조직문화 큐레이션 _ 스타트업 PRINCIPLE 5+2

스타트업을 운영하기 위해 고민해야 할 것들

by 그로플 백종화

Oct 4. 2021

채용팀이 인생에서 최고의 성공사례는 ‘배우자’를 선택하는 것이고, 인재개발팀의 최고 성공사례는 ‘자녀 양육’ 입니다.

HRer 가 모이면 가끔 이런 이야기를 하곤 합니다.

일과 삶에서 자신의 실력이 드러나는가? 라는 관점이죠. ㅎㅎㅎ

HR lead와 HRD, coach로서 오랜 시간 활동을 하다보니, 이 관점에서 배우자와 자녀에 대한 생각을 안 할 수는 없겠더라고요. 뭐 제 판단이 아닌, 미래에 누군가가 판단해 주겠지만요.

그 누군가는 배우자와 자녀겠죠~

유다v님의 브런치 글을 읽을 때 마다 참 많은 경험들을 배우곤 합니다.

이번에도 그 글을 보면서 이런 저런 생각들을 해볼 수 있었는데 그 내용들을 정리해 봤습니다.

아래 유다v님의 글 (관점)을 먼저 읽어 보시고, 제 글을 읽으시면 조금 다양한 관점들을 이해하실 수 있을 것 같습니다. 유다님 ~ 너무 좋은 내용으로 글을 써주시는 분 이시거든요~

[참조 글]

초기 스타트업의 5가지 조직 체계

https://brunch.co.kr/@goodgdg/83

이후로는 같은 구조에서 제 관점을 정리해 봤습니다.

① 채용 : 누구를 채용할 것인가?

요즘에는 조직을 운영할 때 모든 것을 다 내재화 하려고 하지 않습니다.

대기업도 그런 모습을 보여주려고 하죠. 우리가 꼭 해야 하는 일에 집중하고, 그렇지 않은 일들은 외부에 맡기며 함께 일하는 것. 이것이 효율을 올리기도 하지만, 더 잘하는 조직과 함께 하며 성장하는 방법이기도 합니다.
1) 이때 중요한 것은 어떤 역할이 우리 조직에 필요한가? 그리고 그 역할을 어떤 사람에게 맡길 것인가? 를 결정하는 것입니다.
2) 저자는 핵심 역량을 외주에 맡기지 않는다와 동기부여 수준이 높은 사람을 뽑는다라는 기준을 제안합니다. 이 또한 동의하고요.
3) 제가 보는 관점은 현재 역할을 수행하는 사람을 뽑는 것이 아니라, 더 성장할 수 있는 사람을 뽑는다는 것 입니다. 이를 위해 Growth mind set을 가진 인원을 뽑으려고 노력하죠. 그리고 Fixed mindset을 가진 인원은 아무리 실력이 뛰어나고 성공 경험이 있다고 하더라도 배제합니다.
4) 우리 회사의 기준은 무엇인가요? 아마도 조직문화와 인재상이 있다면 그에 fit한 사람을 뽑으려고 하실 것 같습니다. 하지만, 채용은 현재가 아닌, 미래 관점에서 뽑아야 한다는 것을 꼭 기억해 주세요.

② 평가 / 보상 : 모든 구성원에게 기대하는 기대값은 무엇인가? 누구에게 그리고 어떤 기준에서 인정과 칭찬, 피드백을 할 것인가?

평가와 보상을 한다는 말은 우리가 어떤 목표에 시간을 사용하고, 집중할 것인가?를 정하는 것 입니다.
1) 만약 개인의 역량과 성과를 중요하게 여기는 수퍼스타 인재상을 갖고 있다면, 개인 평가를 하는 것이 맞겠지만 동료들간의 협업과 팀 목표를 위한다면 팀 평가나 팀과 동료를 위해 기여하는 구성원을 높게 평가해야 겠죠.
2) 평가와 보상은 그래서 구성원들이 어떻게 일하고, 행동하고 무엇을 바라보게 할 것인가를 정하는 방향타가 됩니다. 쉽게 생각하시면 안되거든요. 개인 평가는 개인주의를 팀 평가는 프리라이더를 양산할 수도 있다는 것을 꼭 기억해 주세요.

3) 마지막으로 피드백이 포함되어야 합니다. 회사와 직원, 리더와 팀원 그리고 동료간에 인정과 칭찬, 그리고 피드백을 어떤 기준과 방법으로 주고 받을 것인가를 정의해야 하죠. 평가는 과거지향입니다. 하지만 우리가 중요하게 여기는 것은 채용과 마찬가지고 미래를 향해야 한다는 것이죠. 평가와 보상이 과거에 머무는 것이 아니라, 인정과 칭찬 그리고 피드백을 통해 미래 성장을 향하도록 말 입니다.

③ 팀 체제와 R&R : 팀의 조직구조는 어떻게 할 것인가? 그리고 각각의 구성원들에게 어떤 책임과 권한을 줄 것인가?

조직이 커져가면서 가장 중요하게 여겨야 할 부분은 무엇일까요? 바로 조직도 입니다.
1) 크게 본다면 애플처럼 직무 중심의 기능조직으로 할 것인가? 아마존 처럼 공동의 목표를 중요하게 여기는 미션 조직으로 만들 것인가? 말이죠.
2) 조직구조가 먼저인 이유는 조직구조가 R&R를 그리는 전제이기 때문이고, 일하는 방식과 어떤 역량을 갖춘 리더를 세울 것인가를 정하는 기준이 되기 때문입니다. 목적 조직은 가능한 제너럴리스트를, 기능 조직은 해당 직무의 최고 전문가를 세우게 되거든요.
3) 이때 하나가 더 있습니다. 상시조직이 아닌, 프로젝트성 조직이죠. 애자일팀이나 TF팀이 이에 해당하는데, 조직의 주요 이슈를 해결하기 위해 각기 다른 조직에서 파견된 해결사 들이 모여 짧은 시간에 이슈를 해결하는 것이죠.
4) 이처럼 조직 구성을 결정할 때 중요하게 여겨야 하는 부분은 우리 고객의 니즈를 어떤 조직구조로 가장 잘 채워줄 수 있는가? 입니다. 고객의 의견을 서로 미루는 것이 아니라, 누가 고객이 원하는 이슈를 해결할 것인가가 명확하게 나타나야 한다는 의미입니다.
5) 이를 R&R로 표현할 수도 있겠죠. 각 개인과 조직에게 기대하는 목표가 결정되고, 그 목표를 달성하기 위해 어디까지 책임과 권한을 부여할 것인지? 를 정할 수 있다는 것을 꼭 기억해 주세요. 이를 위해 조직에서는 직무기술서를 운영하기도 합니다. 각 직무에서 꼭 해야하는 역할과 필요한 역량을 의미하는데, 이보다 더 중요한 것은 ‘나와 우리 조직이 하는 일이 어떤 영향과 의미를 가지고 있는가?’ 를 이해하는 것 입니다. 예를 들어, 리더십 강의를 하는 과업의 실행이 아닌, 리더십 강의가 우리 조직의 리더들의 성장과 성공을 지원하면서 그 리더들이 팀원들의 성장과 성공을 도울 수 있도록 하는 역할이라고 이해하는 것이죠. 나와 우리 팀의 기여를 정확하게 알아야 한다는 것 입니다.

④ 의사소통 구조 : 정보의 생성, 전달 그리고 공유를 어떤 방식, 도구를 활용하고, 누구에게 까지 할 것인가?

비즈니스에서 의사소통이라 함은 ‘목표 설정과 과업의 실행 과정에서 발생하고, 필요로 하는 정보를 서로에게 어떻게 공유할 것인가?’ 를 정하는 규칙입니다.
1) 회의 규칙, 1 on 1 규칙, 내/외부 정보의 공유, 의사소통 tool, 과업 히스토리 공유 등이 모두 이에 해당합니다.

2) 리더는 경영진 회의나 내부에 흐르는 정보들을 팀원들에게 어떻게 공유할 것인가? 팀원은 자신의 과업 진척과 장애물, 중간 결과물들을 리더와 동료들에게 어떻게 공유할 것인가? 과업을 하면서 필요한 정보들을 누구에게 물어볼 것인가? 그리고 누구에게 어디까지의 정보를 공유할 것인가?를 정하는 기준이 되겠죠.
3) 이때 포인트는 개인이 가진 지식과 경험, 노하루를 어떻게 공유할 것인가? 입니다. 즉, 모든 구성원들이 가지고 있는 정보의 공유 체계를 잡는 것이 중요하다는 것이죠. 이때 좋은 방법은 1~3개월에 1번씩 자신의 성공사례, 실패사례, 일하는 방식을 동료들에게 pt하며 학습하는 방법입니다. 의외로 우리 안에 수많은 경험과 능력들이 있다는 것을 그때 알게 되더라고요.

⑤ 의사결정권 : 최종적으로 업무 단위에서 누가 의사결정권을 가지는가? 그 과업의 최종 책임자는 누구인가?

저자가 제안하는 마지막 5번째는 의사결정권 입니다. 스타트업 초기에는 팀원에게도 상당한 의사결정권을 부여하기도 합니다. 이유는 해야할 과업이 너무 많기 때문에 리더가 하나하나 의사결정을 내려줄 때 까지 기다리지 못하거든요.

1) 스타트업에서 시작한 직원들이 빠르게 성장하는 이유는 여기에 있습니다. 부족하지만, 자신이 의사결정을 할 수 있는 기회를 얻으면서 실패와 성공을 맛보게 되거든요.
2) 하지만 반대로 준비되지 않은 구성원에게 의사결정권을 주면서 좀 더 성공할 수 있는 기회를 낭비하거나, 구성원들에게 부담과 실패의 트라우마를 던져주기도 합니다.
3) 의사결정을 부여한다는 의미는 책임감을 가지고 신뢰할 수 있는 행동을 반복하는 구성원이 그 역할을 수행할 수 있는 실력을 갖추었거나 갖추기 위해서 끊임없이 노력하고 있을 때 가능합니다.
4) 동기는 넘치나 역량이 부족한 신입사원에게는 조금 더 디테일하게 지시하고, 피드백을 주면서 의사결정권을 리더나 선배가 가지고 있는 것이 좋습니다. 단, 그 직원이 조금씩 성장하는 모습이 보이고, 그 역량을 갖추고 있다면 조금은 부족하더라도 권한을 위임해 줘야 하고요. 그렇게 그가 성장할 수 있기 때문입니다.
5) 참, 저자는 중요한 이야기를 하나 해주시더라고요. ‘결정된 사항을 대표 / 팀장이 마음대로 번복하지 않는다.’ 라고요. 리더가 이미 의사결정 된 내용에 대해 주관적인 생각으로 번복을 하게 되면 구성원들은 더 이상 생각하고 주도적으로 일하려고 행동하지 않기 때문입니다. 현재가 아닌, 미래 관점에서요.