[평가Q&A_평가 준비 3탄] 성장 뉴스레터 218화
[ 평가 Q&A _ 평가를 준비하는 방법 3탄 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2024년 48화 (218화)
218번째 뉴스레터 관점은 “평가 Q&A _ 평가를 준비하는 방법 3탄 “ 입니다.
평가는 정말 어렵습니다. 직장인들에게는 1년 농사를 마무리하는 시간이라 ‘나의 1년을 인정 칭찬’ 받는 시간이라 여기기도 하고, 내년 나의 연봉이 결정되는 시간이 되기도 하기 때문이죠. 그런데 리더에게는 더욱 어려운 시간입니다. 1년 동안 팀원들은 열심히 했지만, 팀의 성과나 회사의 제도적인 이슈로 모든 직원들에게 A평가를 줄 수 없기 때문이죠.
조직에서 평가 결과에 만족하는 직원은 10~20% 밖에는 없거든요. 만약 회사에서 10%의 직원들에게 A 평가를 줄 수 있다면 A평가를 받은 직원 외 90%의 직원은 실패자라는 생각을 하게 됩니다. B+을 받은 직원도, B와 C를 받은 직원도 스스로는 A 평가를 받을거라 생각했기 때문이죠. A 평가를 받지 않은 모든 구성원들이 실패자가 되는 시간이 바로 평가인 것입니다.
하지만, 평가를 빼고 조직을 운영하거나 설명하기는 꽤나 어렵습니다. 그래서 평가를 잘 하는 것이 조직에도, 리더에게도 너무나도 중요한 활동이고, 매년 4분기가 되면 모든 리더들이 평가 교육을 받고 조금 더 나은 평가를 진행하기 위해서 노력하기도 합니다. 이번 뉴스레터는 최근 성과 평가와 피드백 워크샵에서 들었던 질문들을 중심으로 설명을 해보려고 합니다. 나에게 필요한 것을 적용해 보시면 좋을 것 같습니다.
◆ 평가는 팀원의 성장과 성공을 돕는 코치가 되는 시간입니다.
① 평가로 끝나는 면담은 실패입니다.
바야흐로 평가 시즌, 만나는 대부분의 리더분들이 평가에 대한 고민을 하시네요. 이번주 내내 평가 관련된 고민만 이야기를 듣고 있는 듯 합니다. 그런데 왜 평가를 평가 시즌에만 고민할까요? 왜 이 실패 원인을 매년 반복할까요? 가장 아쉬운 부분은 이것입니다. 평가는 목표 수립 때 부터 예측되고, 관리하는 것이어야 하는데 말입니다. 평가를 잘 못하는 방법이 '평가를 평가 시즌에만 준비하는 것' 이라는 것만 인지해도 좋을 것 같습니다.
평가가 끝나고 평가 면담을 준비할 때 가져야 할 부분도 있습니다. 평가, 피드백 그리고 피드포워드 라는 관점 3가지를 모두 준비해야 하는 것인데요. 평가 면담의 실패는 '평가 결과와 등급만 이야기 하는 것' 입니다. 대신 평가 면담을 팀원의 성장을 돕는 시간으로 갖기 위해서는 평가와 함께 피드백, 피드포워드 3가지 대화를 모두 사용해야 하죠.
[1단계 : 평가]
평가는 크게 3가지로 구분해서 해야 합니다.
1) 결과 평가 : 팀원의 목표가 무엇이었는지? 그리고 결과는 어떠한자? 에 대해서 잘한 부분과 부족했던 부분을 찾습니다.
2) 성과 평가 : 팀원의 결과가 팀과 회사에 어떤 기여와 영향을 주었는지를 확인합니다.
3) 비교 평가 : 전년과 비교해서 결과가 얼마나 성장했는지 비교해 줍니다.
결과만 평가하게 되면 구성원들은 내년에 더 좋은 평가를 받을 수 있는 구조에 도전하게 됩니다. 가장 쉬운 방법은 ‘쉬운 목표, 내가 잘 아는 목표’ 에 도전하는 것이죠. 그런데 이런 행동이 반복될 때 조직은 망하기 쉽습니다. 쉬운 목표가 구성원들을 느슨하게 만들어 버리거든요. 그래서 성과 평가가 중요합니다. 바로 조직에 기여할 수 있는 어렵고 새로운 목표에 도전할 수 있게 해주거든요.
[2단계 피드백]
피드백은 2024년 일년 동안 결과물을 만들어 온 다양한 행동과 일하는 방식 중에 좋았던 것과 개선이 필요한 부분을 구분하는 시간입니다. 과정에 집중하는 대화를 나누는 것인데요. 만약 매출 10억이라는 결과가 나왔다면 '10억의 매출을 끌어 올리는데 좋았던 방법 / 전략 / 업무 방식은 무엇인지?' '이전과 다르게 도전, 시도했었던 방식 중에 의미있는 결과가 나왔던 방식은 무엇인지?' '2025년에 다시 해보고 싶은 전략은 무엇인지?' 와 같은 질문을 통해 알아낼 수 있습니다.
또 부족하거나 개선이 필요한 부분도 찾을 수 있는데요. '하기로 했었는데 실행하지 못한 것은 무엇인지? 왜?' '예상했던 결과가 나오지 못했던 전략은 무엇인지? 그 원인은?' '수정해보고 싶은 부분은 무엇인지? 가장 아쉬웠던 부분은?' 등의 질문으로 찾아볼 수 있습니다.
[3단계 피드포워드]
결과와 성과, 잘했던 방법과 개선이 필요한 방법을 두루두루 정리했다면 이제는 2025년을 준비하는 피드포워드 대화를 나눠야 합니다. 이때 기대하는 목표와 함께 실행하고 싶은 행동 / 전략을 찾아볼 수 있는데요.
'2025년 도전해보고 싶은 목표는? 그 목표가 팀과 회사에 어떤 기여를 할 수 있을까?'
'그 목표는 2024년 목표와 비교해 볼 때 어느 정도의 난이도가 있는 목표인가?'
'그 목표를 달성하기 위해 24년과 다르게 해야 하는 것은 무엇인가?
(stop 그만할 행동, start 새롭게 시작해야 할 행동, continue 계속해야 할 행동)'
평가가 평가로 끝나게 되면 대부분의 구성원들은 실패자 라는 감정을 받게 됩니다. A평가를 받은 팀원도 B평가를 받은 팀원도 자신을 실패했다고 생각할 수 있다는 이야기입니다. 이유는 무엇일까요? 바로 A 평가를 받은 구성원은 S평가를 받을 걸 기대했을 수 있고, B는 A평가를 받을거라 기대했을 수도 있죠. 또 리더에게 충분한 인정과 칭찬을 받지 못했을 지도 모릅니다. 나는 잘했다고 생각하는 만큼 충분한 인정 말입니다.
평가가 성장으로 연결되는 방법은 간단합니다. 평가, 피드백 그리고 피드포워드까지 연결해서 팀원의 이야기를 끝까지 들어보고 리더의 의견도 솔직하게 전달해 보는 것이죠. 누군가의 말이 정답이 아니라, 서로의 관점과 기준을 공유하며 '나는 OOO이라고 생각하는데, 어떻게 생각해요?' 라는 대화 말입니다. 제 책 '평가보다 피드백' 에 많이 담아 놨습니다. 읽어보시면 도움이 되실 거에요.
② 승진 대상자를 평가하는 방법
"승진 대상자에게 좋은 평가가 가지 않으면 그 다음 해에 승진대상자가 더 많아지게 됩니다. 그 때에도 새로운 대상자에게 좋은 평가를 하면 계속 승진이 누락되고요. 우수하지 않더라도 어느 정도 일을 하는 인원이 승진이 되지 않으면서 퇴사 가능성이 높아지는 것이 걱정됩니다."
평가 시즌이 되면 현실적으로 느낄 수 밖에 없는 리더의 고민입니다. 오늘 오전에도 리더분들과 평가 관련된 이야기를 나누며 들었던 질문인데요. 제가 중요하게 여기는 부분은 '일을 잘하는 팀원, 팀에 기여하는 팀원들의 동기를 유지하는 것' 입니다. 그래서 하지 말아야 할 행동 중에 승진을 앞두고 있는 팀원들에게 결과, 기여와 상관없이 좋은 평가를 주는 것이죠. 그렇게 될 경우 팀원들은 '일을 열심히 하지 않아도 승진할 수 있구나.' 라는 메시지를 받을 수 있기 때문입니다. 그럼 어떻게 해결해야 할까요?
그런데 이런 고민을 해야하지 않을까요? 어느정도 일을 하는 팀원이 아닌, 평가를 제대로 받지 못한 'A급 팀원들이 퇴사하면 어떻하지?' 라는 고민 말입니다. 원론적인 이야기지만 승진자의 평가가 아닌, 승진자의 성과 관리를 해야할 뿐입니다. 올해 승진을 위해 좋은 평가를 받아야 하는 팀원이 있다면 3가지 방법으로 1년 동안 리더의 에너지를 많이 사용해야 할 뿐 인거죠.
1) 승진할 수 있는 수준의 목표와 과업 부여
2) 주간 / 격주간 / 월간 원온원 대화를 통해 목표에 도달할 수 있도록 지원
3) 잦은 인정과 칭찬, 피드백, 지식 / 스킬 / 일하는 방식에 대한 티칭과 멘토링
12월이 되어서 승진자에게 좋은 평가를 주는 것이 아니라, 1월부터 12월까지 승진 대상자들이 좋은 성과를 낼 수 있도록 관리를 해야 하는 것이죠. 이런 시간을 반복하다 보면 조금씩 조금씩 성장과 성과를 관리하는 팀원들이 늘어 날 수 있게 될거라 생각합니다.
12월 아니라 1월 모든 팀원들과 함께 평가의 기준과 기대하는 목표에 대해 공유해보면 좋겠습니다. 그리고 승진 대상자들과 1ON1 대화를 나누며 올해 기대하는 목표를 승진이 가능한 수준으로 맞춰보세요. 그리고 매달 어쩌면 더 짧은 주기로 정기적인 미팅을 하며 대화를 나눠보셨으면 좋겠습니다.
③ 평가 결과를 받아들이지 못하는 팀원과의 대화
"평가 피드백 면담을 할 때 계속 부정적으로 평가 결과를 납득하지 않는 팀원을 어떻게 납득시킬 수 있을까요?“ 팀장님들의 가장 큰 두려움이죠. 제 의견은 심플합니다. ＇평가는 팀원의 동의와 합의를 구하는 것이 아니라, 회사와 리더가 생각하는 기준을 공유해주는 것＇ 이라는 것입니다. 팀원은 자신의 기준에서 일년을 평가합니다. 그리고 이정도면 A 받아야지...라고 생각하게 되죠. 그렇게 이야기하는 팀원에게 해줄 수 있는 말은 2가지입니다.
첫째, 동의하는 말입니다.
'OO님 입잠에서 그렇게 볼 수 있을 것 같아요.' 이죠. 팀원의 생각이 틀린 것이 아니라 팀원의 관점에 동의해주는 것입니다.
둘째, 리더와 회사의 기준을 공유해줍니다.
'저는 / 회사는 OOO 기준에서 OO님의 24년 평가를 B-C라고 생각합니다. 이유는..,'을 설명해 주는 것이죠.
평가는 리더의 권한이자 회사의 제도입니다. 권한과 제도는 완벽할 수 없지만 그 안에서 가장 좋은 결정을 할 뿐인거죠. 그 권한과 제도를 팀원이 바꿀 수는 없습니다. 단지 조금 더 공정하게 평가를 할 수 있도록 리더와 회사에 내 정보를 공유해 줄 뿐입니다. 평가 면담을 할 때 팀원의 동의를 구하거나 납득시키기 보다 어떤 기준에서 평가를 한 것인지, 리더와 회사가 기대하는 것은 무엇인지를 전달하는 것에 초점을 맞추시면 어떨까요? 그래야 다음 목표가 달라지지 않을까요?
④ 저성과자 팀원에게 하지 말아야 할 행동
저성과자를 구분하는 기준은 무엇일까요? 가장 먼저 이야기할 수 있는 것은 '기대'입니다. 리더가 팀원에게 거는 기대를 반복해서 충족시키지 못할 때 그 팀원이 저성과자가 되는 것입니다. 그럼 팀원도 자신이 저성과자라고 객관적으로 인지하고 있을까요? 일부는 그렇지만 꽤 많은 팀원들이 '나 열심히 했는데' '나 맡겨진 일 다 했는데' 라고 생각하며 자신을 저성과자라고 판단하지 않는 모습을 보이곤 합니다.
그 차이가 바로 리더가 팀원에게 기대하는 결과와 팀원이 자신에게 기대하는 결과의 차이입니다. 다른 기준이 똑같고 연봉은 연차에 따라 높다고 가정할 때 15년차, 5년차, 3년차 팀원이 있다면 누가 가장 어려운 일을 하는 것이 맞을까요? 바로 15년차 입니다. 그런데 15년 차에게 가장 쉬운 일을 맡기는 경우가 종종 있습니다. 그가 반복해서 성과를 못 만드는 저성과자이기 때문입니다. 이때 5년차와 3년차는 불만을 갖게 됩니다. 왜 우리가 더 어려운 일을 하고 고생해야하지? 라고요. 또 15년차도 불만이 생기죠. 나는 주어진 일을 다 했는데 왜 인정받지 못하지? 라고 말이죠.
성장을 위해 의도적으로 과업의 난이도를 높이는 것은 좋은 방법입니다. 하지만 기대를 맞추는 것만큼 평가와 피드백에서 중요한 것은 없더라고요. 기대가 달라지면 ‘잘했다.잘했다.’ 라고 피드백하면서 결과적으로 좋은 평가를 줄 수 없기 때문입니다.
S법인의 임원분을 코칭하던 때였습니다. 회계사인 임원분은 회사 내에서도 정말 기준이 높은 분이었고, 그분과 함께 일하는 많은 사람들이 높은 기준 때문에 힘들어했더라고요. 그래서 조금이라도 쉬운 다른 부서로 이동한 직원들도 많았죠. 그런데 코칭을 하기 직전에 그 임원분이 즐거운 대화를 하고 오셨습니다. 힘들어서 조금 더 쉬운 부서로 이동했던 팀원이 다시 우리 팀으로 돌아올 수 없겠냐고 문의를 했다며 말이죠.
이유는 하나였습니다. '쉬운 부서에 갔더니 몸은 편하고 시간도 많은데, 1년이 지나고 보니 제 이력서에 쓸 내용이 없더라고요. 이사님과 일할 때는 몸은 힘들어도 이력서에 쓸 내용들이 많았고, 그게 성장이였다는 걸 알게 되었습니다.'
높고 새로운 목표는 고생이 되고, 수많은 학습을 해야 합니다. 지금 내 수준에서 할 수 없는 과업들이니까요. 그런데 그런 고생과 학습은 내 이력이 되고, 나를 그 누구보다 빠르게 성장시켜 주기도 하죠. 높고 어려운 목표를 고생이라 여긴다면 올해도 작년의 나와 큰 차이는 없을 겁니다. 그런데 올해 한번 도전해 보겠다는 마음을 갖는다면 고생과 학습을 각오해야 할 겁니다. 대신 내년 이맘때 올해와 다른 나를 발견하실 수 있을 겁니다.
⑤ 저성과자를 위한 리더의 행동
팀 내에서 저성과자가 있을 경우, 먼저 2가지로 구분해야 합니다. 한 명은 조직에 기여하지 못하는 것을 아무렇지 않게 생각하는 팀원이고, 다른 한 명은 저성과 상태에 놓인 팀원이죠. 둘의 차이는 의지의 차이입니다.
저성과 상태인 직원은 그 일을 잘 하려고 하는 의지가 있지만, 저성과자 팀원은 일을 잘하고자 하는 의지가 없는 팀원인 것이죠. 그래서 저성과 상태인 팀원에게 찾아야 하는 것은 그가 어떤 부분에서 부족함이 있는지입니다. 특정 기술, 스킬, 툴, 소통, 리소스에서 문제가 있는 것인지 아니면 시간이 답인 것인지를 판단해서 부족한 부분을 채워주는 것이 필요하죠. 저성과 상태인 팀원들은 조직에 기여하기 위해 노력하고 학습하고 있을 수 있습니다. 하지만, 아직까지 결과가 기대만큼 나오지 않고 있을 뿐입니다. 이때 리더와 동료들이 다양한 관점, 지식과 경험을 공유해 주면서 저성과 상태를 벗어날 수 있게 됩니다.
반면 일을 못하는 저성과자 팀원은 저성과 상태인 팀원과 큰 차이가 있습니다. 일을 못하는 사람은 결과물을 만들어내지 못하는 사람이고, 스스로 일을 찾지 못하는 사람입니다. 그런데 그 이유가 일을 잘 하려는 의지가 없기 때문인 것이죠. 그래서 하나를 알려줘도 하나를 하지 못하는, 아니 하지 않으려는 팀원에 해당합니다. 이들에게는 ‘조금 더 시간을 주면 잘 하겠지?’ ‘피드백을 주면 잘하겠지?’ 라는 생각보다 조금은 마이크로하게 지시하고, 자주 피드백을 하는 것이 먼저입니다. 그리고 나서 저성과자의 결과물과 태도를 보며 이전보다 노력하는 부분에 대해서 인정 칭찬을 해주고, 반복되는 피드백을 해줘야 하죠.
일을 못한다라는 말은 어느 정도 기준이 정해져 있습니다. 그 기준은 조직 또는 회사 그리고 직무마다 비슷할 겁니다. 하지만 저성과자의 기준은 리더가 정할 수 밖에는 없습니다. 리더가 구성원에게 기대하는 결과물을 만들어내지 못했을 때 그를 저성과자라고 얘기하기 때문입니다. 저성과는 그래서 주관식일 수 밖에는 없고, 반복적인 저성과자 인가? 단기적인 저성과자 인가? 를 구분할 필요가 있을 뿐이죠.
단기적인 저성과자의 경우는 '잠시 적응할 수 있는 시간'을 부여하면 됩니다. 또 반복적인 저성과자라 하더라도 일을 잘하는 사람이라면 '다른 과업' '다른 부서' '다른 일하는 방식'을 통해 성과로 연결할 수도 있습니다. 저성과자는 일을 못하는 사람이 아닙니다. 저성과자는 자신의 수준과 경력, 연차보다 작은 결과물과 영향을 주는 직원입니다. 10년 차와 5년차의 저성과자 기준이 다르고, 연봉과 직급에 따라 기준이 다를 수 밖에는 없다는 것이죠.
저는 저성과자들을 볼 때 역량과 의지 뿐만이 아니라 그들이 현재 맡고 있는 과업의 레벨과 난이도, 과업의 수준을 체크해야 합니다. 낮은 수준의 목표를 130% 달성했다고 해서 고성과자가 될 수 없다는 의미입니다. 만약 10년차 20년차 30년차 고참 선배가 3~4년차 후배들보다 낮은 수준의 과업을 하고 있다면 선배님들은 저성과자로 분류해야 한다고 저는 생각합니다. 기대와 레벨에 맞는 목표, 그리고 그 결과물을 함께 보는 시각이 필요하더라고요.
[평가보다 피드백]
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https://forms.gle/q65y73vkJTo1nyb98
오늘 질문들은 본문에 넣어놨습니다. 언제든지, 무엇이든지 궁금한 부분은 질문 주세요 ^^
[함께 성장하는 정보를 공유합니다.]
HR 커리어와 조직 브랜드 구축 전략 (HR 커리어 브랜딩 과정 2기), 마지막 접수 중입니다.
https://www.wanted.co.kr/events/hrcb_2411
제 수술로 인해 연기되었던 HR 분들의 성장을 위한 Boot Camp 2기가 드디어 시작됩니다.
4번의 걸쳐 진행될 예정인데요. 이 시간을 통해 저와의 소통 뿐만이 아니라 HR 담당자로서 성장을 고민하는 다른 기업의 친구들을 만나 함께 고민하고 커리어를 정리해 볼 수 있는 시간이 되실 수 있을 거라 생각합니다.
나만의 브랜딩도 생각해 보고, 저만의 글쓰기 노하우도 공유해 드릴 예정입니다.
4회차 일정은 12월 4일 (수) 14시30분~17시30분, 12월 18일 (수) 19:30분 ~ 22시, 1월 8일 (수) 14시30분~17시30분, 1월 22일 (수) 19:30분 ~ 22시 입니다. 즐겁게 수다하며 저녁을 함께 먹는 4번의 시간이기도 하니 ‘나만의 커리어를 고민하는 HR’ 분들의 많은 참여 부탁 드립니다.
