[ The Leader ] 성장 뉴스레터 220화
[ The Leader ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 20
[ The Leader ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2024년 50화 (220화)
220번째 뉴스레터 관점은 “ The Leader “ 입니다.
‘The Leader’ 에 대한 생각을 할 수 밖에 없는 요즘입니다. 리더의 관점이 조직과 구성원에게 어떤 영향을 주는지를 알게 되는 시간이거든요. 다행히도 조금씩 이 관점이 확장되어 가는 듯 하고요. 리더란 단순히 조직을 관리하는 사람이 아닙니다. The Leader는 비전을 제시하고, 조직을 하나의 방향으로 묶으며, 목표를 향해 나아가는 길을 열어주는 사람입니다. 하지만 리더십에는 항상 책임과 도전이 따릅니다. 리더로서 성공하려면 무엇을 해야 하고, 무엇을 주의해야 할까요? 또한, 팀원들은 리더를 위해 무엇을 할 수 있을까요?
이번 뉴스레터에서는 어쩌면 개념적일 수도 있는 ‘Leader의 역할과 행동’에 대해 생각해 보는 시간을 가져보려 합니다.
◆ The Leader
① The Leader
자신을 따르고 함께하는 구성원들의 성장과 성공을 돕는 리더의 첫번째 과업은 '자신이 몸 담고 있는 조직의 성장과 성공'입니다.
그 전제가 없다면 구성원들의 성장과 성공도 없거든요. 이때가 Leader라고 부를 수 있게 되죠. 그런데 리더에 따라 자신을 따르지 않는 구성원들의 성장과 성공을 도와야 할 때도 있습니다. 바로 Great Leader 입니다. 이때는 리더는 자신을 따르지 않거나 자신에 반대되는 사람들의 성장과 성공을 응원하게 됩니다.
제가 생각하는 국회의원과 정부 리더를 구분하는 기준이 여기에 있습니다. 한 나라를 이끌어 가는 리더가 자신을 추종하는 사람들을 위한 정책만 펴게 되면 그 나라는 둘로 쪼개지게 됩니다. 자신을 응원하던, 응원하지 않던 ‘나라의 성장과 성공을 위한 의사결정’을 해야 하는 것이죠.
② 중용과 소통
이때 필요한 것은 중용(中庸)과 소통입니다.
중용은 사서의 하나인 ‘중용’에서 말하는 도덕론. 지나치거나 모자람이 없이 도리에 맞는 것이 ‘중(中)’이며, 평상적이고 불변적인 것이 ‘용(庸)’을 의미합니다. (표준 국어 대사전) 그럼 모자라거나 한쪽으로 치우치지 않기 위해서는 무엇이 필요할까요?
바로 더 큰 조직의 비전과 목표 그리고 이를 위한 소통이 필요하죠. 정치에 보수와 진보 그리고 중도가 있다면 이 세무리를 아우르는 더 큰 비전과 목표가 있어야 한다는 의미입니다. 그리고 이를 위해 자신과 다른 의견, 반대 의견을 가진 조직과 끊임없는 소통을 해야 할 뿐입니다.
기업의 리더도 마찬가지 입니다. 리더가 자신의 방법만이 맞다고 생각하는 순간 조직은 그 리더의 수준을 벗어난 생각과 관점을 가지지 못합니다. 조직이 리더의 크기를 넘어선 성장을 하지 못하게 되는 것이죠.
③ The Leader의 역할
The Leader는 조직의 현재와 다음 비전을 위해 다음과 같은 핵심 역할을 수행해야 합니다
1) 비전 제시자(Visionary)
팀원들이 공감할 수 있는 명확한 비전을 제시합니다. 여기에서 비전은 현재보다 더 높은 수준의 목표와 가치있는 방향을 이야기합니다. 비전이 리더 자신을 위함도 아니고, 나를 따르는 추종세력을 위함도 아닌 모두를 위한 목표가 되어야 하는 것이죠.
2) 문제 해결자(Problem Solver)
같은 목표를 향해 갈 때 갈등과 장애물을 해결하며 팀이 성장할 수 있도록 돕는 역할이 리더의 역할이 됩니다. 두 사람 이상이 모였을 때 같은 생각을 할 수는 없습니다. 서로가 다른 지식과 경험, 배경과 성격 그리고 자신들만의 꿈을 가지고 있기 때문이죠. 구성원들이 조직의 목표를 향해 나아갈 때 그 앞을 막아서는 다양한 장애물들을 함께 치워주는 것이 리더의 역할이 됩니다.
3) 성장 촉진자(Developer)
이 과정에서 구성원들의 역량을 개발하고, 개인과 조직의 성장과 함께할 수 있도록 지원해야 합니다. 리더가 혼자 정보와 지식을 가지고 있는 상태가 된다면 모든 문제를 리더 혼자 해결할 수 밖에는 없습니다. 구성원들은 리더와는 달리 지식과 경험이 부족하기 때문이죠. 하지만, 구성원들이 지식과 경험, 역량이 확장되는 만큼 리더가 아닌 그들 스스로가 문제를 해결할 수 있는 수준으로 성장할 수 있게 됩니다.
4) 문화 설계자(Culture Builder)
이 과정에서 문화가 형성됩니다. 옆에 있는 동료를 경쟁자로 여기게 할 것인지? 아니면 함께 공유하며 성장의 동반자로 여기게 할 것인지를 정하게 되는 것이죠. 도전하는 문화를 갖게 할 것인지? 안주하는 문화를 갖게 할 것인지?는 리더가 어떤 문화를 중요하게 여기는지에 따라 달라지게 됩니다.
④ The Leader의 행동
The Leader가 위와 같은 역할을 수행하기 위해서는 다음과 같은 행동을 실천해야 합니다.
1) 커뮤니케이션
커뮤니케이션에는 3가지 있습니다. 명확함과 다양함 그리고 투명함이죠.
명확한 커뮤니케이션은 비전과 목표를 명료하게 전달하는 것을 말합니다. 리더가 정한 비전과 목표의 의도를 듣는 구성원 입장에서 이해했는가? 라고 질문해 보면 알 수 있습니다.
두번째 커뮤니케이션은 다양함입니다. 나와는 다른 의견과 반대 의견을 들었는가? 그들의 관점 중 내가 반영해야 할 의견을 찾았는가? 로 대변할 수 있죠.
마지막 세번째 커뮤니케이션은 투명함입니다. 서로의 지식과 경험, 관점이 다를 경우 동일한 의사결정을 다르게 해석할 수 밖에는 없게 됩니다. 이때 필요한 것이 정보 공유이죠. 서로가 가진 정보를 투명하게 공유하며 구성원이 내 의도와 목적을 이해할 수 있도록 돕는 것을 말합니다.
2) 결단력 있는 리더십
커뮤니케이션을 통해 모두의 동의를 구하라는 것은 아닙니다. 그것은 불가능하거든요. 대신 내가 최선을 다해 커뮤니케이션을 한 이후 책임감 있게 결정을 내리고 실행하는 것이 필요하죠. 의사결정을 하기 전까지는 리더가 자신과 반대되는 의견을 끝까지 들으며 자신의 의사결정을 되집어 봐야 하고, 의사결정 단계에서는 가장 좋은 결정을 통해서 구성원 모두에게 명확한 메시지를 전하는 것이 바로 결단력입니다.
3) 롤모델이 되기
구성원이 리더를 보며 리더가 되기를 바라고 있나요? 아니면 리더가 되기를 거부하고 있나요? 이 질문에 답변하기 위해서는 리더가 스스로의 모습을 관리할 수 있어야 합니다.
-리더가 된 이후의 일을 하는 내 즐거운가요?
-리더가 된 이후 성장하고 있나요?
-더 큰 영향력을 발휘하고 있나요?
-더 높은 수준이 되었나요?
-일을 떠나 삶에서도 행복한가요?
4) 신뢰 구축
가장 중요한 것은 ‘말과 행동의 일치’입니다. 리더가 언제 신뢰를 얻게 될까요? 목표를 달성할 때? 인정과 칭찬을 할 때? 구성원들에게 좋은 보상을 줄 때? 가 아닙니다. 리더가 일상에서 자신의 말과 행동이 일치하는 모습을 보일 때가 바로 신뢰를 얻는 때입니다.
⑤ The Leader가 유의해야 할 부분
탁월한 리더가 되기 위해서는 다음을 주의해야 합니다.
1) 권위주의적 태도 경계
자신의 생각만이 무조건 맞다는 생각과 그 반대 의견들에 대한 지나친 통제는 더 나음으로 나아가는 모든 것을 막습니다.
2) 구성원 개개인의 니즈 무시 금지
구성원 각각의 니즈를 무시하는 순간, 구성원들은 조직과 리더가 아닌 자신을 위해서 일을 하기 시작합니다. 리더의 관점에서 틀렸다 하더라도 그들의 의견을 듣고, 조직의 비전과 연결시키는 것이 필요합니다.
3) 번아웃 방지
리더가 여유를 잃어버릴 때 조직과 구성원 모두는 위축될 수 밖에 없습니다. 리더에게 지원과 도움을 요청할 수 없고, 리더의 눈치를 보게 되거든요. 행복하지 않은 리더가 구성원들을 행복하게 할 수 없고, 성장하지 않는 리더가 구성원들의 성장을 지원할 수 없기 때문입니다.
4) 피드백과 회피 금지
리더가 성장하는 방법은 ‘지식과 스킬’을 학습하는 것이 아닙니다. 실무형 리더에게는 스킬 학습이 더 나은 성과를 만들어 내는 방법이 되기도 하지만, 결론적으로 1인분의 성장이 될 뿐이죠. 이런 성장을 위해 리더는 구성원들로 부터 피드백을 받을 수 있어야 합니다. 그리고 나에게 다른 관점을 가질 수 있도록 도와준 피드백을 준 구성원에게 감사함을 전할 수 있어야 하죠. 반대로 구성원의 성장을 돕기 위한 솔직하고 배려있는 피드백을 줄 수 있어야 합니다.
5) 책임 회피와 사리사욕을 위한 의사결정 금지
리더가 가장 크게 신뢰를 잃어버리는 순간이 2가지 있습니다. 하나는 ‘책임을 회피’ 하는 것이고 다른 하나는 ‘자신을 위한 의사결정’을 할 때입니다. 리더가 책임을 회피하게 되면 그 책임은 오로지 구성원들이 가지게 됩니다. 리더만 안전해 지는 상황이 놓이게 되는 것이죠. 또 하나 리더가 자신의 이익을 위한 의사결정을 하게 되면 그 이익을 가져가야 할 조직, 구성원 그리고 고객에게 피해를 줄 수 밖에는 없게 됩니다. 리더는 자신을 위함이 아닌, 조직과 구성원 그리고 고객을 위한 의사결정을 해야 합니다. 그리고 조직과 구성원, 고객이 리더에게 성과와 성공을 돌려줘야 하죠.
⑥ 결론
지금 우리나라의 모습을 보며 ‘The Leader’가 누구인가? 라는 질문을 던지지 않을 수 없습니다. 돌에 맞는 사람도, 돌을 던지는 사람도 The Leader인가? 아니면 자신을 위한 행동을 하고 있는 것은 아닌가? 라는 생각 말입니다.
‘조직을 위한 명확한 비전이 있나?’
‘그 비전과 문제를 충분히 소통해 본 적이 있나?’
‘지지자 뿐만이 아닌 반대 의견과 다른 의견을 수렴해보려고 노력한 적이 있나?’
그리고 ‘스스로의 말과 행동을 피드백해본 적이 있나?’ 라는 질문과 함께 말입니다.
The Leader는 조직의 성공을 이끄는 가장 중요한 역할을 맡고 있습니다.
리더가 누구냐에 따라 조직의 미래가 달라지기 때문이고, 리더가 조직의 방향성을 정하는 사람이기 때문입니다. 스스로 실행할 수 있는 것은 없지만 조직의 미래를 정하고, 현재의 행동을 결정하는 사람이 리더이기 때문이죠. 하지만 리더십의 실패는 리더 한 사람만의 책임이 아닙니다. 팀원들의 적극적인 참여와 지원 뿐만이 아니라 솔직한 피드백과 다른 관점을 제공해 주는 동료가 필요할 뿐이죠. 그들과 함께할 때 조직이 변화할 수 있습니다. 리더로서 내가 어떤 행동을 실천하고 있는지, 그리고 팀원으로서 내가 리더를 어떻게 지원하고 있는지 오늘 한 번 돌아보는 건 어떨까요? 훌륭한 리더십은 결국 조직 구성원과 리더가 함께 만들어가는 것입니다.
구성원들은 리더가 조직을 올바르게 이끌어가도록 지원해야 합니다.
1) 리더가 더 나아질 수 있도록 솔직하고 적극적인 피드백을 제공해야 합니다.
2) 각자의 역할에서 책임감을 가지며 내 일과 네 일이 아닌, 조직의 성장과 성공을 위한 일을 하며 리더의 부담을 줄여줘야 합니다.
3) 동의하지 않더라도 올바르게 의사결정한 리더의 결정과 비전을 믿고 협력합니다.
4) 스스로 학습과 성장을 통해 개인의 성장과 함께 조직의 성장에 기여합니다.
그리고 이렇게 성장한 구성원이 Next The Leader 가 되더라고요
[Insight _ 함께 읽으면 좋은 정보와 글]
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이번주는 질문이 없어서 쉽니다.
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[책 추천]
한 의 책을 추천합니다. 엔비디아의 조직문화를 다룬 ‘더 라스트 컴퍼니‘입니다.
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※ 더 라스트 컴퍼니 (반도체 제국, 엔비디아가 일하는 방식)
‘조직문화가 탁월하면 기업은 성공할 수 있나?’ 이 질문은 조직문화 워크샵을 할 때마다 받는 질문입니다. 제 대답은 간단하죠.
“조직문화는 그 기업의 과거와 현재, 그리고 미래입니다. 그리고 가설이죠. 기업이 조직문화로 성공했다면 그 조직문화라는 가설을 증명한 것이고, 아직 성공하지 못했다면 우리의 조직문화로 기업의 성공을 이끌어 가겠다는 가설이라는 의미입니다. 기업이 성공하는 방법은 정말 다양합니다. 그 중 하나가 조직문화일 뿐이고 다른 하나는 리더십이나, 탁월한 제품과 서비스일 수도 있겠죠. 좋은 조직문화는 없습니다. 단지, 성공한 기업들이 가진 조직문화를 파헤치다 보면 우리에게 필요한 조직문화가 보일 뿐이죠. 그걸 적용해서 성공으로 연결하느냐? 하지 못하느냐?에 따라 좋은 문화와 무의미한 문화로 나뉠 뿐입니다.”
엔비디아의 조직문화가 탁월한가? 라는 질문도 동일합니다. 단지, 엔비디아는 지금의 조직문화로 현재의 성공을 만들어 왔을 뿐이고, 미래의 성공까지 만들어 가기 위해 노력할 뿐이죠. 그들의 문화는 크게 4가지 입니다.
1) 모두가 같은 방향을 보는 원 아키텍처(One Architecture) 문화
2) 위계 질서, 1:1 보고 없는 원팀(One team) 문화
3) 파일럿 인 커맨드(Pilot in Command, PIC) 시스템
4) 자유롭게 파견되고 복귀하는 용병(loan) 제도
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다음 주에는 ‘나사’의 기업문화를 다룬 책을 소개해 드릴께요.
