성공하는 조직의 50가지 법칙

5. 혁신의 레시피 - 7. "미친 짓" 또는 "미친 혁신"

2007년 1월 9일, 스티브 잡스가 맥월드에서 아이폰을 공개했을 때 업계의 반응은 극명하게 갈렸다.

"천재적인 혁신이다!" vs "완전히 미친 짓이다!"

마이크로소프트 CEO 스티브 발머는 "599달러에 키보드도 없는 전화기를 누가 사겠느냐"며 코웃음쳤다. 블랙베리의 공동창업자 마이크 라자리디스는 "배터리가 몇 시간도 안 갈 텐데, 말이 안 된다"고 일축했다.

하지만 16년이 지난 지금, 아이폰은 애플 매출의 50% 이상을 차지하는 효자 상품이 되었고, 스마트폰 시장 전체를 창조했다.

그 당시 "미친 짓"으로 보였던 것이 결국 "미친 혁신"이 된 것이다.

여기서 중요한 질문이 생긴다. "미친 짓"과 "미친 혁신" 사이의 차이는 무엇일까? 어떻게 구분할 수 있을까? 조직에서는 어떤 "미친 짓"을 지지해야 할까?

"미친 짓"에 대한 편견

대부분의 조직에서 "미친 짓"은 위험한 것으로 여겨진다. 상식에 어긋나고, 검증되지 않았으며, 실패 확률이 높다고 생각한다. 따라서 "상식적이고 안전한" 선택만 하려고 한다.

하지만 이런 사고방식에는 치명적인 함정이 있다. 진정한 혁신은 대부분 처음에는 "미친 짓"으로 보인다는 점이다. 기존 상식을 뒤엎고, 새로운 가능성을 제시하며, 아무도 가지 않은 길을 개척하기 때문이다.

역사적으로 보면 위대한 혁신들은 모두 처음에는 비웃음을 받았다. 라이트 형제의 비행기, 에디슨의 전구, 벨의 전화기, 포드의 자동차... 이 모든 것들이 처음에는 "말도 안 되는 미친 짓"으로 여겨졌다.

문제는 진짜 "미친 짓"과 "미친 혁신"을 구분하는 것이 쉽지 않다는 점이다. 둘 다 처음에는 비슷해 보이기 때문이다.

테슬라의 "미친 비전"

2008년 일론 머스크가 테슬라를 인수했을 때, 대부분의 사람들은 그를 미쳤다고 생각했다. 전기차 시장은 존재하지도 않았고, 기존 자동차 회사들은 모두 내연기관에 올인하고 있었다. 100년 넘게 확립된 자동차 산업에 도전한다는 것은 정말 "미친 짓"으로 보였다.

당시 자동차 업계의 반응은 냉소적이었다.

"전기차는 골프카트 수준이야"

"충전 인프라가 없는데 어떻게 팔겠어?"

"테슬라는 3년 안에 망할 거야"

"전통적인 자동차 회사들이 진짜 전기차를 만들면 테슬라는 끝이야"

하지만 머스크는 포기하지 않았다. 오히려 더 "미친" 목표들을 제시했다.

"2020년까지 연간 50만 대 생산"

"완전 자율주행 실현"

"전 세계 에너지를 지속가능하게 전환"

업계는 더욱 비웃었다. 하지만 결과는 어떨까? 2023년 테슬라는 연간 180만 대를 생산했고, 시가총액은 전통 자동차 회사들을 모두 합친 것보다 높다. 전기차 시장을 창조했고, 전체 자동차 산업을 전기차로 전환시키는 촉매가 되었다.

머스크의 "미친 짓"이 결국 "미친 혁신"이 된 것이다.

에어비앤비의 "불가능한 도전"

2007년 브라이언 체스키와 조 게비아가 "낯선 사람의 집에서 자는" 서비스를 시작했을 때, 모든 사람이 미쳤다고 생각했다.

투자자들의 반응은 참혹했다.

"낯선 사람 집에서 자겠다고? 말이 안 돼"

"안전 문제는 어떻게 해결할 건데?"

"호텔이 있는데 왜 개인 집에서 자려고 해?"

"이건 비즈니스 모델이 아니라 사고 모델이야"

실제로 7명의 투자자가 연속으로 투자를 거절했다. 심지어 Y콤비네이터의 폴 그레이엄도 처음에는 회의적이었다.

하지만 창업자들은 계속 밀어붙였다. 오바마와 맥케인 시리얼 박스를 만들어 팔면서 회사를 유지했다. 정말 "미친 짓"처럼 보였다.

하지만 그들은 한 가지 중요한 것을 발견했다. 사람들이 정말로 이 서비스를 원한다는 것이었다. 호텔보다 저렴하고, 현지인과 교류할 수 있고, 독특한 경험을 할 수 있다는 점에서 매력을 느꼈다.

결과는 어떤가? 에어비앤비는 현재 전 세계 220개국에서 서비스되며, 연간 예약 수익이 600억 달러에 이른다. 숙박업계 전체를 뒤바꿔 놓았다.

"미친 혁신"을 구분하는 5가지 신호

그렇다면 진짜 "미친 짓"과 "미친 혁신"을 어떻게 구분할 수 있을까? 수많은 혁신 사례를 분석해본 결과, 몇 가지 패턴을 발견할 수 있다.

신호 1: 진짜 문제를 해결하는가?

"미친 혁신"은 사람들이 실제로 겪고 있는 문제를 해결한다. 아무리 기발해도 아무도 원하지 않는 것이라면 진짜 "미친 짓"일 가능성이 높다.

신호 2: 기술적 실현 가능성이 있는가?

완전히 불가능한 것이 아니라 어렵지만 실현 가능한 수준인가? 물리 법칙을 무시하는 것은 "미친 짓"이지만, 기존 기술의 한계를 뛰어넘는 것은 "미친 혁신"이다.

신호 3: 열정적인 초기 사용자가 있는가?

아무리 소수라도 이 아이디어에 열광하는 사람들이 있는가? 모든 사람이 무관심하다면 문제가 있지만, 소수라도 열광한다면 가능성이 있다.

신호 4: 확장 가능성이 있는가?

처음에는 작은 시장이라도 점차 확장될 수 있는 잠재력이 있는가? 영원히 틈새시장에만 머물러야 한다면 한계가 있다.

신호 5: 팀의 실행력이 있는가?

아이디어만 좋아서는 안 된다. 그것을 실현할 수 있는 팀과 자원, 의지가 있어야 한다.

자가진단: 우리 조직은 "미친 아이디어"를 어떻게 대하나?

다음 상황에서 조직의 반응을 체크해보자.

파격적인 아이디어가 제시되었을 때

□ "말도 안 돼, 그런 건 불가능해"

□ "너무 위험해, 안전한 방법을 찾자"

□ "전례가 없어, 검증된 방법을 써야 해"

□ "흥미로운데, 어떻게 검증해볼까?"

기존 상식에 도전하는 제안이 나왔을 때

□ "지금까지 이렇게 해왔는데 왜 바꿔야 해?"

□ "업계 표준을 따르는 게 맞아"

□ "우리가 뭘 안다고 업계를 바꾸려고 해?"

□ "새로운 가능성을 만들어보자"

실패 가능성이 높은 프로젝트에 대해

□ "실패하면 어떻게 할 건데?"

□ "확실한 것만 하자"

□ "위험 대비 수익이 안 맞아"

□ "실패해도 배울 게 있으면 해보자"

자원 투자 결정에서

□ "ROI가 확실하지 않으면 안 돼"

□ "예산 낭비할 수는 없어"

□ "다른 회사가 성공하면 따라 하자"

□ "혁신을 위해서는 투자가 필요해"

체크 결과:

위쪽 답변이 많다면: 보수적, 위험 회피형 조직

아래쪽 답변이 많다면: 혁신 지향, 도전형 조직

아마존의 "베이조스의 미친 베팅들"

제프 베이조스는 "미친 베팅"으로 유명하다. 온라인 서점에서 시작해서 클라우드 컴퓨팅, 인공지능, 우주항공까지 진출한 것은 모두 당시에는 "미친 짓"으로 여겨졌다.

특히 AWS(아마존 웹 서비스)는 대표적인 사례다. 2006년 아마존이 클라우드 컴퓨팅 서비스를 시작한다고 했을 때, 업계는 경악했다.

"전자상거래 회사가 IT 서비스를 한다고?"

"마이크로소프트, IBM, 오라클과 경쟁하겠다고?"

"IT 인프라는 전문 회사들의 영역이야"

하지만 베이조스는 다르게 생각했다. "우리가 내부적으로 사용하는 IT 인프라를 다른 회사들도 필요로 할 것이다. 우리가 만든 시스템을 서비스로 제공하면 어떨까?"

결과는? AWS는 현재 클라우드 컴퓨팅 시장의 30% 이상을 점유하며, 아마존 전체 영업이익의 70% 이상을 담당한다. 아마존이 다른 사업 분야에서 과감한 투자를 할 수 있는 원동력이 되고 있다.

베이조스는 "미친 아이디어야말로 큰 기회"라고 말한다.

넷플릭스의 "DVD 우편 배송"에서 "스트리밍"까지

1997년 리드 헤이스팅스가 "DVD를 우편으로 배송하는" 비디오 대여 서비스를 시작했을 때, 모든 사람이 미쳤다고 생각했다.

"비디오를 빌리러 가는 재미가 있는데 왜 우편으로?"

"당일에 보고 싶은 영화를 며칠 기다려야 한다고?"

"우편 배송비까지 내면서 비디오를 빌린다고?"

블록버스터의 CEO는 "넷플릭스는 틈새시장용 서비스"라고 일축했다.

하지만 헤이스팅스는 더 미친 계획을 세우고 있었다. 인터넷으로 영화를 스트리밍하는 것이었다. 2007년 넷플릭스가 스트리밍 서비스를 시작했을 때, 또다시 "미친 짓"이라는 반응이 나왔다.

"인터넷 속도가 그렇게 빠르지 않은데"

"화질이 DVD만 못할 텐데"

"사람들이 컴퓨터로 영화를 볼까?"

하지만 넷플릭스는 계속 밀어붙였다. 그리고 더 미친 도전을 했다. 오리지널 콘텐츠 제작이었다. "하우스 오브 카드"에 1억 달러를 투자한다고 했을 때, 업계는 또다시 경악했다.

"IT 회사가 드라마를 만든다고?"

"할리우드와 경쟁하겠다고?"

"콘텐츠 제작은 완전히 다른 사업이야"

하지만 결과는? 넷플릭스는 현재 전 세계 2억 3천만 명의 구독자를 보유하며, 연간 150억 달러를 콘텐츠에 투자하는 글로벌 엔터테인먼트 기업이 되었다. 전통적인 방송사와 영화사들을 모두 위협하고 있다.

"미친 혁신" 지원하기: 5단계 실천법

조직에서 건전한 "미친 아이디어"를 지원하기 위한 구체적인 방법들을 제시한다.

1단계: "미친 아이디어" 수용 문화 만들기

파격적이고 도전적인 아이디어를 환영하는 문화를 만든다. "그건 불가능해"보다는 "어떻게 하면 가능할까?"라는 관점으로 접근한다.

2단계: 작은 실험으로 검증하기

"미친 아이디어"를 바로 대규모로 실행하지 말고, 작은 실험을 통해 가능성을 검증한다. MVP(최소실행제품)를 만들어 실제 반응을 확인한다.

3단계: 실패 안전장치 마련하기

도전적인 프로젝트가 실패해도 조직 전체에 큰 타격을 주지 않도록 안전장치를 마련한다. 전체 예산의 일정 비율만 할당하고, 단계별로 진행한다.

4단계: 다양한 관점 수집하기

한 사람의 판단에만 의존하지 말고, 다양한 배경을 가진 사람들의 의견을 수집한다. 때로는 외부 전문가의 시각도 필요하다.

5단계: 장기적 관점 유지하기

"미친 혁신"은 즉시 성과가 나타나지 않을 수 있다. 단기적 손실을 감수하더라도 장기적 가능성을 보고 인내심을 갖는다.

스페이스X의 "불가능한 꿈"

일론 머스크의 또 다른 "미친 프로젝트"인 스페이스X를 보자. 2002년 민간 기업이 로켓을 만들어 우주로 보낸다는 계획을 발표했을 때, 모든 사람이 정신나갔다고 생각했다.

NASA의 전 우주비행사들조차 회의적이었다.

"우주 사업은 국가나 할 수 있는 일이야"

"수조 원의 예산과 수만 명의 인력이 필요해"

"민간 기업이 감당할 수 있는 영역이 아니야"

"머스크는 우주 사업을 너무 단순하게 생각해"

하지만 머스크는 기존 우주 산업의 비효율성을 봤다. 한 번 쓰고 버리는 로켓, 복잡한 관료주의, 혁신에 대한 저항 등을 개선할 수 있다고 생각했다.

특히 "재사용 로켓"이라는 아이디어는 정말 "미친 소리"로 들렸다. 로켓이 우주에 갔다가 다시 지구로 돌아와서 착륙한다는 것은 SF 영화에서나 가능한 일이었다.

하지만 2015년 12월 21일, 팰컨 9 로켓이 성공적으로 착륙했다. 그 순간 우주 산업 전체가 뒤바뀌었다. 로켓 발사 비용이 10분의 1로 줄어들었고, 민간 우주 사업의 가능성이 열렸다.

현재 스페이스X는 NASA의 주요 파트너가 되었고, 우주정거장에 우주비행사를 보내는 유일한 미국 기업이다. "미친 꿈"이 현실이 된 것이다.

줌(Zoom)의 "화상회의 혁명"

2011년 에릭 위안이 줌을 창업했을 때, 화상회의 시장은 이미 포화상태였다. 스카이프, 웹엑스, 고투미팅 등 수많은 경쟁자들이 있었다.

투자자들의 반응은 냉담했다.

"화상회의 시장은 이미 끝났어"

"기존 업체들과 뭐가 다른데?"

"너무 늦었어, 기회는 없어"

하지만 위안은 기존 화상회의 서비스들의 문제점을 봤다. 복잡한 설치 과정, 불안정한 연결, 열악한 화질, 비싼 가격 등이었다.

위안의 "미친 비전"은 단순했다. "클릭 한 번으로 시작되는, 누구나 쉽게 사용할 수 있는 화상회의"를 만들겠다는 것이었다.

2013년 줌이 출시되었을 때 초기 반응은 뜨거웠다. 사용하기 쉽고, 연결이 안정적이며, 무료로도 충분히 사용할 수 있었다. 하지만 여전히 많은 사람들은 "기존 업체들을 이길 수 없다"고 생각했다.

그런데 2020년 코로나19가 터졌다. 갑자기 전 세계가 재택근무를 하게 되면서 화상회의 수요가 폭발했다. 줌은 하루 만에 사용자가 10배로 늘어났다.

줌의 일일 사용자는 1,000만 명에서 3억 명으로 급증했다. 회사 가치는 100배 이상 뛰었다. "미친 베팅"이 대성공한 것이다.

"미친 혁신"의 타이밍

"미친 혁신"과 "미친 짓"을 구분하는 중요한 요소 중 하나는 타이밍이다. 아무리 좋은 아이디어라도 너무 이르거나 너무 늦으면 실패한다.

구글 글래스는 2014년 출시되었을 때 "미친 짓"으로 여겨졌다. 프라이버시 우려, 높은 가격, 제한적인 기능 등으로 시장에서 외면받았다. 하지만 지금 애플이 비전 프로를 출시하면서 AR/VR 시장이 다시 주목받고 있다. 구글 글래스는 아이디어는 좋았지만 타이밍이 너무 빨랐을 수도 있다.

반면 아이폰은 완벽한 타이밍에 출시되었다. 인터넷 인프라가 충분히 발달했고, 터치스크린 기술이 성숙했으며, 사람들이 스마트 기기에 익숙해진 시점이었다.

타이밍을 맞추는 것은 쉽지 않다. 하지만 시장의 변화, 기술의 발전, 사용자의 니즈 변화를 주의 깊게 관찰하면 어느 정도 예측할 수 있다.

실패한 "미친 짓"들로부터 배우기

모든 "미친 아이디어"가 성공하는 것은 아니다. 수많은 실패 사례들도 있다. 하지만 이런 실패들도 중요한 학습 자료가 된다.

구글의 구글 플러스는 페이스북에 도전하려는 "미친 도전"이었지만 실패했다. 세그웨이는 "도시 교통을 혁신하겠다"는 비전을 갖고 있었지만 대중화되지 못했다. 퀴비(Quibi)는 "모바일 전용 숏폼 콘텐츠"라는 아이디어로 시작했지만 6개월 만에 문을 닫았다.

이런 실패 사례들을 분석해보면 몇 가지 공통점을 발견할 수 있다.

시장의 진짜 니즈를 파악하지 못했다

기술적 한계를 간과했다

사용자의 행동 변화를 과대평가했다

경쟁자들의 대응을 예상하지 못했다

실행 과정에서 문제가 발생했다

이런 실패 요인들을 미리 체크한다면 "미친 혁신"의 성공 확률을 높일 수 있다.

조직의 "미친 용기"

"미친 혁신"을 추진하려면 조직 차원의 용기가 필요하다. 기존 방식을 포기하고, 불확실한 미래에 베팅하며, 실패 가능성을 감수해야 한다.

이런 용기는 리더십에서 시작된다. 최고경영진이 "미친 아이디어"를 지지하고, 실패를 용인하며, 장기적 관점을 유지해야 한다. 만약 리더가 보수적이고 위험 회피적이라면, 조직 전체가 안전한 선택만 하게 된다.

또한 조직 문화도 중요하다. 도전을 격려하고, 실험을 지원하며, 다양성을 인정하는 문화가 있어야 "미친 아이디어"가 나올 수 있다.

마지막으로 시스템적 지원이 필요하다. 아이디어를 실험할 수 있는 자원, 실패해도 재도전할 수 있는 안전망, 성공했을 때의 적절한 보상 시스템이 갖춰져야 한다.

미래는 "미친" 사람들이 만든다

스티브 잡스는 "미친 사람들(Crazy Ones)"에 대해 이렇게 말했다.

"미친 사람들에게 경의를 표한다. 부적응자들, 반항아들, 말썽꾸러기들, 네모난 구멍에 둥근 못 같은 사람들... 그들은 인간이 앞으로 나아갈 수 있게 하는 사람들이다. 왜냐하면 세상을 바꿀 수 있다고 충분히 미쳤다고 생각하는 사람들이야말로 실제로 세상을 바꾸는 사람들이기 때문이다."

혁신의 역사는 "미친" 사람들의 역사다. 불가능해 보이는 꿈을 꾸고, 모든 사람의 반대에도 불구하고 그 꿈을 추진하며, 결국 세상을 바꿔놓은 사람들의 이야기다.

당신의 조직에도 "미친" 아이디어를 가진 사람들이 있을 것이다. 그들의 목소리에 귀를 기울여보자. 그들의 꿈을 지지해보자. 그들과 함께 "미친 도전"을 해보자.

물론 모든 "미친 아이디어"가 성공하지는 않을 것이다. 많은 시도들이 실패로 끝날 수도 있다. 하지만 그 중 하나라도 성공한다면, 그것은 조직 전체를 다음 차원으로 끌어올릴 것이다.

"미친 짓"과 "미친 혁신" 사이의 차이는 종이 한 장만큼 얇다. 하지만 그 종이 한 장을 넘어서는 것이 혁신의 시작이다. 용기를 내어 그 경계를 넘어보자. 그곳에서 미래가 기다리고 있다.