가 거래/교환의 대가를 지불하고 생산자나 판매자는 적절한 기준에 따라 수익을 배분하는 방식을 디지털화하는 것이다. 기업이 가치를 생성, 전달해서 이윤을 취하는 전통 방식은 대면거래를 통해 상품을 구매-판매하고 정해진 가격을 일시불로 지급하거나 임대-임차하는 것이었다. 디지털 기술이 적용되면서 여러 가지 새로운 거래/교환 방식이 등장하였다. 예를 들면, 회원제/프리미엄(등급제), 동적 가격(dynamic pricing), 성과비례 가격, SNS 광고/거래, 지식/정보 집적(集積) 판매, 구독모델 등이 그것이다. 회원제는 아날로그 거래에도 적용하던 방식인데 디지털 거래에서도 회원의 등급을 구분하고 등급에 따라 차등화된 가치를 제공하는 방식으로 활용되고 있다. 또한, 무료(Free) 회원과 유료(Premium) 회원을 구분하거나 일반 소비자에게는 무료로 서비스를 제공하고 다른 파트너(예: 광고주나 기업 고객)에게 이용료를 받는 프리미엄(Freemium) 방식, 회원을 몇 가지 유형으로 나누어 제공 서비스와 가격을 차등하는 등급제 등이 널리 활용되고 있다. ‘동적 가격’은 아날로그 거래에서도 활용하던 방식인데 디지털 기술 적용에 따라 더 다양한 거래 방식이 등장하고 있다. 종래의 역경매처럼 이용자/소비자가 먼저 가격을 제시하는 Name-Your-Own-Price 방식, 클라우드 서비스처럼 사용량이나 결과물의 질적 수준에 따라 가격을 달리 적용하는 성과비례 가격 등이 디지털 BM으로 확산하고 있다. 지식/정보 집적 판매는 마이데이터 사업처럼 분산된 개인의 금융거래나 상품구매 등 데이터를 모아서 의미 있는 정보를 추출, 판매하는 것이다. 구독(購讀, subscription) 모델은 오프라인에서 신문이나 잡지를 구독했던 것처럼 정기적으로 이용료(‘구독료’)를 지불하고 일정량의 상품을 사용하는 방식이다. 이 방식은 온라인 영화/음악을 포함한 디지털 콘텐츠를 대상으로 하던 것이 점차 면도기, 의류, 식료품, 화장품, 자동차 등 광범위한 제품/서비스로 확산하고 있다. 이들 수익모델은 대부분 디지털 기술을 활용해서 연결/통합의 범위와 수준을 확대하고 실시간/온디맨드 처리, 지능화/자동화 등을 통해 소비자/고객의 만족도를 높이는 데 기여한다. 또한, 소비자/고객과 1회성 거래가 아니라 지속적, 반복적 상호작용을 유지함으로써 시장 기회를 확대하는 효과도 얻게 된다.
파이프라인/플랫폼 BM의 디지털화
파이프라인 BM의 디지털화는 일반적으로 가치사슬 전반(또는 일부)에 디지털 기술을 적용하는 식으로 진행된다. 예를 들면, 넷플릭스는 이용자 입장에서 상당한 불편과 번거로운 작업이 많았던 종래의 오프라인 기반 비디오 대여 BM을 온라인 BM으로 전환하면서 폭발적으로 성장하였다. 상품인 동영상 콘텐츠는 자체 개발 및 라이선스 구매 방식으로 확보하고 유통은 이용자가 직접 접속해서 스트리밍을 통해 이용토록 하며, 수익모델은 구독방식을 적용하였다. 또한, 확보한 콘텐츠에 전문가들이 태그(tag)를 붙이고 빅데이터와 AI를 활용한 알고리즘을 적용해서 이용자 취향에 맞는 콘텐츠를 추천하는 식의 독보적 생산운영 방식을 적용하였다. 참고로, 유튜브와 넷플릭스는 모두 디지털 BM 운영에 필요한 SW 플랫폼을 보유하고 있지만, 양사의 BM은 서로 다른 특성을 갖고 있다. 유튜브는 플랫폼 오너인 구글과 콘텐츠 제작자, 광고업자 등이 참여하는 양면/다면 플랫폼 BM이지만, 넷플릭스의 콘텐츠 생산-판매 방식은 파이프라인 BM인 것이다.
플랫폼 BM의 디지털화는 플랫폼 상품이 유형 제품인지 무형 서비스인지에 따라 달라진다. HW 중심 플랫폼 제품(예: 자동차의 파워트레인)은 일반적으로 파이프라인 BM으로 생산-유통하며, 일부 선도기업은 자사가 생산/판매한 제품과 고객 기반을 활용해서 새로운 플랫폼 서비스를 개발, 판매하고 있다. 예를 들면, GE는 자사가 개발한 프리딕스(Predix) 플랫폼 (솔루션)을 활용해서 전 세계에 판매한 장비/설비를 원격지에서도 모니터링-제어할 수 있도록 하는 플랫폼 서비스를 판매하고 있다. 프리딕스는 초기에는 파이프라인 BM으로 운영되다가 외부 개발자를 참여시키면서 플랫폼 BM으로 발전하였다. SW 중심 플랫폼 서비스는 특정 기업이 단독으로 생산-판매하는 파이프라인 BM인 경우도 있고 다수 참여자가 운영하는 플랫폼 BM인 경우도 있다. 예를 들면, 삼성페이, 네이버페이 등 지불/결제 서비스는 파이프라인 BM으로 제공되는 플랫폼 서비스이다. 반면, 애플의 앱스토어는 자체 개발 앱도 판매하지만, 외부 보완자를 육성해서 개발-판매하고 수익은 개발자와 판매자가 7:3으로 나누는 식의 플랫폼 BM으로 운영된다. 엔비디아는 모든 AI 솔루션에 들어가는 GPU를 생산, 판매할 뿐만 아니라 자율주행 솔루션인 ‘드라이브(Drive)’를 개발, 판매하고 있다. GPU와 드라이브는 각각 플랫폼 제품, 플랫폼 솔루션이라고 할 수 있지만, BM 자체는 모두 엔비디아가 직접 생산, 판매하는 파이프라인 BM에 속한다. //
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