한 입 리더십 _ 인사철학 4 모든 사람은 다릅니다

네번째 인사 철학 ④ 모든 사람은 다릅니다. 이때 공유한 컨셉은 '동기부여입니다' 그 중에서 내재적 동기부여와 외재적 동기부여에 대해 이야기를 나눴네요.

인재를 바라보는 관점에서 특히, 직장에서 동기부여가 중요한 이유가 있습니다. 바로 스스로 행동하게 만드는 방법이 다르기 때문이죠. 스스로 사랑받고 있다고 느끼는 상황이 다르다는 '사랑의 언어'가 다르듯이 스스로 일을 하게 만드는 '동기'도 사람마다 다릅니다.

저희 집만 해도 다르더라고요. 우선 사랑의 언어를 보면

저는 '인정하는 말과 스킨십'입니다. 이 두가지 말과 행동을 통해서 사랑을 느끼죠. 딸은 선물입니다. 그래서 지금도 과자를 줄 때도, 선물받은 굿즈를 줄 때도 '하은아 선물' 이라는 말을 뻬먹지 않고 줍니다. 그냥 줄 때와 선물이라는 말과 함께 줄 때 표정이 다르거든요. 아내의 사랑의 언어는 '함께하는 시간과 봉사' 입니다. 제가 가장 좋아하는 일을 떠나 아내와 함께 대화하며 아내가 좋아하는 활동을 같이 하는 것 (대부분은 대화와 먹는 것) 그리고 아내를 위해 제가 청소, 빨래, 아침에 잘 때 조용히 커피를 타오거나 딸 학원과 학교 라이딩을 해주는 것 등에서 사랑을 느끼죠. 제가 가장 소중하게 여기는 시간을 아내를 위해 투자하는 것이니까요. 그러고 보니 3가족이 모여 사랑의 언어 5가지가 다 모이네요.

동기부여도 다릅니다.

내재적 동기부여는 직접 동기라 불립니다. '일을 수행하면서 얻는 도전감, 성취감, 확신과 같은 스스로 내재적 보상이 일의 촉진 요소가 되는 동기를 말합니다.

외재적 동기부여는 간접 동기라 말하는데, '일 자체가 아니라 일의 외부적 요인인 직무 환경을 통해 일하고 싶은 의욕을 불러일으키는 동기'를 말하죠.

모든 사람들은 내재적 동기와 외재적 동기를 모두 가지고 있습니다. 그런데 성격과 환경에 영향을 많이 받을 수 밖에는 없더라고요. 어떤 사람은 기질적으로 일 자체를 즐거워 하는 사람이 있고, 어떤 사람은 첫 직장에서부터 성공 경험과 함께하는 동료들을 통해서 일을 즐길 수 있는 습관을 배우기도 합니다. 저는 후자의 경우더라고요. 일 자체가 즐거웠다기 보다는 조직 문화와 함께 일했던 선배와 후배, 리더들이 좋았고 그들과 함께 일하는 것이 재미있었거든요. 그 과정에서 빠르게 성공 경험을 하게 되었고, 승진과 리더의 역할읋 경험하게 되었고요. 조직에서도 인정을 빠르게 받다보니 그 인정을 더 잘 받을 수 있는 환경을 만들어 가게 된 것 같습니다.

내재적 동기에는 3가지가 있습니다.

- (즐거움) 일 자체를 즐거워 하는가?

- (의미) 일을 통한 결과와 과정에서의 영향력을 이해하며 가치를 부여하는가?

- (성장) 일을 통해 자신이 성장하고 있음을 느끼고 인정하는가?

지금의 저는 이 3가지를 잘 연결해서 스스로 더 동기부여되기 위해 노력하고 있다고 생각합니다. 그래서 더 몰입하려 하고, 더 공부하려 하고, 더 많은 것을 나누려고 하더라고요. 아내의 말로는 '자기가 좋아하는 것을 하면서 돈도 벌고, 인정도 받는 덕업일치의 삶을 사는 몇 안되는 사람' 이라고 표현할 정도니까요.

그런데 직장을 다닐 때도, 번아웃의 시간을 빼고는 일 자체를 즐거워했었습니다. 어렵고 힘든 일도 좋아했고, 문제를 해결하거나 보고서를 쓰는 일, 부회장님 수행을 하는 일 또한 즐거워 했었습니다. 항상 그 일에 의미를 부여하려고 노력했었거든요. 그렇게 할 수 있었던 이유는 '기여와 공헌' 이라는 단어를 회사로 부터 배우고, 끊임없이 생각할 수 있었기 때문입니다.

- 내가 지금 속해 있는 조직과 고객, 동료에게 가장 큰 기여를 할 수 있는 것은 무엇일까?

- 그것을 위해서 내가 지금 학습해야 하는 것은 무엇인가?

- 그 결과물은 조직과 고객, 동료에게 어떤 긍정적 영향을 주게 될까?

내재적 동기는 즐겁게 일을 할 수 있고, 더 어렵고 새로운 일에 도전할 수 있는 힘이 되는 것 같습니다.

반대로 외재적 동기부여는 끊임없이 동기를 외부에서 공급해줘야 하더라고요.

- (정서적 압박) 타인의 기대에 부응하거나 질책을 회피하기 위해서 노력하는가?

- (경제적 압박) 보상과 처벌을 피하기 위해 일을 하느가?

- (타성) 어제도 했으니 오늘도 동일하게 하고 있는가?

특히 많은 리더와 구성원들이 '보상 - 연봉과 인센티브'로 동기부여를 논하곤 합니다. 저도 일부는 동의합니다. 그런데 보상으로 동기부여가 되는 것은 일시적이더라고요. 아주 거대한 보상이 아닌 경우에는 말입니다.

제 경우 1억, 10억, 30억이라는 큰 숫자가 아니면 '굳이' 그렇게까지 해야하나? 라는 생각을 할 수 밖에는 없습니다. 보상을 위해 동기를 끌어내려면 포기해야 하는 것들이 꽤 많이 있거든요.

또 하나, 보상으로 동기를 넣어주게 되면 다음에 더 큰 동기를 넣어주기 위해서는 더 큰 보상을 넣어줘야 합니다. 그리고 우리 조직보다 더 큰 보상을 주는 조직에 내 인재를 빼앗길 수 밖에는 없게 되기도 하죠. 모든 과업과 일을 보상으로 보게 되기 때문입니다. 이를 거래적 리더십이라고 합니다. 한계는 명확합니다. 회사와 리더가 줄 수 있는 보상이 없다면, 구성원을 움직이지 못하게 된다는 것이죠.

'모든 사람은 다르다.'는 원칙은 간단합니다. 성격도 다르고, 좋아하는 것도 다르고, 싫어하는 것도 다릅니다. 하나의 원칙, 하나의 프로세스 그리고 하나의 동기부여로 모든 구성원들을 만족시킬 수 없다는 것이죠.

그래서 리더는 구성원들의 동기부여 요인에 관심을 갖고 각자의 동기를 채워줄 수 있는 부분과 채워줄 수 없는 것을 구분하는 것이 필요합니다. 1ON1으로 말입니다.

특히, 내재적 동기부여 요인인 '즐거움, 의미, 성장' 이라는 가치에 조금 더 집중할 수 있다면 더 좋겠죠.