한 입 리더십 _ 브라운아웃, 번아웃 전조증상
브라운아웃(Brownout) 조용한 무기력의 그림자
(부제 : 번아웃의 전조증상)
1) 정의
브라운아웃은 번아웃의 전조증상이라고 말합니다. 전문적으로는 전력 공급이 감소하여 조명이 희미해지는 현상을 뜻하는데, 이 은유가 직장생활에 적용되어, 겉으로는 업무를 하고 있지만 동기 에너지가 소진되어 흐릿해진 상태를 표현하는 단어가 된 것이죠. 구성원이 퇴사하지는 않았지만, 열정과 몰입이 사라진 상태이며 외형적으로는 일하고 있지만 내면에서는 동기와 의미를 잃은 상태라고 말할 수도 있습니다. 번아웃과 조금 다른 점은 '그래도 자신의 일은 하고 있다?' 정도로 표현할 수 있을 것 같습니다.
2) 주요 증상
브라운아웃의 신호는 다양하게 찾을 수 있습니다. 그리고 주관적이기 때문에 정해진 기준표가 있지는 않죠.
감정적으로는 "일에 감흥이 없어졌어요", "그냥 시키는 것만 해요" 라고 말합니다.
행동적으로는 회의 때 적극성이 저하되는 모습을 보이고, 아이디어를 공유하는 횟수가 줄어들 거나 최소한의 응답만을 하는 모습을 보입니다.
특히 관계적으로 동료와의 대화가 감소하고 리더와 거리두기를 시전합니다.
이 과정에서 리더와 동료들은 회피적, 수동적인 태도를 보며 '변했다' '아픈가?' 라는 생각을 하게 되죠.
3) 구성원의 브라운아웃을 대하는 리더의 행동
구성원이 브라운아웃에 빠진 듯한 모습이 보인다면 구성원의 행동에 따라 리더는 3가지 행동을 해볼 수 있습니다.
첫째, 팀원의 정서적 온도 체크
매주 1:1 또는 간단한 감정 체크인 대화를 해보는 것입니다. 예를 들어,. “이번 주 일하면서 기뻤던 순간은?” "최근 피곤하거나 힘들어 보이는 표정이 자주 보이던데, 어떤 일이 있어요?" "걱정거리가 있나요? 이전과 다른 모습들이 보이는 것 같아서요"
이때 단순한 업무 피드백이 아닌 감정에 대한 공감이 핵심입니다.
둘째, 일의 의미와 영향을 생각할 수 있는 질문 / 대화하기
"요즘 어떤 일에 가장 의미를 느끼세요?"
"우리가 하는 일이 고객이나 조직에 어떤 기여를 한다고 느끼세요?"
구성원이 자신의 일과 조직의 목표를 연결할 수 있도록 대화를 나누는 것이 필요합니다. 이때 리더의 인정과 칭찬도 많은 도움이 됩니다.
"최근에 OO님이 VIP, 이탈고객, 비고객 데이타 분석을 해주셔서 내년 경영 계획에 반영할 수 있는 인사이트를 5개나 찾았어요. 고마워요"
셋째, 작은 변화와 동기부여 재점화
팀원의 상황에 따라 동기를 끌어 올릴 수 있는 기회를 제공하는 것입니다. 업무 재배치, 새 프로젝트 참여, 새로운 역할 기회 부여, 성장의 기회가 되는 학습 및 쉼의 시간을 주는 것 등이 이에 해당합니다. 가끔 조직이 반복해서 실패를 하거나 어려운 상황에 처할 때 구성원들이 브라운 아웃에 빠지는 경우가 있습니다. 구조조정이나 희망퇴직과 같은 상황을 옆에서 경험하고 조직에 남겨진 직원들에게도 그런 모습이 자주 보이죠. 이런 때 작은 성공 경험을 만들어 조직과 개인이 자기효능감 회복하도록 하거나, 일을 떠나 외부에서 웃으며 즐거운 경험을 함께하는 것도 도움이 됩니다.
4) 사례
“브라운아웃 상태였던 주니어 디자이너의 회복”사례를 공유해 보려고합니다. A사는 빠르게 성장 중인 스타트업이었습니다. 2년차 디자이너인 B는 초기에 열정적이었지만 최근 2~3개월간 의견도 줄고, 수동적으로 업무만 수행하게 되었습니다.
이런 모습을 관찰하던 리더는 초기에 실수를 하고 말았습니다.
“요즘 왜 이렇게 적극성이 없지?”라는 생각에 구체적인 업무 지시를 강화하기 시작했었거든요. 회의 때 “이건 왜 이렇게 밖에 안 됐어요? B님이 이번주까지 완성할 수 있다고 했던 작업이었잖아요.” 이 과정에서 B는 의견을 내지도 않고 묵묵히 리더의 피드백을 듣기만 했다고 합니다.
B의 상황을 업무적 관점이 아닌, 브라운아웃 관점에서 판단 후 리더는 1ON1 대화에서 정서적 접근을 하기 시작했습니다.
“B님 요즘 좀 지친 모습이 보여서… 괜찮아요?”
B는 “처음엔 제 의견이 반영돼서 좋았는데 요즘은 그냥 ‘디자인 해달라’는 요청만 받는 느낌이에요.” 라는 이야기를 전하더라고요. 리더는 전혀 인지하지 못했던 부분이었는데 말입니다.
이 대화를 통해서 ‘의견 제시하는 시간’ 을 회의 초반에 구성하기 시작했고, 작지만 의미 있는 프로젝트(PPT 디자인 가이드라인 리뉴얼)를 자율적으로 할 수 있게 해주었습니다. 그 작업은 B가 혼자서도 할 수 있는 과업의 레벨이었기 때문이죠. 그리고 주기적으로 “그 메뉴얼 우리가 이렇게 활용했어요!”라고 공유해 주기 시작했습니다.
5) 브라운아웃 대응을 위한 리더의 핵심 역할
구성원의 모든 문제를 리더가 해결해 줄 수는 없습니다. 하지만, 리더가 관심을 갖는 만큼 구성원에게 변화가 찾아오는 것은 맞죠.
- '정서적 공감자' 로서 구성원의 감정을 알아차리거나, 감정을 궁금해 하는 질문을 해보세요
- '일의 의미 연결자' 로서 구성원이 하고 있는 일과 결과물이 팀과 고객, 동료와 리더에게 어떤 가치가 있고, 어떤 긍정적 영향을 주는지 알려주세요.
- '성공 기회 설계자' 로서 구성원에게 작은 성공의 기회를 제공할 수 있는 과업, 프로젝트 또는 역할을 부여하고 인정과 칭찬을 해주세요.
이런 리더와 함께 일하는 복을 팀원들이 누려보길 기대합니다.
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