리더십 이야기 _ 탁월한 재능이 일반적인 인재가 될 때
탁월한 재능을 평범하게 만드는 방법
기업에서 탁월한 재능을 갖춘 신입사원을 채용하고, Fast track을 통해 성장시킨 사례가 있습니다. 이때 고려해야 할 부분은
1.어떤 인재로 키우려고 하는지에 대한 목적
2. 이 목적에 맞는 탁월한 재능은 무엇인가? 그리고
3. 그 목적을 이루기 위해 필요한 필수 경험은 무엇인가? 입니다.
2007년 부터 였으니 15년 가까이 이 프로젝트는 진행되고 있는 중 입니다. 그리고 많은 성공사례들이 나오게 되었고요. 그런데 여기서 놓친 것이 있습니다. 성공보다 더 많은 실패사례를 분석하지 않은 것이죠.
실패사례는 탁월한 재능을 갖춘 인재가 평범해지는 경우 입니다.
1. 그가 잘할 수 있는 과업에만 투입된다.
짧게는 1년 길면 3년 까지 그룹의 주요 프로젝트에 참여하며 다양한 비즈니스 모델을 보고, 고객과 회사의 상품과 서비스를 분석하는 기회를 갖지만 어느 순간부터 탁월한 재능을 갖춘 인재들이 자신이 성공할 수 있는 프로젝트만 하려고 하는 경향을 보입니다. 기수마다 다르지만 어떤 기수는 대다수의 인재들이 그런 경향을 보이고요. 반대로 어려운 프로젝트만 골라하는 인재도 있습니다. 그 둘의 차이는 5년 후에 나타나죠.
성과가 잘 날 수 있는 프로젝트만 하던 인재들은 진짜 문제를 마주하게 되는 순간 더이상 앞으로 나가지 못하지만 어려운 문제에 도전한 인재들은 문제가 해결될 때까지 하더라고요. 재능을 갖춘 인재가 Grit의 모습을 보여주는 모습을 보며 점점 넘사벽의 모습을 갖추게 됩니다.
2. 성과로만 판단합니다.
1번의 행동을 반복하는 이유는 성과로만 그들이 평가받았기 때문입니다. 프로젝트의 난이도와 일하는 방식의 변화가 아닌, 성과는 무엇인지가 먼저 였거든요. 그래서 이미 답이 있거나 답이 보이는 프로젝트를 선택하는 분위기가 형성되었습니다. 특히, 조기 승진과 극단적인 평가가 그런 모습을 만들게 되었습니다. 결론적으로 진정성을 갖고 문제를 해결하던 인재들은 좋은 평가를 잘 받지 못하는 경우가 많았고, 이미 될 것 같은 프로젝트에 투입되어 보고서 작성하는데 시간을 많이 사용한 인재들이 승진하고 인정받게 되는 모습이 조금씩 늘어났습니다.
3. 소수의 경영자가 그들을 판단합니다.
이는 경영자의 개인적 특성에 따른 이슈였다고 생각합니다. 성과를 입증해야 하는 경영자의 모습이 그대로 재능있는 인재들에게 투영되었고, 1-2명의 경영자가 인정하는 인재들만이 더 높은 직책을 갖게 되었습니다. 소수의 경영자의 눈에 벗어나는 인재들은 다른 곳으로 이동하게 되었고요.
4. 마인드 셋을 보지 못했습니다.
경영자의 이슈는 mindset에 있었습니다. Growth가 아닌 Fixed의 경영자가 리딩을 하게 되니 탁월한 인재들도 Fixed의 인재들로 변하게 되었고 Growth의 인재들은 조금씩 멀어지게 되더라고요.
나델라 MS CEO가 2014년 수많은 Fixed mindset을 가진 주요 임원들과 디렉터들을 조직에서 내보낸 이유를 알게 됐습니다.
리더가 Fixed mindset을 갖고 있으면 그 조직은 잘하는 것, 잘 아는 것만 하게 되고 자신의 능력을 입증하는데만 시간을 쓴다는 것을 말입니다.
5. 행동이 아닌 말과 보고서를 신뢰했습니다.
많은 평판이 있었고 클레임이 있었지만 사람을 판단하는 기준이 그의 행동이 아닌, 말과 보고서에 있었습니다. 그런데 말과 보고서에는 Growth가 넘쳐났거든요. 리더는 팔로워가 Growth인지 Fixed인지 잘 알지 못합니다. 말과 보고서로 행동을 감추기 때문이죠.
하지만 팔로워는 리더를 볼 때 말과 글이 아닌 행동과 반복되는 의사결정을 기준으로 판단합니다. 그래서 리더십 feedback이 중요하고요.
5가지의 행동과 의사결정이 나에게서, 우리 조직에서 벌어지고 있지는 않은지 한번 돌아보면 좋겠습니다. 저도 스타트업에 나와 Growth 조직과 리더를 보지 못했다면 깨닫지 못할 리더십과 조직문화 였거든요.
