정확히 우리는 반대로 하고 있었다.
순서 파괴를 읽고,
정확히 우리는 반대로 하고 있었다.
고객보다 이익을 추구하고,
고객 보다 경쟁사에 집착하며,
장기적인 관점 보다 눈앞의 상황에 집중하며,
실패를 두려워하고 발명을 하지 않는 것.
탁월한 운영에 대한 기준이 없고, 자부심을 느끼지 못한 것.
다시 서문을 읽다 깨달았다.
다녔던 회사 그리고 몸담은 회사가 왜? 아마존 같은 기업이 될 수 없는지.
그럼 아마존 조직 문화 ‘네 가지 원칙’을 실행하면 아마존 같은 기업이 될 수 있을까? 질문을 던졌지만.
‘그렇지 않다.’라고 생각했다.
왜냐하면, 조직 문화 ‘네 가지 원칙’ 지키기 위한 문화적 목표를 지속해서 추구하고자 여러 가지 방법을 고안했다는 것이다. 대게 (지나온 회사를 기준으로) 조직 문화가 있지만 그것을 유지하는 것은 직원들의 몫이지 임원들이 그것을 유지시키기 위해서 노력하지 않는다는 것이다.
아마존 경영진들은 열네 가지 리더십의 원칙을 고안했고, 그에 따른 명쾌하면서도 실용적인 방법론을 광범위하게 제시했다. 우수한 인재를 꾸준히 확보하기 위한 ‘채용 기준’ (바 레이저 Bar Raiser) 프로세스 도입, 전달과 혁신의 속도를 최적화하는 개별 목표를 지닌 리더들의 독립적인 팀 운영 (싱글 스레드 리더십), 복잡한 이슈에도 깊은 이해를 바탕으로 결정할 수 있도록 파워포인트 대신 ‘내러티브 서술 방식’ 도입, 비즈니스를 추진하는 일에 팀이 매진할 수 있도록 ‘인풋’ 지표에 철저히 집중하는 법 등이 있으며, 이 책의 제목인 제품 개발 프로세스인 ‘워킹 백워드’가 있다.
두 번째로 전 직원이 ‘아마존인’으로써 참여하게 한다는 것이다.
5장 워킹백워드를 읽으면서 제품이 출시될 때 RP, FAQ 자료를 미리 작성함으로써 모든 부서들이 관심을 가지고 함께 한다는 것이다. 보통 제품 출시가 되고 난 후 소비자와 가장 가까운 엠디와 마케팅이 나중에 투입이 되는데 제품개발과, 시장이 반응은 다를 수도 있는데 그것을 통일화할 수 있게, 즉 모든 부서가 제품이 개발 시점부터 관심을 두게 만들어서 빠르게 성장할 수 있었다고 생각했다.
P189, 워킹 백워드는 아이디어를 심사하고 신제품을 만드는 체계적인 방법이다. 워킹 백워드의 핵심은 ‘고객 경험’을 먼저 규정한 다음에, 팀이 구축해야 하는 명확한 이미지에 도달할 때까지 이를 출발점 삼아 거꾸로 되짚어가며 반복적으로 일한다는 뜻이다.
P203, 워킹 백워드 프로세스 주된 목적은 구성원의 시각을 ‘내부적 관점’에서 ‘고객 관점’으로 전화하는 것이다. 보도자료를 작성함으로써 개발팀은 고객 문제에 관함 다양한 해결책을 미리 마련할 수 있었다.
FQA 섹션은 작성자가 고객 관점으로 계획의 상세 내용을 공유하면서, 동시에 회사 내부의 운영과 기술, 제품, 마케팅, 법무 비즈니스 개발, 재무 등에서 직면할 다양한 리스크와 도전 과제에 대응하는 공간이다.
마지막으로 실패를 두려워하지 않고, 기업에서 실패란 당연한 것, 필연적인 것이라고 생각하는 것.
프로젝트가 목표를 달성하지 못하거나 실패로 간주하더라도 그 노력이 감탄할 만하고 아마존의 실천법과 원칙을 준수했다면, 개인에게 그 결과는 해고나 부끄러움이 아니다. 특별한 이유가 없는 한, 실패는 한 사람의 실패가 아니라 그룹, 프로세스, 시스템의 실패로 여겨진다. 기업에 ‘실패’란 변화와 개선으로 이어지는 것들을 상당히 많이 학습할 수 있는 ‘실험’으로 간주한다. 실패는 일시적이지만 결국은 성공을 낳는 경우가 많다.
나는 이러한 것들 조직문화를 유지하기 위해 신경 쓰고 직원들이 모두 다 같이 참여하며 실패를 당연하다고 여겼기 때문에 아마존이 당연하게 빠르고 거대하게 성장하지 않았을까 생각했다.
이 책에 있는 모든 아마존의 방법을 다 실행할 수는 없겠지만 적어도 신제품 시작 시점에 모든 부서들이 함께 생각하고 PR, FAQ 자료를 함께 한다면 어느 회사에서도 그 제품은 성공할 수밖에 없다는 생각이 들었다.
