한 입 리더십 _ 백종화의 원온원 역사

원온원의 역사

(부제 : 내가 경험한 원온원)

지금은 '성장과 성공을 돕는 원온원' 이라고 말하지만 제게는 몇 가지 경험들이 히스토리로 남아 있습니다. 그리고 그것들이 모여서 원온원이라고 부르게 되었고요. 최근 이 질문을 제게 해주신 분들이 많아서 제 경험들을 잠시 꺼내보게 되었습니다.

1 KRS (Key man Reproducing System)

아주아주 오래된 이랜드에서 배운 KRS는 도제식 학습 방법입니다. 일반적으로 생각하는 도제 교육보다 조금 더 메뉴얼화 되어 있다는 강점이 있는데요. 신앙 훈련 중의 하나인 네비게이토 방식의 학습 방법으로 직무 교육과 함께 성과 습관 교육을 함께 했기 때문입니다. 특히, A급 인재에게는 A급 선배를 매칭한다는 기본 전제하에 움직이기 때문에 제대로 배울 수 있는 기회가 되죠. 기본으로 6개월 길게는 수년에 걸쳐서 선배와 1:1 로 매주 1번씩, 1시간 이상 만나서 선배의 커리큘럼과 성공, 실패 사례를 듣고 과제를 해야 합니다. 그리고 후배들은 자신의 업무적 / 신앙적 / 개인적 고민을 공유하고 선배와 함께 토론하죠.

이랜드 핵심인재들의 인재프로파일을 보면 A라는 직원을 누가 KRS 해줬는지, 또 A라는 직원이 어떤 후배를 KRS 했는지 기록이 남기도 합니다. 하나의 성장 계보가 되는 것이죠. 목적은 하나, 자신이 가진 지식과 경험의 70~80%를 후배에게 공유하고 가르쳐야 하는 것입니다. 즉, 후배를 성장시키기 위해서 선배가 자신이 가진 지식과 경험을 정리하고, 공유하는 것이죠. 저도 그렇게 배웠고, 제 후배들을 그렇게 성장시켰고 또 제가 이 제도를 운영하며 버전업 하고, 각 계열사에 확산하는 과업을 진행했었기에 제게는 '고민과 지식을 공유하고, 타인을 성장시키는 것'이 자연스러웠습니다.

2 Coaching

처음 팀장이 되었을 때가 2007년 입니다. 남들보다 조금 빠르게 팀장이 되었는데요. 그때 첫 팀원이 4명이었습니다. 그리고 그 팀원 중에 한 명이 '팀장님 처럼 되고 싶지 않아요.' 라고 손을 들고 타부서로 이동을 했습니다. 그때 제 리더십을 다른 관점에서 봐야 겠다는 생각을 하게 되었죠. 그래서 내돈 내고 코칭을 배우기 시작했습니다. 그 당시는 코칭이 그렇게 알려지지는 않았었거든요.

코칭을 배우고, 코칭 자격을 딴 이후로는 회사에서 코칭을 사용하고, 코칭을 확산하는데 시간을 많이 투입했습니다. 전사 HR 담당자들에게 메일을 보내 코칭 스터디를 하자고 꼬시기도 했었죠. 당시 15명 정도의 선후배들이 모여서 퇴근 후 모여 김밥을 먹으며 코칭을 학습했었네요. 초기에 코칭을 배웠던 터라 조직안에서 코칭을 확산하는 과업도 제가 담당할 수 있었습니다. 그런데 이렇게 모여서 스터디를 하는 것을 당시 CHO와 회사는 모르고 있었습니다. 이랜드가 자발적으로 모여 학습하는 문화를 가지고 있었는데, 이 학습을 자랑하고 다니지는 않았거든요. 그래서 제가 활용하는 원온원의 근간이 코칭 대화가 되었습니다.

3 CFR (Conversation, Feedback, Feedforward)

2019년 이랜드를 퇴사하고, 스타트업인 블랭크코퍼레이션으로 첫이직을 했습니다. 6월 3일이 첫 출근일이었던 것으로 기억하는데, 6월 4일 첫 타운홀 미팅 때 회사는 OKR을 통해서 조직의 성과를 만들어가자고 이야기를 하더라고요. OKR을 그때 처음 들었습니다. 그런데 듣다보니 이미 이랜드에서 하던 것과 비슷하더라고요. 이랜드에서는 Object = BHAG 라고 부를 뿐이었고요. 그래서 학습을 하고, 직원들의 OKR 사용법을 보다가 조금 더 잘 사용할 수 있는 다양한 도구들을 만들기 시작했습니다. 만들었다기 보다는 이미 있던 도구들을 블랭크에 맞게 재조립하기 시작했죠.

AAR, AAP, 월 / 분기 피드백 미팅 등이 바로 그것입니다. 이것을 구조화하고, 새로운 경력직원이 입사할 때, 퇴사할 때, 성과 평가 중간 피드백 면담을 할 때, 성과 평가 면담을 할 때 등등으로 구조화하고 질문과 대화모델을 만들어서 사용하기 시작했습니다. 그리고 CFR로 원티드 등에서 강의를 하기 시작했죠. 이때 제가 사용하던 CFR은 KRS와 Coaching이 접목된 혼합버전이 되어 버렸습니다.

4 원온원, 1ON1

지금은 원온원이라 부르는 단어를 사용하기 시작했고, 22년 4월에 원온원 책을 출간하게 되었습니다. 2~3년 동안은 원온원이라는 주제의 책이 제 책 하나였는데, 지금은 4권 정도 되는 것 같습니다. 모든 책을 다 읽어 봤는데, 각자가 가진 강점이 있더라고요.

제가 쓴 책 '원온원'의 강점은 '메뉴얼'입니다. 즉, 다양한 상황에서 리더가 어떻게 원온원 대화를 이끌어 갈 수 있을까? 어떤 질문을 할 수 있을까? 에 대한 제 방법지 들이 담겨있는 것이죠. 초판에는 KRS가 4강에 담겨있었는데, 개정판에는 이 부분을 빼고 대화 모델을 추가했습니다. 이유는 원온원을 일반 기업들에 적용하다 보니, 가장 어려워 하는 부분이 대화모델이라는 것을 알게 되었기 때문입니다.

질문을 몰라서 원온원을 못하고, 경청을 못해서 원온원을 힘들어하는 것이 아니라, 대화를 어떤 구조로 끌어가야 할지 몰라서 였다는 것을 알게 되었거든요. 그래서 저는 요즘 원온원 워크샵을 할 때면 '상황에 맞는 대화 구조를 만들어 내는 연습'을 많이 합니다. 그래서 원온원을 하시더라고요.

5년 째 원온원을 함께 연습하는 기업도 있고, 이제 시작하는 기업도 있습니다. 그렇게 쌓여가는 원온원이 이제는 피드백과 연결되면서 더 파괴력이 생기는 리더십이 되더라고요.

원온원을 잘하면 '팀원과 리더 모두가 성장하고 성공할 수 있습니다.' 라고 말할 수 있을 때 까지 조금 더 해보려고 합니다. 참, 저는 원온원을 다단계라고 웃으며 말합니다. CEO가 임원을 원온원해야 하고, 임원이 팀장을 그리고 팀장이 팀원을 원온원해야 하거든요. 그리고 내부 말고 저처럼 외부 코치나 멘토와 함께 원온원을 하면서 더 강력해 질 수 있고요. 그렇게 설계를 해보면 좋겠습니다.

#원온원 #1ON1 #리더십