한 입 리더십 _ 메타인지에 대한 오해와 이해
성장하는 사람들의 특징 '메타인지에 대한 오해와 이해'
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“나를 아는 것이 성장을 만든다”
많은 사람들이 메타인지를 ‘자기 객관화’ 또는 ‘내 현실을 직시하는 것’이라고 이해합니다. 물론 틀린 말은 아닙니다. 하지만 그것은 메타인지의 일부일 뿐입니다.
저는 '메타인지는 절대적인 기준이 있는 개념이 아닌 항상 상대적이고, 역할과 상황에 따라 계속 바뀌어야 한다.'고 생각합니다.
리사 손 교수님의 이론을 빌려보면, 메타인지는 크게 다음 두 가지로 구성됩니다.
1 모니터링(Monitoring)
내가 무엇을 알고 있고 무엇을 모르는지, 내 강점과 약점은 무엇인지 인식하는 능력입니다. 예를들어, ‘이건 내가 모르는 주제야.’ ‘이 일은 혼자 하면 위험하겠어.’와 같은 판단이 가능한 능력입니다.
2 컨트롤(Control)
그 인식을 바탕으로 ‘의식적으로 행동을 조절’하는 능력입니다. 예를 들어, ‘(이전에는 하지 않았던) 몰랐던 부분은 질문하고 확인해야지.’ ‘(지난번에는 검토를 하지 않아서 놓친게 많았으니) 이번에는 실수하지 않기 위해 다시 한번 검토하자.’
여기서 중요한 점은 이 모니터링과 컨트롤은 ‘상대적 기준’에 따라 바뀐다는 것입니다. 그리고 상대적인 기준은 기대와 역할, 목표와 과업에 따라 달라집니다.
예를 들어,
1) 회사에서 내가 맡은 역할
2) 가정에서의 책임
3) 내가 해야 하는 과업과 기대되는 행동
이런 기준들이 바뀌면, 내가 인지해야 할 것과 조절해야 할 행동도 함께 달라져야 합니다. 이 변화에 유연하게 반응하고 조정할 수 있는 사람이 바로, '메타인지가 잘 되는 사람이자 성장하는 사람'입니다.
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그런데 일상에서 메타인지가 잘 작동하지 않을 때도 많이 있습니다. 상황일 수도 있고, 사람일 수도 있죠. 다음과 같은 상황에서는 메타인지가 작동하지 않거나 멈추게 됩니다.
1) ‘나는 이미 다 해봤어’ 라는 태도
이때 새로운 기준을 받아들이지 않으려고 합니다.
2) ‘문제는 나 외부에 있다’고 생각할 때
이때 자기 조절의 책임을 외부로 전가하며 내 행동의 변화가 수반되지 않습니다.
3) ‘내 역할에 대한 인식’이 부족할 때
이때는 나에게 기대되는 행동이 무엇인지 모르기 때문에 내가 해야 할 행동과 하지 말아야 할 행동, 학습해야 할 행동에 대한 인지가 되지 않습니다.
4) ‘스스로 조절이 안 된다’고 느낄 때
이때는 감정과 행동의 통제가 어려워지는 상황입니다. 즉, 이성적 사고가 불가능하기 때문에 메타인지가 안되죠. 이 상황을 피하는 방법은 '잠시 불안전한 감정을 주는 환경과 사람을 떠나있는 것'입니다.
5) ‘더 높은 목표와 기준을 두려워하며 회피’할 때
→ 현재와는 다른 지식과 역량을 요구하게 되는 상황을 회피하면서 자신이 학습해야 할 것과 부족한 부분을 만들어내지 않으려고 합니다.
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메타인지로 성장한 리더의 사례를 저는 많이 경험합니다.
한 리더는 리더십 다면진단(360도 피드백)을 통해 다음과 같은 피드백을 받았습니다.
“전략적으로 생각하지 않고, 현재 일 중심으로만 판단한다.”
“구성원들에게 기대나 방향성을 명확하게 전달하지 않는다.”
이 피드백을 통해 리더는 자신의 리더십(모니터링)에 문제를 인식했습니다. 그리고 이후, 전략적 사고를 기르기 위해 다음과 같은 '의식적 행동(컨트롤)을 시작했습니다.
1) 매주 조직 전략 리뷰 회의 참석 및 요약 정리
2) 구성원과의 1:1 미팅에서 ‘우리 팀의 전략 목표에 이 일이 어떻게 연결되는가?’를 질문하는 루틴 형성
결과적으로, 이 리더는 조직의 목표와 구성원들의 과업을 잘 얼라인하는 리더로 재평가 받기 시작했고, 맥락을 잘 전달하는 리더가 되었습니다. 그렇게 자신의 리더십 성장이 조직 전략과 더 밀접하게 연결되기 시작하게 된 것이죠.
메타인지로 성장한 팔로워의 사례도 있습니다.
한 팀원은 반복적으로 같은 실수를 했습니다. 업무를 시작할 때, 늘 바로 행동에 들어갔고 중간에 자신의 생각과는 다르게 일이 어그러지는 경우가 자주 발생했습니다.
리더는 구성원과의 업무 피드백을 통해 이렇게 말했습니다.
“이 업무의 목적과 기대 결과를 먼저 생각해봐. 결과를 예측하지 않으면, 과정에서 길을 잃기 쉬워.”
이 팀원은 처음에는 ‘그냥 기존에 하던 대로 하면 되는 것 아닌가?’라고 반응했습니다. 하지만 이후 자신의 업무 습관을 모니터링하고,
다음과 같은 의식적 행동(컨트롤)을 시작했습니다.
1) 일을 시작하기 전, 지금 맡은 과업의 목적과 예상되는 최종 결과물을 스스로 문서에 먼저 써보기
2) 상사와 먼저 목적 / 최종 결과물 / 예상되는 리스크를 먼저 소통하고, 업무를 시작
이러한 작은 변화가, 실수를 줄이고 일의 완성도를 높여주었습니다.
이 팀원은 자신이 몰랐던 점을 ‘인식하고’, 그것을 ‘조절’한 덕분에 성장의 계기를 만들 수 있었던 것입니다.
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진짜 메타인지는 ‘역할을 기준으로 나를 바라보고, 나를 조정하는 능력’ 입니다. 왜 나를 조정해야 할까요? 그것은 '성장해야 하기 때문' 입니다.
쉽게 말해서 1년차 HR 담당자와 10년차 HR 담당자에게는 다른 수준의 결과물과 일하는 방식을 기대합니다. 경력과 연봉의 차이가 있기 때문이죠. 회사와 직무마다, 그리고 리더와 동료마다 각자 다른 기대를 나에게 보여줍니다. '조직 사회'이기 때문이고, 학교와 다르게 '내 결과물이 조직과 동료의 성과에 영향을 주기 때문' 입니다. 즉, 내가 만들어 낸 성적표가 나의 등수 뿐만이 아니라 동료와 조직의 등수에도 영향을 미치기 때문인거죠. 그리고 그 등수는 기업의 생존, 직업인으로서의 내 가치를 보여주기도 합니다.
메타인지는 고정된 성격이 아닙니다. 기대와 역할이 바뀌면 나에 대한 인식도 바뀌어야 하고, 그에 맞는 행동도 조정되어야 합니다. 나에게 기대되는 기준과 목표에 맞춰 스스로를 모니터링하고 컨트롤하는 사람이 바로 성장하는 사람이며, 지속적으로 신뢰받는 리더입니다.
그 중에서 가장 빠르게 성장하는 사람은 '타인의 기대보다, 내가 나에게 거는 기대가 더 큰 사람'이지 않을까 합니다. 외부에서의 동기보다 내부에서의 동기가 더 큰 영향을 주니까요.
#메타인지
